论文部分内容阅读
[摘 要]随着我国社会经济的转型升级，大型国有企业承擔着越来越重要的责任，同时也面临更为复杂的内外部发展环境。在这样的情况下，大型国有企业应该吸收和运用较为先进的管理理念，积极创新优化经营管理模式，才能提升经营管理水平，提高自身的综合竞争力，进而在激烈的市场竞争中取得长远的发展。大型国有企业加强经营管理的重要方式就是构建内部控制体系。内部控制体系能够规范权力运行、加强风险防范和内部人员的监督等，从而促进大型企业降低经营成本、增加经济效益。
[关键词]新时代;大型国有企业;内部控制体系构建
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.24.073
我国的大型国有企业是推动社会经济持续快速发展的主力军，在这一过程中发挥着非常重要的作用。然而，大型国有企业在实际经营管理时也会遇到各种问题，如果未妥善的解决将极可能影响到自身的发展，还会对经济市场的稳定产生消极作用。文章从内部控制系统总框架的构建、内部控制制度的完善两大方面探讨新时代下大型国有企业内部控制体系的构建问题，以期对相关人员有所帮助。
1 大型国有企业内部控制体系总框架的构建
1.1 优化组织机构与内部环境
企业建立内部控制的目的就是对企业内部的各部门权力进行有效约束、管理以及监督，杜绝出现滥用、乱用以及错用权力的现象。这就需要从优化完善内部组织机构和控制环境两大方面进行，从而构建内部控制体系的总体框架。与此同时，企业需要结合自身实际情况，充分发挥会计控制的作用，对各部门组织结构和权利、责任等进行明确和完善，强化各部门之间的协同合作，将监督力度最大化，使财、物、人得到有效的配合，从而将价值最大化。大型国有企业内控应该为各个部门负责，将不相容的岗位分开来管理，需要根据实际的运作经营情况、工作业务特点、所在的控制环节以及工作中极可能出现的风险类型等充分细致的考虑和分析，在此基础上制定出较为完善的内部控制制度。此外，还需要企业的管理人员全面梳理所有部门职责和权利，汇总分类，统一筹划，在最大程度上减少不同部门相重复的工作。将所有的内控制度有机结合在一起从而形成大型企业内部控制体系的总体框架。
总体框架的具体内容：对权力和责任明确与分配、风险的评估与识别、财产保护以及内部监督等。具体控制：预算控制、会计控制、流程控制、审批控制等。
1.2 将子企业以及独立核算单位纳入统一的财务监管
大型国有企业应该将旗下子企业和独立于其他单位的负责核算的财务、会计以及审计人员的工作纳入统一管理。由总部派专人进行财务管理，对企业业务经营深入了解，子企业的财务机构和人员受到总部的监督与指导。
此外，大型国有企业还需要定期对子企业和独立核算部门进行审查，并建立考核和述职制度，要求会计负责人按制度执行。
2 完善内部控制制度，强化执行力
2.1 科学分工加强职能管理，完善监督制度
2.1.1 专业的分工与合作
会计控制是所有控制中最重要的，对其他控制起到一定的监督作用。权力和任务是成正比的，所以财务部门严格按照法律法规对资金流动进行核算。审价部门实现对企业资金在源头上的控制。稽核部门则要对内部控制进行全面审查，及时发现问题，向相应的管理人员报告，争取在最短的时间内解决问题，减少不必要的损失。产品研发部门结合实际解决能源利用率低等问题，减少成本支出等。各部门发挥自身优势，又彼此合作沟通，确保企业内部控制制度有序实施，促使各项活动有序高效运行。
2.1.2 不相容岗位分离，关键岗位轮换
大型国有企业内部应该对会计业务的职责和权力范围进行科学合理的划分，遵守原则将不能同时兼职的工作分离，实现明确权责，互相制约和监督。
分离不相容的岗位能够让企业内部形成相互制约的局势，如采购事项的审核人与负责处理采购业务的会计人员相互分离。自然会计人员会严肃对待采购中的采购支付依据、管理人员审批与否，出纳以及记账分离。对于企业内部比较关键的岗位进行轮换制度，如出纳、采购等接触企业资金比较大的岗位实现人员的轮换。这样容易发现挪用资金、侵吞公款等舞弊贪污行为，有效避免企业的再度损失，实现对企业资金的监控和保护。
2.1.3 控制授权审批，促进有序运转
控制授权审批就是对企业内部各部门的管理人员的授权批准的范围、权限、程序职责等内容进行控制。要求每个员工运用权力去行使的职权和承担责任都是处在被授权的范围内，办理的人员也必须在授权范围内。这样才能保证企业每位人员的行为都在许可之内，有效对各项权力进行约束和监督，从而使内部控制制度下的企业有序运转起来。
2.1.4 加强控制价格风险
在大宗贸易供应中，国有企业在持有货权期间，需要承担价格波动的风险，若是出现价格跌破采购价格的情况，就会承担巨大的损失，特别是库存积压严重情况。此外，签订销售合同后，销售期间出现价格大幅度下跌，下游客户很可能出现拒收的情况。因此必须加强对价格风险的控制。具体做法有：一是提前锁定价格，上下游同时定价，将利润空间锁定，同时也可将客户违约成本适当提高。二是严格收取采购保证金。收取买方的保证金能够有效转移存货跌价的风险。若出现价格波动大于保证金的情况，应追加保证金，有效降低买方违约风险。
2.1.5 加强控制物流风险
企业有物流业务时将会面临运输风险、搬卸风险以及仓储风险。在商品运输搬卸以及仓储过程中会受到火灾、人员操作不当以及货物存储不当等因素的影响，出现货物损坏或者货期延长，导致企业遭受损失，因此必须加强物流风险的控制。具体做法如下：一是设立相应的制度，明确操作流程，提高员工素质，设立专门的防盗抢系统。二是投保转移风险，对发生概率较低但损失较大的自然灾害或者交通事故等进行风险转移。 2.2 加强流动资金管理、提高运行质量
2.2.1 資金计划
国有企业资金支出的项目非常多，可以要求财务部门对经营活动制订出相应的资金计划，这能帮助企业相关管理人员提前对资金的使用做出合理的规划。帮助提高企业资金的利用率，降低无效资金的成本，从而获得更多的利润。
2.2.2 合理利用资金杠杆，降低融资成本
在激烈的市场竞争下，企业进行借贷时需要将自身的偿还能力与债务增速结合起来一起考虑，在追求发展的同时保证稳妥。目前企业的借贷多是有息负债，市场形势变化很快，尤其是大型国有企业必须重视资金管理，争取在优惠政策和较低的利息下获得贷款。大型国有企业除了进行总部资金筹划，也要帮助子公司办理的授信同时增加对其资金运作的监督，最大程度降低融资成本和风险。
2.2.3 加大资金回笼和清欠力度
大型国有企业正常运营就需要有合适额度的资金作为保障，因此应该加大资金回笼和清欠力度。财务部门应及时清点债务的金额与应收时间，在此基础上制订资金回笼计划。按时催收应收款项，对于逾期不还的采取法律手段，从而减少占用资金。同时对于客户的信用度要实行动态调查与跟踪，如果客户出现经营异常现象就相应地减少赊账额度，从而减少坏账。可将应收款回收及经营性现金流流入作为部门负责人的考核指标，加快企业资金的流转和提升资金的利用率。
2.3 全面预算目标成本，加强对成本的控制
2.3.1 细化成本目标，调动员工的积极性
大型国有企业应该鼓励工作人员发挥自身的主观能动性。按照当前的目标成本比照生产中的各个流程，细化到每一个环节，使每个员工都参与到成本控制中来。例如设计人员在保证不影响产品的质量和性能的基础上，用相对较廉价的材料替代以往的材料，或者采取新工艺减少对材料的消耗，就可以实现成本的压缩。
2.3.2 强化成本责任管理，增加企业经济效益
强化成本责任管理就是需要成本和费用的生产单位和业务部门划分成很多个责任中心，划分出每个责任中心的责任范围，预算出应该获取的利润，促使各责任中心一旦出现亏损，主动分析原因，并且采取有效的措施将亏损的局面扭转，从而落实中心责任，增加企业的经济效益。
2.3.3 业财一体化，时时掌握经营成本控制
企业可以通过业财一体化的信息化架构方式，使财务部门与内部其他部门充分融合。财务部门能够在极短时间内获取一线数据，从而科学地制作出真实有效的财务报表和经营管理报表，进而帮助相关管理人员进行有效决策，实现对经营活动成本的动态控制，提高经营效益。
2.4 物资规范化管理，实行科学采购
2.4.1 对供应商及客户规范管理、严格控制物资来源入口
在对外界进行采购工作时，通过财务部门及时反馈的信息，采购部门应采用大数据技术对供应商以及客户的坏账以及现金流量等财务情况以及以往交易情况进行调查，确定供应商和客户的信誉度。按照信用程度划分供应商的等级，对风险进行评定。在保证质量的基础上，对信用也需要求，防止在采购工作时出现资金上的风险。
2.4.2 引入成本预算，对资金流动的严格把控
大型国有企业资金的流动复杂，所以要对经营活动进行成本预算。企业应该将各部门划分成一个个的小单位，以单位进行成本管理预算，将每个单位的每个员工的责任落实到位，这样不仅能够合理预算出成本，还能增强全体员工的成本与责任意识。企业的物资部门与预算管理成本的部门一同建立物资采购成本分类管理模板，保证物资的成本一致，分类管理采购的成本，最大限度保证成本预算的有效性，为成本的控制提供有力支撑。
2.4.3 严格审核资金流动依据、制订科学计划
大型国有企业的财务部门有着会计控制的职能，对每笔资金的流动需严格审查。企业要想获得更大的利益就要缩短存货周转期，加速资金的流转。缩短存货周转期，就要实现从原材料的采购、到货、检验、生产、直到出售等时间的缩短。这需要物资管理系统和计划管理体系的配合，以计划指导工作的运转，严格按计划采购，减少存货无效堆积仓库，在不影响企业正常生产的情况下，达到最佳采购量和库存量。
3 结论
新时代下大型国有企业应该构建完善的内部控制体系，建立健全各项规章制度，提高风险防范意识，加强资金的管理，从而提高经济运行质量，以强化内部控制深入，推进财务管理转型，增加企业竞争力，促进长远发展。
参考文献：
[1]王林玲.探析国有企业内部控制体系的构建[J].现代国企研究，2019（8）：68.
[2]陈海娟.试论国有企业内部控制体系构建[J].现代国企研究，2019（2）：7.
[3]张蓓.对如何构建国有企业内部控制体系研究[J].现代国企研究，2018（18）：69，68.
[作者简介]辛艺宁（1982—），女，汉族，福建泉州人，会计师，本科学历，研究方向：财务管理、内部控制及财务信息化。
[关键词]新时代;大型国有企业;内部控制体系构建
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.24.073
我国的大型国有企业是推动社会经济持续快速发展的主力军，在这一过程中发挥着非常重要的作用。然而，大型国有企业在实际经营管理时也会遇到各种问题，如果未妥善的解决将极可能影响到自身的发展，还会对经济市场的稳定产生消极作用。文章从内部控制系统总框架的构建、内部控制制度的完善两大方面探讨新时代下大型国有企业内部控制体系的构建问题，以期对相关人员有所帮助。
1 大型国有企业内部控制体系总框架的构建
1.1 优化组织机构与内部环境
企业建立内部控制的目的就是对企业内部的各部门权力进行有效约束、管理以及监督，杜绝出现滥用、乱用以及错用权力的现象。这就需要从优化完善内部组织机构和控制环境两大方面进行，从而构建内部控制体系的总体框架。与此同时，企业需要结合自身实际情况，充分发挥会计控制的作用，对各部门组织结构和权利、责任等进行明确和完善，强化各部门之间的协同合作，将监督力度最大化，使财、物、人得到有效的配合，从而将价值最大化。大型国有企业内控应该为各个部门负责，将不相容的岗位分开来管理，需要根据实际的运作经营情况、工作业务特点、所在的控制环节以及工作中极可能出现的风险类型等充分细致的考虑和分析，在此基础上制定出较为完善的内部控制制度。此外，还需要企业的管理人员全面梳理所有部门职责和权利，汇总分类，统一筹划，在最大程度上减少不同部门相重复的工作。将所有的内控制度有机结合在一起从而形成大型企业内部控制体系的总体框架。
总体框架的具体内容：对权力和责任明确与分配、风险的评估与识别、财产保护以及内部监督等。具体控制：预算控制、会计控制、流程控制、审批控制等。
1.2 将子企业以及独立核算单位纳入统一的财务监管
大型国有企业应该将旗下子企业和独立于其他单位的负责核算的财务、会计以及审计人员的工作纳入统一管理。由总部派专人进行财务管理，对企业业务经营深入了解，子企业的财务机构和人员受到总部的监督与指导。
此外，大型国有企业还需要定期对子企业和独立核算部门进行审查，并建立考核和述职制度，要求会计负责人按制度执行。
2 完善内部控制制度，强化执行力
2.1 科学分工加强职能管理，完善监督制度
2.1.1 专业的分工与合作
会计控制是所有控制中最重要的，对其他控制起到一定的监督作用。权力和任务是成正比的，所以财务部门严格按照法律法规对资金流动进行核算。审价部门实现对企业资金在源头上的控制。稽核部门则要对内部控制进行全面审查，及时发现问题，向相应的管理人员报告，争取在最短的时间内解决问题，减少不必要的损失。产品研发部门结合实际解决能源利用率低等问题，减少成本支出等。各部门发挥自身优势，又彼此合作沟通，确保企业内部控制制度有序实施，促使各项活动有序高效运行。
2.1.2 不相容岗位分离，关键岗位轮换
大型国有企业内部应该对会计业务的职责和权力范围进行科学合理的划分，遵守原则将不能同时兼职的工作分离，实现明确权责，互相制约和监督。
分离不相容的岗位能够让企业内部形成相互制约的局势，如采购事项的审核人与负责处理采购业务的会计人员相互分离。自然会计人员会严肃对待采购中的采购支付依据、管理人员审批与否，出纳以及记账分离。对于企业内部比较关键的岗位进行轮换制度，如出纳、采购等接触企业资金比较大的岗位实现人员的轮换。这样容易发现挪用资金、侵吞公款等舞弊贪污行为，有效避免企业的再度损失，实现对企业资金的监控和保护。
2.1.3 控制授权审批，促进有序运转
控制授权审批就是对企业内部各部门的管理人员的授权批准的范围、权限、程序职责等内容进行控制。要求每个员工运用权力去行使的职权和承担责任都是处在被授权的范围内，办理的人员也必须在授权范围内。这样才能保证企业每位人员的行为都在许可之内，有效对各项权力进行约束和监督，从而使内部控制制度下的企业有序运转起来。
2.1.4 加强控制价格风险
在大宗贸易供应中，国有企业在持有货权期间，需要承担价格波动的风险，若是出现价格跌破采购价格的情况，就会承担巨大的损失，特别是库存积压严重情况。此外，签订销售合同后，销售期间出现价格大幅度下跌，下游客户很可能出现拒收的情况。因此必须加强对价格风险的控制。具体做法有：一是提前锁定价格，上下游同时定价，将利润空间锁定，同时也可将客户违约成本适当提高。二是严格收取采购保证金。收取买方的保证金能够有效转移存货跌价的风险。若出现价格波动大于保证金的情况，应追加保证金，有效降低买方违约风险。
2.1.5 加强控制物流风险
企业有物流业务时将会面临运输风险、搬卸风险以及仓储风险。在商品运输搬卸以及仓储过程中会受到火灾、人员操作不当以及货物存储不当等因素的影响，出现货物损坏或者货期延长，导致企业遭受损失，因此必须加强物流风险的控制。具体做法如下：一是设立相应的制度，明确操作流程，提高员工素质，设立专门的防盗抢系统。二是投保转移风险，对发生概率较低但损失较大的自然灾害或者交通事故等进行风险转移。 2.2 加强流动资金管理、提高运行质量
2.2.1 資金计划
国有企业资金支出的项目非常多，可以要求财务部门对经营活动制订出相应的资金计划，这能帮助企业相关管理人员提前对资金的使用做出合理的规划。帮助提高企业资金的利用率，降低无效资金的成本，从而获得更多的利润。
2.2.2 合理利用资金杠杆，降低融资成本
在激烈的市场竞争下，企业进行借贷时需要将自身的偿还能力与债务增速结合起来一起考虑，在追求发展的同时保证稳妥。目前企业的借贷多是有息负债，市场形势变化很快，尤其是大型国有企业必须重视资金管理，争取在优惠政策和较低的利息下获得贷款。大型国有企业除了进行总部资金筹划，也要帮助子公司办理的授信同时增加对其资金运作的监督，最大程度降低融资成本和风险。
2.2.3 加大资金回笼和清欠力度
大型国有企业正常运营就需要有合适额度的资金作为保障，因此应该加大资金回笼和清欠力度。财务部门应及时清点债务的金额与应收时间，在此基础上制订资金回笼计划。按时催收应收款项，对于逾期不还的采取法律手段，从而减少占用资金。同时对于客户的信用度要实行动态调查与跟踪，如果客户出现经营异常现象就相应地减少赊账额度，从而减少坏账。可将应收款回收及经营性现金流流入作为部门负责人的考核指标，加快企业资金的流转和提升资金的利用率。
2.3 全面预算目标成本，加强对成本的控制
2.3.1 细化成本目标，调动员工的积极性
大型国有企业应该鼓励工作人员发挥自身的主观能动性。按照当前的目标成本比照生产中的各个流程，细化到每一个环节，使每个员工都参与到成本控制中来。例如设计人员在保证不影响产品的质量和性能的基础上，用相对较廉价的材料替代以往的材料，或者采取新工艺减少对材料的消耗，就可以实现成本的压缩。
2.3.2 强化成本责任管理，增加企业经济效益
强化成本责任管理就是需要成本和费用的生产单位和业务部门划分成很多个责任中心，划分出每个责任中心的责任范围，预算出应该获取的利润，促使各责任中心一旦出现亏损，主动分析原因，并且采取有效的措施将亏损的局面扭转，从而落实中心责任，增加企业的经济效益。
2.3.3 业财一体化，时时掌握经营成本控制
企业可以通过业财一体化的信息化架构方式，使财务部门与内部其他部门充分融合。财务部门能够在极短时间内获取一线数据，从而科学地制作出真实有效的财务报表和经营管理报表，进而帮助相关管理人员进行有效决策，实现对经营活动成本的动态控制，提高经营效益。
2.4 物资规范化管理，实行科学采购
2.4.1 对供应商及客户规范管理、严格控制物资来源入口
在对外界进行采购工作时，通过财务部门及时反馈的信息，采购部门应采用大数据技术对供应商以及客户的坏账以及现金流量等财务情况以及以往交易情况进行调查，确定供应商和客户的信誉度。按照信用程度划分供应商的等级，对风险进行评定。在保证质量的基础上，对信用也需要求，防止在采购工作时出现资金上的风险。
2.4.2 引入成本预算，对资金流动的严格把控
大型国有企业资金的流动复杂，所以要对经营活动进行成本预算。企业应该将各部门划分成一个个的小单位，以单位进行成本管理预算，将每个单位的每个员工的责任落实到位，这样不仅能够合理预算出成本，还能增强全体员工的成本与责任意识。企业的物资部门与预算管理成本的部门一同建立物资采购成本分类管理模板，保证物资的成本一致，分类管理采购的成本，最大限度保证成本预算的有效性，为成本的控制提供有力支撑。
2.4.3 严格审核资金流动依据、制订科学计划
大型国有企业的财务部门有着会计控制的职能，对每笔资金的流动需严格审查。企业要想获得更大的利益就要缩短存货周转期，加速资金的流转。缩短存货周转期，就要实现从原材料的采购、到货、检验、生产、直到出售等时间的缩短。这需要物资管理系统和计划管理体系的配合，以计划指导工作的运转，严格按计划采购，减少存货无效堆积仓库，在不影响企业正常生产的情况下，达到最佳采购量和库存量。
3 结论
新时代下大型国有企业应该构建完善的内部控制体系，建立健全各项规章制度，提高风险防范意识，加强资金的管理，从而提高经济运行质量，以强化内部控制深入，推进财务管理转型，增加企业竞争力，促进长远发展。
参考文献：
[1]王林玲.探析国有企业内部控制体系的构建[J].现代国企研究，2019（8）：68.
[2]陈海娟.试论国有企业内部控制体系构建[J].现代国企研究，2019（2）：7.
[3]张蓓.对如何构建国有企业内部控制体系研究[J].现代国企研究，2018（18）：69，68.
[作者简介]辛艺宁（1982—），女，汉族，福建泉州人，会计师，本科学历，研究方向：财务管理、内部控制及财务信息化。