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引言
招商银行2012年在《财资》举办的“2011年度全球最佳银行评选”颁奖典礼上，获“最佳公司治理奖”，同时还获得上海证券交易所颁布的“2012年度上市公司董事会奖”。2012年招行的不良贷款率为0.61%，相较国内其他商业银行较低。可见招行在公司治理结构和风险管理等方面有一定的优势。本文通过对招行风险管理框架以及风险对策进行研究，并与国内外现有商业银行进行对比，提出优化风险管理的方案和建议及适合我国民营商业银行全面风险管理的对策。
一、风险管理框架概述
（一）风险管理的概念
根据COSO《企业风险管理整体框架》，风险管理的定义为“是企业的董事会、管理层和其他员工共同参与的一个过程，应用于企业的战略制定和企业各个部门和各项经营活动，用于确认可能影响企业的潜在事项并在其风险偏好范围内管理风险，对企业目标的实现提供合理的保证。”民营商业银行风险管理，是指各类经济主体通过对各种银行风险的认识、衡量和分析，以最少的成本达到最大安全保障、获取最大收益的一种金融管理办法。
（二）风险管理框架的内容
参考张志明（2004）的研究，企业风险管理框架由3个维度组成：企业的目标；全面风险管理要素；企业的各个层级。第一维度企业的目标有4个：战略目标、运营目标、报告目标和遵循目标；第二维度全面风险管理要素有8个：内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险对策、控制活动、信息和沟通、监督，即COSO风险管理模型的8个要素；第三维度是企业的层级，包括整个企业、各职能部门、各条业务线及下属各个子公司。
二、招商银行的风险管理情况及分析
（一）公司背景简介
招商银行2002年在上交所上市，2006年在香港联交所上市，从区域性银行发展为中国具有相当规模和实力的全国性商业银行。截至2013年底，该行在中国大陆的设有113家分行及934家支行，1家信用卡中心，1家代表处，两家子公司—招银租赁和招商基金，一家合营公司—招商信诺。在香港拥有永隆银行和招银国际等子公司。拥有资产40163亿元，实现净利润517.42亿元，资本充足率为11.14%。
（二）公司风险管理框架
根据招行的公司治理结构，同时参照银监会关于商业银行风险管理的相关规定，绘制了如图1所示的风险管理体系架构图。
可以看出，招行的风险管理框架主要分为董事会、管理层和分行三个层面，董事会是该行公司治理的核心。2013年末，董事会共17名，其中非执行董事8名，执行董事3名，独立非执行董事6名。该行实行董事会领导下的行长负责制，董事会是决策机构，具有独立性。董事会下设的风险与资本管理委员会，在董事会批准的风险管理偏好、战略、政策及权限框架内，审议决策全行重大信用风险管理政策。其主要职责是：对高级管理层在信贷、市场、操作等方面的风险控制情况进行监督；定期评估风险状况，评价内部审计部门的工作效果；提出完善本公司风险管理和内部控制的建议。审计委员会中独立非执行董事占3/5，并担任主任委员，保证了独立性。行长室在董事会授权下进行市场风险管理决策工作，下设的风险控制委员会是全行资产风险控制的最高权力机构。风险控制委员会负责研究全行资产经营业务政策及其风险控制规章制度，审议和决策各类大额资产经营业务，委员由总行高级管理层和主要业务部门负责人组成。风险控制委员会下设总行风险控制委员会审贷会、专家审贷会和总行风险控制部审。
（三）公司风险管理方法
1.信用风险
招行总行风险控制委员会是信用风险管理最高权力机构。对信用风险管理主要方法有：
①建立审贷分离，相互制衡的风险控制体系。支行业务经办部门、分行和总行风险控制部门和各级风险控制委员会职责分离；②对风险资产实施细化分类管理。贷款分类为优秀、优良、一般关注、特别关注、次级、可疑及损失7类。总行对分行权限内信贷业务实行限期报备复审制度，防止分行权限内贷款的风险。对不良贷款明确专人跟踪管理，制订专门管理办法应对不良贷款的转化；③风险集中控制。将全行所有企业贷款、个人贷款及授信、债券投资等风险资产业务审查工作全部集中到风险控制部。对信贷客户统一授信主体和方式；④按期限法和风险分类法监测资产质量，对风险资产的处置执行统一申报、审批制度。
2.市场风险
（1）对交易性业务，采用历史模拟法计算交易账户的风险价值（VaR）；（2）对非交易性业务，采用缺口分析法、情景分析法，通过计算未来某些特定区间内资产和负债的差异，来预测未来现金流情况，监控其市场风险，并通过定期的压力测试作为上述计量指标的补充；（3）运用衍生金融工具进行自营性交易或作为中介人，通过分行网络为客户提供风险管理产品，对冲其市场风险。
3.操作风险
建立以内控措施为主的操作风险管理机制，以确认、评估、控制、管理和报告风险。
（1）建立操作风险考核评价机制，加强对重点领域操作风险的识别、评估和监测；（2）成立计算机安全工作领导小组，制定专门规章制度，对电脑网络系统管理、电脑安全保密、软件项目开发管理、电脑运行管理、互联网接入管理等进行指导和监督，引用定期备份系统；（3）采用防火墙、动态密码、访问控制、权限管理、各种网络监测工具和多层次的防病毒措施；（4）采用CA电子认证系统、加密传输协议、数字签名技术、严格的登录控制和完整的交易记录等措施来防范网上银行应用系统相关风险。
4.流动性风险
招行整体的流动性由总行计划财务部管理，该部门负责按监管要求和审慎原则管理流动性。同时在总行和分行设立资产负债管理委员会，管理日常流动性风险。
（1）总行通过内部资金转移定价体系对流动性实行统一管理。根据巴塞尔协议和人民银行的有关规定对每日资金头寸、备付率指标、流动性缺口比率等密切监控，采用压力测试评判本集团是否能应对极端情况下的流动性需求；（2）制定流动性风险预警系统和流动性应急计划；（3）引进先进流动性系统，自动计量压力测试、静动态流动性缺口报表、绝大部分核心监测指标。对分支机构头寸管理建立预测和内控制度，进行流动性缺口管理；（4）推进流动性风险管理工作，在银行系附属公司限额管理的基础上，向非银系附属公司下达风险限额；（5）建立畅通的融资渠道，通过资金交易随时保证流动性需要。招行能通过人民银行公开市场交易来保证流动性需要，同时面向15家商业银行总行等指定交易商，提供回购和现券交易。 5.利率风险
（1）推进利率风险表外对冲，开拓交易渠道，创新对冲方法，利率掉期；（2）提高固定利率贷款的占比和拉长浮动利率贷款的重定价周期，以拉长贷款总体久期；（3）拉长总体资产和债券投资久期、缩短总体负债久期；（4）建立利率弹性授权管理体制与利率监管制度，监管分支机构利率情况；（5）建立利率敏感性分析模型，进行资产负债的最优配置。
6.汇率风险
（1）采用外汇敞口分析、情景模拟分析、压力测试和VaR等方法计量和分析汇率风险。定期计量和分析外汇敞口的变化，在限额框架中按月监测报告汇率风险，并调整外汇敞口；（2）通过FTP工具主动调整外币资产负债结构；（3）设计开发规避汇率风险的金融衍生工具，合理运用对冲策略和对冲工具。
三、招商银行风险管理评价
（一）公司风险管理优势
1.公司治理结构合理，风险组织框架完整
完善的公司治理结构是有效风险管理的组织基础。通过上文分析可以看出，招行有完整的治理结构，实行董事会领导下的行长负责制，确保董事会的独立性和经理层（即行长室）的经营自主权。
董事会中独立董事和非执行董事占董事会成员82%，独董占35%。风险与资本管理委员会和审计委员会的主任委员分别由非执行董事和独董担任。独董和非执行董事的设置确保了独立性，减少内部人控制风险。同时招行有完整的风险组织框架，建立了三级风险管理体系和三道防线。三级风险管理体系是指分行层面、总行层面和董事会层面。分行各业务部门是风险管理的第一道防线；市场风险和操作风险等风险管理职能部门、行长室下设的风险控制委员会和董事会下设的风险与资本管理委员会等是风险管理的第二道防线；内部审计部门和董事会下设的审计委员会是第三道防线。还设立了专门的市场风险和操作风险等管理部门，遵循集中管理原则，进一步完善了风险管理框架。
2.授权审批制度设计合理有效
招行执行贷款调查、贷时审查、贷后检查的“三查”流程，确保审贷分离。工作岗位制定遵循了相互制约的原则，确保信用风险管理流程的有效实施。
按照业务风险状况和权限体系对授信业务风险进行分级审议，实行集体审批和双签审批结合的授信审批模式，相互制衡。双签审批分别经过分行和总行的风险控制部门，避免权力集中。分行的审批权根据其管理水平、资产质量和业务规模差别管理。总行的信贷审批权限按贷款金额大小实行总行风险控制部审贷会、总行专家审贷委员会和总行风险控制委员会三级审贷制度。
3.运用先进的风险管理方法，监控和评估企业风险
招行引进先进的风险量化模型工具及风险管理系统，更新风险管理理念。运用的风险识别、计量、评估、应对方法有：历史模拟法、风险价值法（VaR）、缺口分析法、情景分析法、外汇敞口分析、压力测试、对冲、七级贷款分类法、利率敏感性分析模型等。另外还运用流动性系统，为该行自动计量压力测试、静动态流动性缺口报表、以及绝大部分核心监测指标，大大提高了流动性风险计量水平和计量频度。
同时坚持风险管理技术创新，优化风险管理模式。在零售贷款风险管理方面有两个创新：一是通过量化风险管理工具、评分卡模型和决策引擎系统的运用，实现全行统一的小微贷款风险管理；二是全国集中审批及放款作业模式创新，由总行集中负责贷款资料录入、审批、放款等贷款中后台操作，做到在客户资料齐全的情况下2天完成贷款审批。
4.完善的内部控制系统
通过完善风险管理体制和内控机制来控制信贷业务风险，采取措施包括：调整组织架构，建立市场营销、风险控制、资产保全和放款操作相互分离、相互制约的组织体系和审贷分离、风险集中控制等。建立对分支行和有关信贷人员的责任考核管理。记录所经办信贷业务总量和质量状况，作为风险资产责任追究和业绩考核的重要依据。加大分支机构资产质量考核指标的权重，加强风险责任人管理制度。建立动态、持续、全方位的科学绩效考核体系，明确对员工的激励和约束。并在全面考核的前提下对员工实行末位淘汰制，对业绩考核末位的员工强制实行行内待聘或解聘。
5.建立风险预警和信息管理系统
建立信贷管理信息系统，实现对贷款发放权限实时监控，同时开发“信贷资产风险管理系统”和“信贷电子档案系统”，有效进行客户信息分析和风险预警。这提高对市场风险因素的控制力度和反应灵敏程度，可以改善资产质量；对流动性风险，建立流动性风险预警系统和流动性应急计划；零售业务方面，加强风险预警排查，及时压缩退出风险贷款，预警催收一体化的贷后风险管理体系可以有效防控零售组合风险；声誉风险方面，建立有效的网络舆情应对流程，切实加强声誉风险防范和预警机制。
6.先进的风险理念，积极培训员工风险意识
招行践行主动性、前瞻性的风险管理理念，遵循“全面性、专业性、独立性、制衡性”的宗旨，实行“二次转型”，加快建设以风险调整后的价值创造为核心的风险管理体系。制定风险管理目标时，遵循与企业战略目标一致，积极采取各项风险管控措施，实现整体风险可控。注重培育企业风险管理文化，开展培训和应急演练，使每一个员工都有风险管理意识。在2012年该行开展资本计量及风险管理专题培训。组织新当选的董监事参加监管机构及授权机构的任职资格培训，对董事会风险与资本管理委员会委员进行巴塞尔协议、市场风险管理和操作风险管理等专题培训。
（二）公司风险管理缺陷
1.风险控制委员会缺乏独立性
招行在董事会下设风险与资本管理委员会，行长室下设风险控制委员会，风险控制委员会为公司风险管理最高决策机构。由于行长室为经理层，直接领导公司日常经营管理的具体事务，同时又领导风险控制委员会，影响了风险管理的独立性。风险控制委员会作为风险控制框架的核心，容易导致自我监管的弊病，甚至诱发管理层追求短期利益的机会主义倾向。
2.集中管理式风险管理模式影响业务运作效率
目前招行采用的是“总行集中管理”同“分行全面参与”相结合的风险管理模式。总行计划财务部作为市场风险和流动性风险管理职能部门，对该行市场风险和流动性风险进行集中管理。虽然可以有效地管理和度量风险，但降低了业务运作的效率。
3.风险管理框架和流程的制定缺乏创新
招行在董事会层面、总行层面和分行层面都设有风险管理部门和与部分业务部门独立的风险管理专门人员，并能做到垂直管理。但这与我国其他商业银行的风险管理架构并无太大区别，没有根据银行自身的业务特点，建立起具有特色的管理模式，创新力不足。
作者单位：西南财经大学
招商银行2012年在《财资》举办的“2011年度全球最佳银行评选”颁奖典礼上，获“最佳公司治理奖”，同时还获得上海证券交易所颁布的“2012年度上市公司董事会奖”。2012年招行的不良贷款率为0.61%，相较国内其他商业银行较低。可见招行在公司治理结构和风险管理等方面有一定的优势。本文通过对招行风险管理框架以及风险对策进行研究，并与国内外现有商业银行进行对比，提出优化风险管理的方案和建议及适合我国民营商业银行全面风险管理的对策。
一、风险管理框架概述
（一）风险管理的概念
根据COSO《企业风险管理整体框架》，风险管理的定义为“是企业的董事会、管理层和其他员工共同参与的一个过程，应用于企业的战略制定和企业各个部门和各项经营活动，用于确认可能影响企业的潜在事项并在其风险偏好范围内管理风险，对企业目标的实现提供合理的保证。”民营商业银行风险管理，是指各类经济主体通过对各种银行风险的认识、衡量和分析，以最少的成本达到最大安全保障、获取最大收益的一种金融管理办法。
（二）风险管理框架的内容
参考张志明（2004）的研究，企业风险管理框架由3个维度组成：企业的目标；全面风险管理要素；企业的各个层级。第一维度企业的目标有4个：战略目标、运营目标、报告目标和遵循目标；第二维度全面风险管理要素有8个：内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险对策、控制活动、信息和沟通、监督，即COSO风险管理模型的8个要素；第三维度是企业的层级，包括整个企业、各职能部门、各条业务线及下属各个子公司。
二、招商银行的风险管理情况及分析
（一）公司背景简介
招商银行2002年在上交所上市，2006年在香港联交所上市，从区域性银行发展为中国具有相当规模和实力的全国性商业银行。截至2013年底，该行在中国大陆的设有113家分行及934家支行，1家信用卡中心，1家代表处，两家子公司—招银租赁和招商基金，一家合营公司—招商信诺。在香港拥有永隆银行和招银国际等子公司。拥有资产40163亿元，实现净利润517.42亿元，资本充足率为11.14%。
（二）公司风险管理框架
根据招行的公司治理结构，同时参照银监会关于商业银行风险管理的相关规定，绘制了如图1所示的风险管理体系架构图。
可以看出，招行的风险管理框架主要分为董事会、管理层和分行三个层面，董事会是该行公司治理的核心。2013年末，董事会共17名，其中非执行董事8名，执行董事3名，独立非执行董事6名。该行实行董事会领导下的行长负责制，董事会是决策机构，具有独立性。董事会下设的风险与资本管理委员会，在董事会批准的风险管理偏好、战略、政策及权限框架内，审议决策全行重大信用风险管理政策。其主要职责是：对高级管理层在信贷、市场、操作等方面的风险控制情况进行监督；定期评估风险状况，评价内部审计部门的工作效果；提出完善本公司风险管理和内部控制的建议。审计委员会中独立非执行董事占3/5，并担任主任委员，保证了独立性。行长室在董事会授权下进行市场风险管理决策工作，下设的风险控制委员会是全行资产风险控制的最高权力机构。风险控制委员会负责研究全行资产经营业务政策及其风险控制规章制度，审议和决策各类大额资产经营业务，委员由总行高级管理层和主要业务部门负责人组成。风险控制委员会下设总行风险控制委员会审贷会、专家审贷会和总行风险控制部审。
（三）公司风险管理方法
1.信用风险
招行总行风险控制委员会是信用风险管理最高权力机构。对信用风险管理主要方法有：
①建立审贷分离，相互制衡的风险控制体系。支行业务经办部门、分行和总行风险控制部门和各级风险控制委员会职责分离；②对风险资产实施细化分类管理。贷款分类为优秀、优良、一般关注、特别关注、次级、可疑及损失7类。总行对分行权限内信贷业务实行限期报备复审制度，防止分行权限内贷款的风险。对不良贷款明确专人跟踪管理，制订专门管理办法应对不良贷款的转化；③风险集中控制。将全行所有企业贷款、个人贷款及授信、债券投资等风险资产业务审查工作全部集中到风险控制部。对信贷客户统一授信主体和方式；④按期限法和风险分类法监测资产质量，对风险资产的处置执行统一申报、审批制度。
2.市场风险
（1）对交易性业务，采用历史模拟法计算交易账户的风险价值（VaR）；（2）对非交易性业务，采用缺口分析法、情景分析法，通过计算未来某些特定区间内资产和负债的差异，来预测未来现金流情况，监控其市场风险，并通过定期的压力测试作为上述计量指标的补充；（3）运用衍生金融工具进行自营性交易或作为中介人，通过分行网络为客户提供风险管理产品，对冲其市场风险。
3.操作风险
建立以内控措施为主的操作风险管理机制，以确认、评估、控制、管理和报告风险。
（1）建立操作风险考核评价机制，加强对重点领域操作风险的识别、评估和监测；（2）成立计算机安全工作领导小组，制定专门规章制度，对电脑网络系统管理、电脑安全保密、软件项目开发管理、电脑运行管理、互联网接入管理等进行指导和监督，引用定期备份系统；（3）采用防火墙、动态密码、访问控制、权限管理、各种网络监测工具和多层次的防病毒措施；（4）采用CA电子认证系统、加密传输协议、数字签名技术、严格的登录控制和完整的交易记录等措施来防范网上银行应用系统相关风险。
4.流动性风险
招行整体的流动性由总行计划财务部管理，该部门负责按监管要求和审慎原则管理流动性。同时在总行和分行设立资产负债管理委员会，管理日常流动性风险。
（1）总行通过内部资金转移定价体系对流动性实行统一管理。根据巴塞尔协议和人民银行的有关规定对每日资金头寸、备付率指标、流动性缺口比率等密切监控，采用压力测试评判本集团是否能应对极端情况下的流动性需求；（2）制定流动性风险预警系统和流动性应急计划；（3）引进先进流动性系统，自动计量压力测试、静动态流动性缺口报表、绝大部分核心监测指标。对分支机构头寸管理建立预测和内控制度，进行流动性缺口管理；（4）推进流动性风险管理工作，在银行系附属公司限额管理的基础上，向非银系附属公司下达风险限额；（5）建立畅通的融资渠道，通过资金交易随时保证流动性需要。招行能通过人民银行公开市场交易来保证流动性需要，同时面向15家商业银行总行等指定交易商，提供回购和现券交易。 5.利率风险
（1）推进利率风险表外对冲，开拓交易渠道，创新对冲方法，利率掉期；（2）提高固定利率贷款的占比和拉长浮动利率贷款的重定价周期，以拉长贷款总体久期；（3）拉长总体资产和债券投资久期、缩短总体负债久期；（4）建立利率弹性授权管理体制与利率监管制度，监管分支机构利率情况；（5）建立利率敏感性分析模型，进行资产负债的最优配置。
6.汇率风险
（1）采用外汇敞口分析、情景模拟分析、压力测试和VaR等方法计量和分析汇率风险。定期计量和分析外汇敞口的变化，在限额框架中按月监测报告汇率风险，并调整外汇敞口；（2）通过FTP工具主动调整外币资产负债结构；（3）设计开发规避汇率风险的金融衍生工具，合理运用对冲策略和对冲工具。
三、招商银行风险管理评价
（一）公司风险管理优势
1.公司治理结构合理，风险组织框架完整
完善的公司治理结构是有效风险管理的组织基础。通过上文分析可以看出，招行有完整的治理结构，实行董事会领导下的行长负责制，确保董事会的独立性和经理层（即行长室）的经营自主权。
董事会中独立董事和非执行董事占董事会成员82%，独董占35%。风险与资本管理委员会和审计委员会的主任委员分别由非执行董事和独董担任。独董和非执行董事的设置确保了独立性，减少内部人控制风险。同时招行有完整的风险组织框架，建立了三级风险管理体系和三道防线。三级风险管理体系是指分行层面、总行层面和董事会层面。分行各业务部门是风险管理的第一道防线；市场风险和操作风险等风险管理职能部门、行长室下设的风险控制委员会和董事会下设的风险与资本管理委员会等是风险管理的第二道防线；内部审计部门和董事会下设的审计委员会是第三道防线。还设立了专门的市场风险和操作风险等管理部门，遵循集中管理原则，进一步完善了风险管理框架。
2.授权审批制度设计合理有效
招行执行贷款调查、贷时审查、贷后检查的“三查”流程，确保审贷分离。工作岗位制定遵循了相互制约的原则，确保信用风险管理流程的有效实施。
按照业务风险状况和权限体系对授信业务风险进行分级审议，实行集体审批和双签审批结合的授信审批模式，相互制衡。双签审批分别经过分行和总行的风险控制部门，避免权力集中。分行的审批权根据其管理水平、资产质量和业务规模差别管理。总行的信贷审批权限按贷款金额大小实行总行风险控制部审贷会、总行专家审贷委员会和总行风险控制委员会三级审贷制度。
3.运用先进的风险管理方法，监控和评估企业风险
招行引进先进的风险量化模型工具及风险管理系统，更新风险管理理念。运用的风险识别、计量、评估、应对方法有：历史模拟法、风险价值法（VaR）、缺口分析法、情景分析法、外汇敞口分析、压力测试、对冲、七级贷款分类法、利率敏感性分析模型等。另外还运用流动性系统，为该行自动计量压力测试、静动态流动性缺口报表、以及绝大部分核心监测指标，大大提高了流动性风险计量水平和计量频度。
同时坚持风险管理技术创新，优化风险管理模式。在零售贷款风险管理方面有两个创新：一是通过量化风险管理工具、评分卡模型和决策引擎系统的运用，实现全行统一的小微贷款风险管理；二是全国集中审批及放款作业模式创新，由总行集中负责贷款资料录入、审批、放款等贷款中后台操作，做到在客户资料齐全的情况下2天完成贷款审批。
4.完善的内部控制系统
通过完善风险管理体制和内控机制来控制信贷业务风险，采取措施包括：调整组织架构，建立市场营销、风险控制、资产保全和放款操作相互分离、相互制约的组织体系和审贷分离、风险集中控制等。建立对分支行和有关信贷人员的责任考核管理。记录所经办信贷业务总量和质量状况，作为风险资产责任追究和业绩考核的重要依据。加大分支机构资产质量考核指标的权重，加强风险责任人管理制度。建立动态、持续、全方位的科学绩效考核体系，明确对员工的激励和约束。并在全面考核的前提下对员工实行末位淘汰制，对业绩考核末位的员工强制实行行内待聘或解聘。
5.建立风险预警和信息管理系统
建立信贷管理信息系统，实现对贷款发放权限实时监控，同时开发“信贷资产风险管理系统”和“信贷电子档案系统”，有效进行客户信息分析和风险预警。这提高对市场风险因素的控制力度和反应灵敏程度，可以改善资产质量；对流动性风险，建立流动性风险预警系统和流动性应急计划；零售业务方面，加强风险预警排查，及时压缩退出风险贷款，预警催收一体化的贷后风险管理体系可以有效防控零售组合风险；声誉风险方面，建立有效的网络舆情应对流程，切实加强声誉风险防范和预警机制。
6.先进的风险理念，积极培训员工风险意识
招行践行主动性、前瞻性的风险管理理念，遵循“全面性、专业性、独立性、制衡性”的宗旨，实行“二次转型”，加快建设以风险调整后的价值创造为核心的风险管理体系。制定风险管理目标时，遵循与企业战略目标一致，积极采取各项风险管控措施，实现整体风险可控。注重培育企业风险管理文化，开展培训和应急演练，使每一个员工都有风险管理意识。在2012年该行开展资本计量及风险管理专题培训。组织新当选的董监事参加监管机构及授权机构的任职资格培训，对董事会风险与资本管理委员会委员进行巴塞尔协议、市场风险管理和操作风险管理等专题培训。
（二）公司风险管理缺陷
1.风险控制委员会缺乏独立性
招行在董事会下设风险与资本管理委员会，行长室下设风险控制委员会，风险控制委员会为公司风险管理最高决策机构。由于行长室为经理层，直接领导公司日常经营管理的具体事务，同时又领导风险控制委员会，影响了风险管理的独立性。风险控制委员会作为风险控制框架的核心，容易导致自我监管的弊病，甚至诱发管理层追求短期利益的机会主义倾向。
2.集中管理式风险管理模式影响业务运作效率
目前招行采用的是“总行集中管理”同“分行全面参与”相结合的风险管理模式。总行计划财务部作为市场风险和流动性风险管理职能部门，对该行市场风险和流动性风险进行集中管理。虽然可以有效地管理和度量风险，但降低了业务运作的效率。
3.风险管理框架和流程的制定缺乏创新
招行在董事会层面、总行层面和分行层面都设有风险管理部门和与部分业务部门独立的风险管理专门人员，并能做到垂直管理。但这与我国其他商业银行的风险管理架构并无太大区别，没有根据银行自身的业务特点，建立起具有特色的管理模式，创新力不足。
作者单位：西南财经大学