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[摘要]随着房地产业快速发展而来的是客户投诉的高速增长,商品房已成为消费者投诉的热点问题。房地产业是中国传统产业中的支柱产业,在迅速发展而又恰逢“全球金融危机”、“金融次贷危机”“国家政策调控房地产”的今天,它们从来没有遇到过来自客户如此巨大的诱惑和压力。只有创新客户理念,有效落实售后服务,才能占有先机,走在同行业的前列而优胜。
[关键词]房地产;客户;投诉;客户理念;售后服务;创新
[中图分类号]F270[文献标识码]A[文章编号]1672-2426(2010)11-0047-04
自从1998年实施住房分配制度改革以来,房地产业得到前所未有的发展,过去12年(1998～2010年),全国城镇人均住宅建筑面积由1997年的17.6平方米,提高到2010年的31平方米左右,人均每年增加1平方米。
房地产业已经名副其实地成为国民经济的支柱产业,它带动着几十个相关产业的发展。作为国民经济的支柱产业,售后服务关系到整个房地产业健康持续发展。在全国地方财政收入中,契税收入由1999年的96亿元,提高到2008年上半年完成735.9亿元。但是,房地产业的辉煌掩盖不住发展中的矛盾。
一、房地产业发展过程中存在的问题
1.客户与开发公司间的矛盾
伴随着快速发展而来的是客户投诉的高速增长。据中国消费者协会统计,商品房现在早已成为消费者投诉的热点问题,大量的投诉发生在客户与开发商之间。2002年,消费者协会收到关于房屋建材的投诉为40685件,而2004年全国消费者投诉中,不能达成和解协议的投诉约12000余件。主要原因是部分企业自恃在市场上处于垄断地位,陈旧的经营观念和思维模式难以改变,首当其冲的就是房地产公司。
在经济活动中,交易双方发生纠纷本是正常现象。但是,房地产行业的纠纷如此快速增长是不正常的,这些纠纷得不到恰当的处理就更不正常了。在年竣工量按算术级数增长的同时,房地产投诉的增长几乎在按几何级数增长。作为国民经济的支柱产业,房地产业又尴尬地扮演着消费者投诉大户的角色。光彩与羞愧痛苦地交织在一起,呈现出极不和谐的“剪刀差”。这样,减少或解决投诉的工作就显得尤为重要了,售后服务管理工作也被逐渐重视。
现在,房地产企业绝大部分仍都非常重视产品的研发,设计周期在项目开发中不断地延长,有的甚至超过项目开发时间的一半,这对于过去忽略产品的设计,生产什么,就销售什么的房地产行业来讲,不啻为一种进步。以为只要精心打造产品、创造建筑时尚,就可以诱导消费、引领市场,这可能是开发商的一厢情愿。
目前一些房地产企业纷纷不惜重金聘请国内外设计师,追求新奇、唯美,忽略使用功能和客户需求因素,似乎已成为一种潮流。在购房中,建筑形式美只是对客户的感官起刺激作用,而对购房交易的最后评估,则需要在客户有了居住体验之后。房屋没有问题,只能换来客户不发生不满意,优质全过程服务才能提高客户的满意度。如果客户因一时冲动买了房子,但使用功能和其他服务跟不上,他们不但自己会后悔不已,而且会不断将这种后悔传播出去,通常坏消息传播的速度是很快的。
据美国消费者事务白宫办公室所做的名为《TARP》的调查:不满意的客户平均会向9到10个熟人抱怨。其中有大约13%的熟人又会告诉不少于20人。在他们告诉的人中,每个人又会传给2到3人,如此传下去,直到最后衰减为0。通常情况下,大约有200～300人会知道这位客户的不满意。如果想到现代通讯发达的互联网……简直不敢想象!真是“好事不出门,坏事传千里”。但通常,一个满意的客户只会将他的满意告诉3～5人。
理性的探索和感性的体验都是不可或缺的。在多年的房地产从业生涯中,笔者从事客户服务工作岗位几年中,亲身经历了许多典型案例,使开发商痛苦不已,也给客户带来了懊恼与悔恨。不幸的是,同样的问题至今仍然在被简单地重复着,一边处理着投诉,一边克隆着犯过的错误,这似乎成了一个不以人的意志为转移的怪圈。
2.客户投诉问题的产生因素
由于门槛不高,市场准入程度较低,房地产市场成为竞争最激烈的市场之一。在众多的房地产企业争夺有限的客户资源,尤其现在“中国房价出现拐点”及“全球经济危机”对房地产业不利情况下,使这个行业曾经制造的“富人效应”成为海市蜃楼。
买房是件大事,都必须慎之又慎,如果能让业主对买房有一个正确全面的了解,并且让业主入住后享受到优质的售后服务,会使业主真正觉得买到了一套适合自己的好房子而满意。他们需要优质的产品、合理的价格、周到而优质的服务,如果他们不能从你这里得到,就会把目光移开。
既能令业主满意,又能让开发商利润最大化,售后服务工作显得尤为重要,它不仅限于业主入住后的各种服务,应该贯穿到从设计阶段、工程施工阶段、销售阶段、入住阶段、物业服务阶段整个过程中,从各个阶段的操作细节入手,比竞争对手做的多一点,比用户的心里期望值多一点,理性地站在业主角度考虑,势必达到事半功倍的效果。
如何让客户满意?客户的满意是一种主观的判断,很难有客观明确的标准,有时使一个客户满意的做法,对另外一个客户就是不满意。有一种意见认为,要提高客户的满意度,就是要将客户奉为上帝,尽量提供不计成本的优质服务,无条件的满足客户的要求。但是你将服务标准定的越高,客户对下一次的期望值就越高,也就越容易失望。因此关键不在于服务标准,而在于提供高于客户期望值的服务。
在没有创建客户理念的房地产企业中,客户服务常常被认为是客户服务人员和物业公司的事情。设计部门的员工只是根据老总的意见,关注图纸问题;报批部门的员工只是公关政府部门,完成报批报建。销售部门虽然与客户打交道,但他们关心的仅仅是成交,房子销售出去了就万事大吉。工程部门的员工只是关心施工企业能否按规范生产,按期交工。这些开发商也会有一、二句客户服务的口号,但没有赋予这句口号应有的含义,将其理念化,成为指导企业和员工行为的信条,而为客户服务的口号仅仅成为对客户服务部门的要求。
实际客户服务部门始终处在被动状态中。客户投诉的问题大多是在其他部门产生的,但客户服务人员只能接受既成事实,苦口婆心地劝导客户,费尽心机地解决客户提出的问题,尽量压住客户别闹事,实在扛不住了,要求领导批款,花钱买平安。可是“生产客户投诉”的部门仍然在源源不断地生产着……相信这种状态是任何开发商都不愿意见到的。
可悲的是,这种不正常的现象仍然在周而复始地循环着……
二、创新房地产业的客户理念
1.从客户与房地产关系中看售后服务
随着房地产市场竞争的加剧,以及开发企业之间技术、营销手段差别的缩小,开发企业间的竞争必将从产品价格与质量的竞争向客户服务层面转变。房地产企业做大做强最直接的表现就是房子卖的好,也就是说得有足够的客户成为你的业主。所以说,客户控制了交易过程,客户控制了企业的发展。所谓客户,有外延和内涵之分,外延的客户是指市场中广泛存在的、对开发企业的产品或服务有不同需求的个人或群体消费者;内涵的客户则是指开发企业的材料设备供应商、中介代理机构,以及开发企业下属的不同职能部门、分公司、分支机构等。在大多数情况下,房地产企业的客户是指在房地产销售服务阶段涉及到的购房者或租房户,即所说的外延客户。
开发商的发展有赖于客户资源的扩大,客户资源扩大的前提就是客户利益的保证和提升。因此,企业要想长期发展,就必须考虑客户的利益,与客户形成合作伙伴关系,争取双赢的结果。
客户通过购买商品房带给开发商相应的利润,满足了其利益要求。开发商通过提供商品房满足购房客户的利益要求:包括商品房的消费利益和投资利益。消费利益给客户带来物质和精神方面的享受,投资利益对客户意味着商品房的升值潜力。在互相提供利益过程中,客户始终处在主动方面,因为开发商只有拿出让客户满意的房屋及其优质的售后服务,客户才可能掏出自己的腰包。
从另一个角度讲,如果开发商的盈利是通过损害购房者的利益去实现的,购房者一定会讨回公道,最终,开发商不仅得不到现实的利益,还会丢失了客户,丧失了今后发展的机会。因此,开发商要将客户作为合作伙伴对待,以产品和售后服务充分保障客户的利益。
售后服务是指企业对客户在购买产品或提供服务后提供多种形式服务的总称。售后服务管理作为工程项目管理中的一部分,做好售后服务工作,对企业延续产品生命,塑造和提升品牌,以及企业联系顾客、服务顾客、情系顾客,都会起到至关重要的作用。在现代商业及服务型企业出售的不仅仅是商品,还包括其它完善的售后服务,当然,在被绝大多数人忽视的房地产业中也是一样。
美国在线收购时代华纳说明,评估企业价值的尺度正在发生变化。
传统的尺度以财务尺度为主:企业的资产状态,企业的规模,企业的利润与收入,企业的获利能力等等。但是,任何企业的最终价值——它的现在和未来的盈利潜力,都取决于客户。如果投资者能够查明企业保持、满足现有客户和吸引新客户数量,了解客户的利润贡献率,他们就可以对未来的潜力增长有一个合理的判断。因此,投资者在关心收入与利润的同时,更加关心起未来收入与利润的载体——客户的情况。他们开始用客户尺度评价企业:企业的客户数量,每个客户的利润,客户的保留率,新客户的增长率等等。
财务专家们还来不及对客户尺度提供一个精准的计算公式。但是国外学者已经提出了一些思路:客户尺度的核心是客户资源价值(也叫客户支持率价值)。它是由客户资本和客户潜量构成(客户资源价值=客户资本+客户潜量)。见下图3-1
要了解客户资源价值,首先要分析客户资本和客户潜量两个概念。
客户资本:现有客户盈利能力的总和,由以下因素组成:有效客户数量,客户生命周期,不同客户群的平均利润,不同客户群的保留率等。在许多企业,例如通讯公司、银行、保险公司以及一些工业、销售企业,市场部门早就开始注意并且计算这些数字了。
客户潜量:吸引和维持新客户的能力。单纯地计算现有的客户资本不能体现公司未来的盈利情况,还需要加上新客户的未来盈利价值。计算未来盈利价值需要预测一些问题:获得一个新客户所需要的花费?新客户的细分是什么?每个新客户群的平均利润?新客户群的保留率是多少?实际上,在大多数企业进行市场预测时,对上述这些问题都有过预算。
将客户资本体现的价值和客户潜量预测的价值相加,就是客户资源价值。客户数字、客户保留率、客户价值的变化、客户的生命周期等有关客户的数字,正在被作为业务和考核手段而广泛采用。与此同时,投资者对公司进行价值评估时,注意力也转向了有关客户的数字。
2.在房地产利润中的客户服务
开发商的种种投入,最终都是为了将产品销售出去。站在开发商的角度,房子卖的越多,价格卖的越好,收入就越高,利润就越多,这是顺理成章的事;如果站在客户的角度,事情就会发生一些变化,客户购买房子是为了居住,作为一种大众商品,房子可能伴随客户的一生,对房子是否满意并不完全取决于交易的过程,更是来自居住的体验。因此房子的感观、功能、价格等因素也只是保证客户不发生不满意,真正能令客户满意的是居住过程的服务因素。
进入居住阶段,客户发生了不满意就会投诉。投诉的成本有两种:第一,为了解决客户投诉问题而发生的直接成本;第二,投诉造成的不良影响而产生的间接成本。直接成本包括质保维修、补偿、退房以及解决投诉发生的运行费用,这部分成本如果过大,将会无情的吞噬掉销售产生的利润。间接成本主要指因为投诉处理不当而影响后期的销售,甚至今后的发展。销售做的是加法,处理投诉做的是减法,加减综合以后才是利润。遗憾的是一些开发商只注重加法带来的收入,不注重减法产生的成本。具体的表现就是只重视开盘销售,不重视入住及售后服务。
房屋的销售大都采取期房的形式,这更容易给人以错觉,只要合同签了,房款收齐了,交易就完成了。实际上顺利地交房才意味着交易的初步完成。但是,计算开发商的利润,远还没有结束。
大多数开发商都会将大量的财力投入到市场推广和广告宣传中,试图吸引新客户光顾他们的产品。但不是每一个开发商都能认识到:任何一个服务环节上出现问题,都有可能使营销费用付之东流,这部分费用常常占到销售收入的3%以上。
开发商若想真正长久不衰,在市场经济中立足,一定要清醒地认识到减法产生的成本。像海尔集团一样,把优质的产品转化为优质的服务,创造出新的竞争优势,海尔集团选择了客户服务为突破口,切入市场,把优质服务和优质产品作为发展的两个车轮,在技术差异趋于缩小的时候,把客户服务作为企业的中心工作。海尔以客户为经营的核心,代表了新经济的方向,也取得了后发制人的效果。身为房地产行业的龙头企业——万科,就提出了“客户是我们永远的伙伴”的客户理念,致力于持续提供满足乃至超越客户期望的服务。万科以积极的态度看待客户投诉,以认真负责的工作解决客户提出的问题,优质的服务赢来了客户的口碑。万科认为,客户投诉能够帮助公司发现问题,客户投诉是基于对公司更高的期望。
客户对开发商是衣食父母的依赖关系。开发商完成运作需要各种资源:资金、技术、人才、设备、公共关系、客户等。在所有这些资源中,客户资源是最重要的资源,因为客户是企业获取利润的唯一源泉。
开发商通过组合各种资源建造的房子,是需要客户来购买的;开发商投入的各种成本,是需要客户来支付的;开发商能否实现预期的利润,最终是要看客户脸色的。开发商对客户的依赖程度比一般行业要高得多,房地产不是高科技产业,技术上形不成垄断,谁有钱,谁就能拿到市场准入证;房地产产品技术透明度很高,彼此容易学习,开发商之间不能拉开多大差距。因此,不要迷信用资金去开拓市场,也不要幻想拿产品去引领市场,更不要摆出姜太公钓鱼的态度。道理就是这么简单:如何使客户满意,高高兴兴地买你的房子,这才是开发商永远追求的目标。
三、售后服务——新运作模式的诞生
上百年来,企业都是围绕着品牌进行经营的。人们一直认为产品的功能和质量塑造了品牌,因此企业经营的核心是产品,即通过提供令客户满意的产品建立品牌。但是,这一理念在新经济中已经发生了动摇。
现在,房屋位置好坏是由客户来判断的;好的产品也必须要有相应的服务;销售的收入并不是最后的收入;随着市场买卖力量对比发生了变化,开发商的传统观念必须更新了。
当对客户资源价值的关注从市场部门转移到决策层的时候,企业的运作模式开始发生变化,传统经济中产生的职能制、事业部制、项目制、管理科层制等曾经发挥过很大作用的运作模式,纷纷受到冲击。
20世纪80年代的深圳特区,曾经流传着一句让计划体制下的企业深感震撼的话:第一,老板总是对的;第二,如果你认为老板错了,请参照第一条。今天,这句话已被改为:第一,客户总是对的;第二,如果你认为客户错了,请参照第一条。
游戏规则正在发生改变,客户开始控制着一切。这是一场悄悄的、但意义深刻的革命,在国外,有人称之为一场客户经济兴起的革命。像大多数革命一样,这场革命将无法阻挡,企业不能置之不理,除了愉快地妥协,别无其他选择,因为客户永远是企业存在的理由。
客户将决定怎样与企业来往,产品,价格,销售方式……他们要说了算。他们用脚来投票,用忠诚表决。客户不再愿意被锁在某一个企业,他们会用鼠标和手机去找你或者你的竞争者,并且会在几天之内告诉他所认识的人。
现在,最典型的两个客户型企业:海尔和万科。这两个企业在客户价值的运作方面都有实际操作的经验。
海尔在全国建立了34个Call Center,全部与总部联网。任何一个客户的信息,30秒之内可以传递到总部,并经系统处理、分类,变成有用信息。Call Center具有两大功能:第一,客户数据库。目前已储存上千万客户的基础信息,建立了自己的客户资源库,为保留老客户奠定了基础。第二,提供了一个信息平台。源源不断的客户信息拉动着销售、生产和物流按市场提供的方向运作。
万科是跨地域经营的房地产开发企业,为了掌握客户资源,每个地区的一线公司均组建了万客会,仅深圳地区就有一万多名万客会的成员。万客会是由万科公司出面组织的客户联谊组织,在这个平台上,客户可以分享万科地产项目的各种信息,交流客户购房、居住、装修等体验,同时还可以对这些项目的运作、物业管理提出自己的看法与建议,形成公司与客户的良性互动。对万科来讲,通过出版《万客会》杂志、组织业主活动等,建立了企业的客户资源库,不仅可以更好地为老客户服务,还可以扩大公司对新客户的影响,巩固公司现有的客户资本,增加未来的客户潜量。客户的满意来自对产品购买和使用全过程的体验。这个过程包括产品的信息获得、参观了解、价格政策、购买交易、使用效果、维修及时等,以及与以上环节相关的服务。每个环节中,客户都在体验着与产品和服务相关的要素,都会产生满意或不满意的感觉,最后的判断是这些感觉的综合。其中,任何一个不满意,都可能中断客户的体验过程。
所以,著名的跨国公司嘉信理财的一位管理人员讲:“当一个公司通过以客户为中心而不是以产品为中心树立品牌时,品牌才会有长久的生命力。品牌给客户的体验才是核心。”
客户的不满意(包括满意)不仅仅来自产品,甚至主要不是来自产品时,靠产品树立品牌就远远不够了。企业的经营核心开始发生了变化,从以产品为中心,走向以客户为中心。我们看看嘉信理财公司是如何做的。
嘉信理财公司由包括零售,投资管理,金融等五家企业组成,是一个有4200亿美元业务的大型跨国公司。在谈到公司经营时,其总裁吉登·塞森讲:
“我们公司的管理方式与其他公司有着本质的不同。我并不注意公司的利润与成本。负责利润与成本的是一个很小的机构,他们按实际生意情况建账。
我通过客户尺度运作公司的生意。我们衡量自己工作的准则是客户的满意程度和他们资产的增长速度,这些是以客户的增长速度,客户的保持率和客户资产的积累为基础的。
我每个月与各企业的领导开会,我们只花20分钟讨论财务问题,剩下的时间都在讨论客户问题。我们80%的时间面对客户,我要求公司的管理者至少拿出50%的时间面对客户。”
嘉信理财于1995年重整了以客户为中心的企业文化。公司的80位经理和7000名员工参与了这项活动。这次企业文化重整持续了10个月,耗资百万美元,提出了“我们是客户金融梦想的监护人”的企业核心价值观,制订了10年内客户达到1000万,吸引托管资金10000亿美元的目标。
嘉信将企业经营的核心放到客户资源管理上。过去,企业关心的是客户交易的数量和企业佣金的增长,现在,企业将客户的账户增长列为首要的成绩指标。公司的开发总监讲:“我们不再关心从每位客户那里挣了多少钱,现在考评的是客户的增长和客户的满意度。每一个客户都被我们的工作人员拥有,他们负责这个客户投资的增长和他的满意程度。”
作为结果,嘉信理财通过6年的时间就实现了10年的战略目标:2000年,公司吸纳托管的资金已达到10000亿美元。在公司新增的客户中,70%的新客户是嘉信的老客户推荐来的。
这是一个典型的案例。当嘉信理财把客户增长作为公司的战略目标时,它已经真正将企业经营的核心转到了客户资源上。经营就是有效地利用稀缺资源去获取回报的过程。今天,企业经营所需的各种资源中,什么是最稀缺的资源?是客户资源。在房地产市场,这个特点尤为明显。
客户购买产品不是最终的目的,客户购买的是他的各种实用价值及与之相关的服务。开发商应该以什么态度服务于客户呢?作为一个抽象概念,客户在现实生活中是不存在的,和我们天天接触的是作为具体个人的客户。既然是人,客户就不是完美的,在交往中也会暴露出各种各样的缺点。但是作为“衣食父母”,开发商必须尊重客户,要重视他们的要求,体察他们的情感,解决他们的问题,原谅他们的某些缺点。作为普通的人,他们的缺点不会比我们更多。只有从尊重出发,才能使开发商对客户有认真负责的精神,热情体贴的关心,宽宏大量的胸怀和耐心周到的服务。
房地产行业有一个特点,这就是它的产品——房子与客户日常消费的关联度,比大多数产品密切的多。售后服务的理念是长期培养的一种个人(或企业)的魅力,企业都应该建立一种“真诚为客户服务”的观念,问心无愧地做好售后服务,而不是作秀。只要我们在“真诚为客户服务”思想的指导下,相信一定会得到应有的回报。开发商经营中的服务权重甚至大过产品本身,不重视客户的房地产企业,最终将被客户所遗弃。
责任编辑王安庆
[关键词]房地产;客户;投诉;客户理念;售后服务;创新
[中图分类号]F270[文献标识码]A[文章编号]1672-2426(2010)11-0047-04
自从1998年实施住房分配制度改革以来,房地产业得到前所未有的发展,过去12年(1998～2010年),全国城镇人均住宅建筑面积由1997年的17.6平方米,提高到2010年的31平方米左右,人均每年增加1平方米。
房地产业已经名副其实地成为国民经济的支柱产业,它带动着几十个相关产业的发展。作为国民经济的支柱产业,售后服务关系到整个房地产业健康持续发展。在全国地方财政收入中,契税收入由1999年的96亿元,提高到2008年上半年完成735.9亿元。但是,房地产业的辉煌掩盖不住发展中的矛盾。
一、房地产业发展过程中存在的问题
1.客户与开发公司间的矛盾
伴随着快速发展而来的是客户投诉的高速增长。据中国消费者协会统计,商品房现在早已成为消费者投诉的热点问题,大量的投诉发生在客户与开发商之间。2002年,消费者协会收到关于房屋建材的投诉为40685件,而2004年全国消费者投诉中,不能达成和解协议的投诉约12000余件。主要原因是部分企业自恃在市场上处于垄断地位,陈旧的经营观念和思维模式难以改变,首当其冲的就是房地产公司。
在经济活动中,交易双方发生纠纷本是正常现象。但是,房地产行业的纠纷如此快速增长是不正常的,这些纠纷得不到恰当的处理就更不正常了。在年竣工量按算术级数增长的同时,房地产投诉的增长几乎在按几何级数增长。作为国民经济的支柱产业,房地产业又尴尬地扮演着消费者投诉大户的角色。光彩与羞愧痛苦地交织在一起,呈现出极不和谐的“剪刀差”。这样,减少或解决投诉的工作就显得尤为重要了,售后服务管理工作也被逐渐重视。
现在,房地产企业绝大部分仍都非常重视产品的研发,设计周期在项目开发中不断地延长,有的甚至超过项目开发时间的一半,这对于过去忽略产品的设计,生产什么,就销售什么的房地产行业来讲,不啻为一种进步。以为只要精心打造产品、创造建筑时尚,就可以诱导消费、引领市场,这可能是开发商的一厢情愿。
目前一些房地产企业纷纷不惜重金聘请国内外设计师,追求新奇、唯美,忽略使用功能和客户需求因素,似乎已成为一种潮流。在购房中,建筑形式美只是对客户的感官起刺激作用,而对购房交易的最后评估,则需要在客户有了居住体验之后。房屋没有问题,只能换来客户不发生不满意,优质全过程服务才能提高客户的满意度。如果客户因一时冲动买了房子,但使用功能和其他服务跟不上,他们不但自己会后悔不已,而且会不断将这种后悔传播出去,通常坏消息传播的速度是很快的。
据美国消费者事务白宫办公室所做的名为《TARP》的调查:不满意的客户平均会向9到10个熟人抱怨。其中有大约13%的熟人又会告诉不少于20人。在他们告诉的人中,每个人又会传给2到3人,如此传下去,直到最后衰减为0。通常情况下,大约有200～300人会知道这位客户的不满意。如果想到现代通讯发达的互联网……简直不敢想象!真是“好事不出门,坏事传千里”。但通常,一个满意的客户只会将他的满意告诉3～5人。
理性的探索和感性的体验都是不可或缺的。在多年的房地产从业生涯中,笔者从事客户服务工作岗位几年中,亲身经历了许多典型案例,使开发商痛苦不已,也给客户带来了懊恼与悔恨。不幸的是,同样的问题至今仍然在被简单地重复着,一边处理着投诉,一边克隆着犯过的错误,这似乎成了一个不以人的意志为转移的怪圈。
2.客户投诉问题的产生因素
由于门槛不高,市场准入程度较低,房地产市场成为竞争最激烈的市场之一。在众多的房地产企业争夺有限的客户资源,尤其现在“中国房价出现拐点”及“全球经济危机”对房地产业不利情况下,使这个行业曾经制造的“富人效应”成为海市蜃楼。
买房是件大事,都必须慎之又慎,如果能让业主对买房有一个正确全面的了解,并且让业主入住后享受到优质的售后服务,会使业主真正觉得买到了一套适合自己的好房子而满意。他们需要优质的产品、合理的价格、周到而优质的服务,如果他们不能从你这里得到,就会把目光移开。
既能令业主满意,又能让开发商利润最大化,售后服务工作显得尤为重要,它不仅限于业主入住后的各种服务,应该贯穿到从设计阶段、工程施工阶段、销售阶段、入住阶段、物业服务阶段整个过程中,从各个阶段的操作细节入手,比竞争对手做的多一点,比用户的心里期望值多一点,理性地站在业主角度考虑,势必达到事半功倍的效果。
如何让客户满意?客户的满意是一种主观的判断,很难有客观明确的标准,有时使一个客户满意的做法,对另外一个客户就是不满意。有一种意见认为,要提高客户的满意度,就是要将客户奉为上帝,尽量提供不计成本的优质服务,无条件的满足客户的要求。但是你将服务标准定的越高,客户对下一次的期望值就越高,也就越容易失望。因此关键不在于服务标准,而在于提供高于客户期望值的服务。
在没有创建客户理念的房地产企业中,客户服务常常被认为是客户服务人员和物业公司的事情。设计部门的员工只是根据老总的意见,关注图纸问题;报批部门的员工只是公关政府部门,完成报批报建。销售部门虽然与客户打交道,但他们关心的仅仅是成交,房子销售出去了就万事大吉。工程部门的员工只是关心施工企业能否按规范生产,按期交工。这些开发商也会有一、二句客户服务的口号,但没有赋予这句口号应有的含义,将其理念化,成为指导企业和员工行为的信条,而为客户服务的口号仅仅成为对客户服务部门的要求。
实际客户服务部门始终处在被动状态中。客户投诉的问题大多是在其他部门产生的,但客户服务人员只能接受既成事实,苦口婆心地劝导客户,费尽心机地解决客户提出的问题,尽量压住客户别闹事,实在扛不住了,要求领导批款,花钱买平安。可是“生产客户投诉”的部门仍然在源源不断地生产着……相信这种状态是任何开发商都不愿意见到的。
可悲的是,这种不正常的现象仍然在周而复始地循环着……
二、创新房地产业的客户理念
1.从客户与房地产关系中看售后服务
随着房地产市场竞争的加剧,以及开发企业之间技术、营销手段差别的缩小,开发企业间的竞争必将从产品价格与质量的竞争向客户服务层面转变。房地产企业做大做强最直接的表现就是房子卖的好,也就是说得有足够的客户成为你的业主。所以说,客户控制了交易过程,客户控制了企业的发展。所谓客户,有外延和内涵之分,外延的客户是指市场中广泛存在的、对开发企业的产品或服务有不同需求的个人或群体消费者;内涵的客户则是指开发企业的材料设备供应商、中介代理机构,以及开发企业下属的不同职能部门、分公司、分支机构等。在大多数情况下,房地产企业的客户是指在房地产销售服务阶段涉及到的购房者或租房户,即所说的外延客户。
开发商的发展有赖于客户资源的扩大,客户资源扩大的前提就是客户利益的保证和提升。因此,企业要想长期发展,就必须考虑客户的利益,与客户形成合作伙伴关系,争取双赢的结果。
客户通过购买商品房带给开发商相应的利润,满足了其利益要求。开发商通过提供商品房满足购房客户的利益要求:包括商品房的消费利益和投资利益。消费利益给客户带来物质和精神方面的享受,投资利益对客户意味着商品房的升值潜力。在互相提供利益过程中,客户始终处在主动方面,因为开发商只有拿出让客户满意的房屋及其优质的售后服务,客户才可能掏出自己的腰包。
从另一个角度讲,如果开发商的盈利是通过损害购房者的利益去实现的,购房者一定会讨回公道,最终,开发商不仅得不到现实的利益,还会丢失了客户,丧失了今后发展的机会。因此,开发商要将客户作为合作伙伴对待,以产品和售后服务充分保障客户的利益。
售后服务是指企业对客户在购买产品或提供服务后提供多种形式服务的总称。售后服务管理作为工程项目管理中的一部分,做好售后服务工作,对企业延续产品生命,塑造和提升品牌,以及企业联系顾客、服务顾客、情系顾客,都会起到至关重要的作用。在现代商业及服务型企业出售的不仅仅是商品,还包括其它完善的售后服务,当然,在被绝大多数人忽视的房地产业中也是一样。
美国在线收购时代华纳说明,评估企业价值的尺度正在发生变化。
传统的尺度以财务尺度为主:企业的资产状态,企业的规模,企业的利润与收入,企业的获利能力等等。但是,任何企业的最终价值——它的现在和未来的盈利潜力,都取决于客户。如果投资者能够查明企业保持、满足现有客户和吸引新客户数量,了解客户的利润贡献率,他们就可以对未来的潜力增长有一个合理的判断。因此,投资者在关心收入与利润的同时,更加关心起未来收入与利润的载体——客户的情况。他们开始用客户尺度评价企业:企业的客户数量,每个客户的利润,客户的保留率,新客户的增长率等等。
财务专家们还来不及对客户尺度提供一个精准的计算公式。但是国外学者已经提出了一些思路:客户尺度的核心是客户资源价值(也叫客户支持率价值)。它是由客户资本和客户潜量构成(客户资源价值=客户资本+客户潜量)。见下图3-1
要了解客户资源价值,首先要分析客户资本和客户潜量两个概念。
客户资本:现有客户盈利能力的总和,由以下因素组成:有效客户数量,客户生命周期,不同客户群的平均利润,不同客户群的保留率等。在许多企业,例如通讯公司、银行、保险公司以及一些工业、销售企业,市场部门早就开始注意并且计算这些数字了。
客户潜量:吸引和维持新客户的能力。单纯地计算现有的客户资本不能体现公司未来的盈利情况,还需要加上新客户的未来盈利价值。计算未来盈利价值需要预测一些问题:获得一个新客户所需要的花费?新客户的细分是什么?每个新客户群的平均利润?新客户群的保留率是多少?实际上,在大多数企业进行市场预测时,对上述这些问题都有过预算。
将客户资本体现的价值和客户潜量预测的价值相加,就是客户资源价值。客户数字、客户保留率、客户价值的变化、客户的生命周期等有关客户的数字,正在被作为业务和考核手段而广泛采用。与此同时,投资者对公司进行价值评估时,注意力也转向了有关客户的数字。
2.在房地产利润中的客户服务
开发商的种种投入,最终都是为了将产品销售出去。站在开发商的角度,房子卖的越多,价格卖的越好,收入就越高,利润就越多,这是顺理成章的事;如果站在客户的角度,事情就会发生一些变化,客户购买房子是为了居住,作为一种大众商品,房子可能伴随客户的一生,对房子是否满意并不完全取决于交易的过程,更是来自居住的体验。因此房子的感观、功能、价格等因素也只是保证客户不发生不满意,真正能令客户满意的是居住过程的服务因素。
进入居住阶段,客户发生了不满意就会投诉。投诉的成本有两种:第一,为了解决客户投诉问题而发生的直接成本;第二,投诉造成的不良影响而产生的间接成本。直接成本包括质保维修、补偿、退房以及解决投诉发生的运行费用,这部分成本如果过大,将会无情的吞噬掉销售产生的利润。间接成本主要指因为投诉处理不当而影响后期的销售,甚至今后的发展。销售做的是加法,处理投诉做的是减法,加减综合以后才是利润。遗憾的是一些开发商只注重加法带来的收入,不注重减法产生的成本。具体的表现就是只重视开盘销售,不重视入住及售后服务。
房屋的销售大都采取期房的形式,这更容易给人以错觉,只要合同签了,房款收齐了,交易就完成了。实际上顺利地交房才意味着交易的初步完成。但是,计算开发商的利润,远还没有结束。
大多数开发商都会将大量的财力投入到市场推广和广告宣传中,试图吸引新客户光顾他们的产品。但不是每一个开发商都能认识到:任何一个服务环节上出现问题,都有可能使营销费用付之东流,这部分费用常常占到销售收入的3%以上。
开发商若想真正长久不衰,在市场经济中立足,一定要清醒地认识到减法产生的成本。像海尔集团一样,把优质的产品转化为优质的服务,创造出新的竞争优势,海尔集团选择了客户服务为突破口,切入市场,把优质服务和优质产品作为发展的两个车轮,在技术差异趋于缩小的时候,把客户服务作为企业的中心工作。海尔以客户为经营的核心,代表了新经济的方向,也取得了后发制人的效果。身为房地产行业的龙头企业——万科,就提出了“客户是我们永远的伙伴”的客户理念,致力于持续提供满足乃至超越客户期望的服务。万科以积极的态度看待客户投诉,以认真负责的工作解决客户提出的问题,优质的服务赢来了客户的口碑。万科认为,客户投诉能够帮助公司发现问题,客户投诉是基于对公司更高的期望。
客户对开发商是衣食父母的依赖关系。开发商完成运作需要各种资源:资金、技术、人才、设备、公共关系、客户等。在所有这些资源中,客户资源是最重要的资源,因为客户是企业获取利润的唯一源泉。
开发商通过组合各种资源建造的房子,是需要客户来购买的;开发商投入的各种成本,是需要客户来支付的;开发商能否实现预期的利润,最终是要看客户脸色的。开发商对客户的依赖程度比一般行业要高得多,房地产不是高科技产业,技术上形不成垄断,谁有钱,谁就能拿到市场准入证;房地产产品技术透明度很高,彼此容易学习,开发商之间不能拉开多大差距。因此,不要迷信用资金去开拓市场,也不要幻想拿产品去引领市场,更不要摆出姜太公钓鱼的态度。道理就是这么简单:如何使客户满意,高高兴兴地买你的房子,这才是开发商永远追求的目标。
三、售后服务——新运作模式的诞生
上百年来,企业都是围绕着品牌进行经营的。人们一直认为产品的功能和质量塑造了品牌,因此企业经营的核心是产品,即通过提供令客户满意的产品建立品牌。但是,这一理念在新经济中已经发生了动摇。
现在,房屋位置好坏是由客户来判断的;好的产品也必须要有相应的服务;销售的收入并不是最后的收入;随着市场买卖力量对比发生了变化,开发商的传统观念必须更新了。
当对客户资源价值的关注从市场部门转移到决策层的时候,企业的运作模式开始发生变化,传统经济中产生的职能制、事业部制、项目制、管理科层制等曾经发挥过很大作用的运作模式,纷纷受到冲击。
20世纪80年代的深圳特区,曾经流传着一句让计划体制下的企业深感震撼的话:第一,老板总是对的;第二,如果你认为老板错了,请参照第一条。今天,这句话已被改为:第一,客户总是对的;第二,如果你认为客户错了,请参照第一条。
游戏规则正在发生改变,客户开始控制着一切。这是一场悄悄的、但意义深刻的革命,在国外,有人称之为一场客户经济兴起的革命。像大多数革命一样,这场革命将无法阻挡,企业不能置之不理,除了愉快地妥协,别无其他选择,因为客户永远是企业存在的理由。
客户将决定怎样与企业来往,产品,价格,销售方式……他们要说了算。他们用脚来投票,用忠诚表决。客户不再愿意被锁在某一个企业,他们会用鼠标和手机去找你或者你的竞争者,并且会在几天之内告诉他所认识的人。
现在,最典型的两个客户型企业:海尔和万科。这两个企业在客户价值的运作方面都有实际操作的经验。
海尔在全国建立了34个Call Center,全部与总部联网。任何一个客户的信息,30秒之内可以传递到总部,并经系统处理、分类,变成有用信息。Call Center具有两大功能:第一,客户数据库。目前已储存上千万客户的基础信息,建立了自己的客户资源库,为保留老客户奠定了基础。第二,提供了一个信息平台。源源不断的客户信息拉动着销售、生产和物流按市场提供的方向运作。
万科是跨地域经营的房地产开发企业,为了掌握客户资源,每个地区的一线公司均组建了万客会,仅深圳地区就有一万多名万客会的成员。万客会是由万科公司出面组织的客户联谊组织,在这个平台上,客户可以分享万科地产项目的各种信息,交流客户购房、居住、装修等体验,同时还可以对这些项目的运作、物业管理提出自己的看法与建议,形成公司与客户的良性互动。对万科来讲,通过出版《万客会》杂志、组织业主活动等,建立了企业的客户资源库,不仅可以更好地为老客户服务,还可以扩大公司对新客户的影响,巩固公司现有的客户资本,增加未来的客户潜量。客户的满意来自对产品购买和使用全过程的体验。这个过程包括产品的信息获得、参观了解、价格政策、购买交易、使用效果、维修及时等,以及与以上环节相关的服务。每个环节中,客户都在体验着与产品和服务相关的要素,都会产生满意或不满意的感觉,最后的判断是这些感觉的综合。其中,任何一个不满意,都可能中断客户的体验过程。
所以,著名的跨国公司嘉信理财的一位管理人员讲:“当一个公司通过以客户为中心而不是以产品为中心树立品牌时,品牌才会有长久的生命力。品牌给客户的体验才是核心。”
客户的不满意(包括满意)不仅仅来自产品,甚至主要不是来自产品时,靠产品树立品牌就远远不够了。企业的经营核心开始发生了变化,从以产品为中心,走向以客户为中心。我们看看嘉信理财公司是如何做的。
嘉信理财公司由包括零售,投资管理,金融等五家企业组成,是一个有4200亿美元业务的大型跨国公司。在谈到公司经营时,其总裁吉登·塞森讲:
“我们公司的管理方式与其他公司有着本质的不同。我并不注意公司的利润与成本。负责利润与成本的是一个很小的机构,他们按实际生意情况建账。
我通过客户尺度运作公司的生意。我们衡量自己工作的准则是客户的满意程度和他们资产的增长速度,这些是以客户的增长速度,客户的保持率和客户资产的积累为基础的。
我每个月与各企业的领导开会,我们只花20分钟讨论财务问题,剩下的时间都在讨论客户问题。我们80%的时间面对客户,我要求公司的管理者至少拿出50%的时间面对客户。”
嘉信理财于1995年重整了以客户为中心的企业文化。公司的80位经理和7000名员工参与了这项活动。这次企业文化重整持续了10个月,耗资百万美元,提出了“我们是客户金融梦想的监护人”的企业核心价值观,制订了10年内客户达到1000万,吸引托管资金10000亿美元的目标。
嘉信将企业经营的核心放到客户资源管理上。过去,企业关心的是客户交易的数量和企业佣金的增长,现在,企业将客户的账户增长列为首要的成绩指标。公司的开发总监讲:“我们不再关心从每位客户那里挣了多少钱,现在考评的是客户的增长和客户的满意度。每一个客户都被我们的工作人员拥有,他们负责这个客户投资的增长和他的满意程度。”
作为结果,嘉信理财通过6年的时间就实现了10年的战略目标:2000年,公司吸纳托管的资金已达到10000亿美元。在公司新增的客户中,70%的新客户是嘉信的老客户推荐来的。
这是一个典型的案例。当嘉信理财把客户增长作为公司的战略目标时,它已经真正将企业经营的核心转到了客户资源上。经营就是有效地利用稀缺资源去获取回报的过程。今天,企业经营所需的各种资源中,什么是最稀缺的资源?是客户资源。在房地产市场,这个特点尤为明显。
客户购买产品不是最终的目的,客户购买的是他的各种实用价值及与之相关的服务。开发商应该以什么态度服务于客户呢?作为一个抽象概念,客户在现实生活中是不存在的,和我们天天接触的是作为具体个人的客户。既然是人,客户就不是完美的,在交往中也会暴露出各种各样的缺点。但是作为“衣食父母”,开发商必须尊重客户,要重视他们的要求,体察他们的情感,解决他们的问题,原谅他们的某些缺点。作为普通的人,他们的缺点不会比我们更多。只有从尊重出发,才能使开发商对客户有认真负责的精神,热情体贴的关心,宽宏大量的胸怀和耐心周到的服务。
房地产行业有一个特点,这就是它的产品——房子与客户日常消费的关联度,比大多数产品密切的多。售后服务的理念是长期培养的一种个人(或企业)的魅力,企业都应该建立一种“真诚为客户服务”的观念,问心无愧地做好售后服务,而不是作秀。只要我们在“真诚为客户服务”思想的指导下,相信一定会得到应有的回报。开发商经营中的服务权重甚至大过产品本身,不重视客户的房地产企业,最终将被客户所遗弃。
责任编辑王安庆