行业经验不足，渠道推广受阻
　　
　　一年前，我的朋友王政跳出国有单位，筹资十余万元在济南创建了商贸公司，迈出了创业的第一步。听朋友介绍说，化妆品行业进入门槛较低、产品利润高、比较容易操作，于是经销化妆晶成了王政的首选项目。
　　王政在互联网上了解到几家化妆晶企业，并通过电话进行了初步沟通，对产品、折扣、销售支持等进行了对比，最后与前来洽谈的A品牌签订了经销合同：产品四折供货，首批货款四万元，提供五个点的促销配赠。
　　A品牌产品线较长，以传统的膏霜类产品为主，价位多集中在25元—100元之间。产品质量与包装都不错，但主要问题是品牌知名度低，没有广告支持，较高的产品价位，以及拿到的有限的利润空间，为其销售推广带来了一定难度。而这些难题在急于寻找产品的王政看来都不是大问题。
　　按照常规做法，王政首先选择子济南市内一个不错的大型购物商场，设置了形象专柜，同时开发了一个日化专卖店。但是，由于行业经验的欠缺致使终端形象与促销不够专业，加上产品知名度不高、厂家支持不到位，两个月下来销售额只有5000多元，远远不能满足商场、促销及公司日常的费用。
　　在A品牌销售不力的情况下，王政抱着东方不亮西方亮的思想，将资金投向了B品牌(也是膏霜类产品，与A产品处于同一价位)。借鉴A品牌的失败经验，王政从B厂家获得了不错的条件：产品三折供货，首批货款3万元，厂家提供进货量的十个点作为支持(广告、物料、促销)。
　　没费多大力气，B品牌就摆上了A晶牌所在的商场与专卖店的专柜。王政又发展了一个经销商开设了另一个商场专柜。王政希望通过两个晶牌多个晶类，能带来良好的销量。但事与愿违，一个半月过去后，销量仍然停滞不前，3个网点均入不敷出。
　　
　　资源捉襟见肘，被迫寻找新思路
　　
　　开业半年不到，却只剩下了一堆库存，王政傻了眼。
　　资金：投入启动资金10万元，其中A和B的首批货款分别为4万元和3万元，商场进场费、陈列费等共支出了1万多元，公司日常支出1万多元，而销售货款尚不足万元，最后公司账面上几乎为零，只剩下6万元的产品库存。
　　人力：公司处于创业初期，受公司规模、办公环境、薪酬待遇等方面的影响，几次招聘效果都不好，招聘到的三个业务员也纷纷离职，经营网点仅限于已经开拓的三个终端。
　　初涉商海的王政，急于依靠销量的提升来突破困境。于是王政尝试过与市内的几大商场、超市、药店进行了沟通，准备重新筹集资金再进场，实现多点开花，放手一搏。
　　然而，高投入终端布点无疑是冒险的。
　　A、B品牌知名度低，没有高空支持，价位中偏高，在日化晶竞争激烈的商场专柜中，很难面对高档与大众知名晶牌的夹击，而且欠缺力度的终端拦截也很难取得高销量。如果增加终端网点、增强终端形象、加大促销活动，王政不但要面对高额进场费，而且以其目前的资源和操作经验来看，很难迎来畅销盛况，也很难在短时间内消耗6万元的库存。相反，巨大资金的再投入，对身处困境的王政来说，则意味着负担更重、风险更大。
　　如何低成本地、有效地消化产品库存，如何在规避资金风险的同时及时收回货款，如何顺带将公司的发展引向良性，这才是王政最急需考虑的。
　　于是，笔者提出：在大城市，面临的是日化晶激烈竞争、高额的商场费用、消费者比较强的晶牌意识，以目前的资金实力，运作A、B产品很难脱颖而出。要及时消耗6万元库存，盘活公司资金，就必须寻找易销售、易回款的新阵地。
　　济南市的郊县市场就是这个新阵地。县区可以实现现款现货，将库存进行有效分流，有效缓解资金链压力，化妆品竞争相对较弱，县区商场专柜、洗化店也比较容易开展促销活动；县区活动费用较低(市内一个售点的费用可以支撑市外的十个点)，而且消费者的品牌意识较弱，只要集中火力，就比较容易出销量……
　　当然，我们将有限资源用在最容易出效果的郊县市场，并不代表就放弃了济南市内，我们可以采用“防守提升”策略：重点维护好原来三个终端的形象和客情，努力促进销售，只是不作大投入、不增加新网点。
　　
　　郊县市场四大步骤启动销售
　　
　　围绕上述进军郊县的运作思路，我们在实际操作中进行了以下分解动作：
　　
　　选择布控最适合的渠道网点
　　我们先是对县城日化类终端进行踩点分类，以选择最有效的终端：
　　1．百货大楼或商厦专柜(部分个人承包)：销售产品以中高档为主，多数地处繁华的商业街道，
　　2．较大型洗化专卖店(个人)：销售产品以中低档为主，地处比较繁华的商业街道，
　　3，较大型超市(卖场型)：销售产品以中低档为主，地处比较繁华的商业街道；
　　4．小百货店(个人)：以低端产品为主，靠近社区，位置多数较偏。
　　我们要首选的是地处繁华商业街道的商场专柜或日化专卖店(可以保证人气)，然后发展拥有此类网络的分销商，这样可以在规避高额商场费用的前提下现款现货，也能保证产品快速上柜台。
　　为了保证产品顺利分流，保证尽快产生销售，我们根据产品特征以及当地市场的状况，进行了产品的重新定位：
　　A产品：厂家供货折扣稍低，产品售价高、包装好，可以以单品走利润，因此可以首选百货大楼或商厦专柜，其次再考虑进入洗化专卖店；
　　B产品：厂家供货折扣稍高，产品零售价稍低，可以给分销商支持多一些，并以走量带利润，因此首选洗化专卖店，其次再考虑进入百货大楼或商厦专柜。
　　我们根据以上产品定位，有侧重地选择经销商。一方面是想尽量避免A、B产品之间的竞争，另一方面也想保证销售的多点性，快速出货。
　　
　　政策驱动分销商
　　县城的分销商多为小规模经营，直接利益就是对其最大的诱惑和驱动，因此A和B产品均采用四五折供货，比业内常规的供货价(五折至六折+返利)更有竞争优势。
　　在营销支持方面，我们提出了“将虚的变成实的”，比如：允许百分百调换货；首批进货款3000元一个档次，每层次提供十个点的导购支持费用，当月兑现；A产品主攻商场或商厦专柜，我方可以在当地招聘促销员，与经销商对半承担促销员的工资，并加大促销力度：B产品主攻日化专卖店，我方可以提供相应的活动支持，以较小的活动投入来协助分销商推广、销货。
　　以上举措的真实目的就是让分销商放心进货，并形成真正的销售，逐步构建一个适合自己的渠道网络。
　　整体核算下来，王政仅保留十五个点的毛利，虽不能保证充分盈利，但可以先盘活公司运营。
　　
　　集中火力树标杆并成功复制
　　县城区域较小，商业街道比较集中，商厦与大型的洗化专卖店通常集中在此路段。因此王政采用 “扫街”的方式，对县城主要网点进行沟通洽谈。
　　最开始进展得并不顺利。三个县区里只有两家分销商分别签约了A、B产品，其余近十家分销商都在观望。主要原因是：其一，王政欠缺行业经验，与分销商沟通和说服力不强；其二，大部分商场或商厦专柜化妆品的调换基本完毕，多数分销商在犹豫要不要进；其三，对利润折扣基本满意，但对于活动支持认为还是很“虚”。
　　这时候，王政必须拿出样板和标杆来增强自己的说服力。于是王政对新发展的两家分销商进行了重点培养。
　　对于A产品的分销商(商场渠道)：在当地招聘的促销员进行强化培训，同时协助其加强专柜形象的改善，免费提供海报、酬宾信息纸、台卡、宣传资料，并推出两款中等价位的产品开展特价，并利用促销员进行拦截提升：
　　针对洗化店：周末期间，租赁拱形门，悬挂横幅，通过关系请学生军乐队演奏一个小时进行助威，并抽调促销员协助搞活动，当天，现场送了四百份代币券的宣传单页，并针对B产品举行了特价、买赠捆绑。凭借在繁华街道的小规模造势，有效地协助了分销商销货。
　　我们发现，将活动支持到家门口在县城并不多见，对洗化店投入不足200元的活动费用，竟然促成了1200多元的销售，以经营B产品为主的分销商非常满意。
　　而主做A产品的分销商，虽然有专职促销，销量却很不明显，这时王政调整渠道支持政策，由促销费用支持转化为实际活动促销支持，将洗化店的造势活动复制到商场中来，当天的销量也突破了1000元。
　　
　　
　　死货成功动销
　　在接下来的经销商拜访中，王政将小造势活动的推广方式作为一个重要亮点，辅助折扣政策对分销商说服教育，一个月下来，在周边县区签下了四家分销商，打款都在3000元以上，而且凭借小造势的推广活动，都取得了不错的收效。
　　随后在济南市内的商场中，我们将导购员作为提升销量的重点，比如加强培训，增加单件激励，奖金周周兑现，另外，投入较小的费用来改善终端外观形象，在产品搭配销售中，用A产品进行特价走量，依靠B产品保证盈利，最终商场内的销售迎来了转机。
　　经过两个月时间，王政将原来三分之二的库存转移到周边市场并消耗了多半，王政公司的资金链得以暂时缓和，基本度过了生存危机。此次舍近求远的渠道策略虽然带有一定的“急功”色彩，但现实的执行不再“近利”是王政突破困境的关键!
　　创业的梦是美好的，也是曲折的。王政随后面临的问题将更加严峻，比如两个晶牌如何取舍，目前的渠道如何维护提升，公司将如何定位经营……希望王政能从短暂的困境突破中能走向真正的良性运作!