论文部分内容阅读
摘要：纵向整合是企业培育核心竞争力，保持竞争优势的外部整合战略，是企业适应市场环境变化的重要的竞争模式。文章在纵向整合模式和类型的理论基础上，通过分析我国铝业上市公司公布的年报中的整合案例，研究了我国铝行业企业对纵向整合模式的偏好以及在整合过程中呈现的特点，并且提出了进一步整合的建议。
关键词：纵向整合；铝行业；上市公司
一、 纵向整合的相关理论
1． 纵向整合的内涵。整合（Integration）意即一体化或融合为一个有机整体的过程（毛道维，1999）。纵向整合是指在一条产业链上，上游（下游）企业通过资产的运作来获得下游（上游）企业的部分或全部资产的控制权。当上游产品供给或者下游需求有限而且存在不确定性、缔结契约有很大难度、厂商难以制定有效的激励措施时，往往通过一体化整合方式来解决问题（Bolton，Whinston，1993）。通过纵向整合，上下游企业间的分工变为企业内分工，各种分工间的关系由权威方进行协调。为了应对动态变化的外部环境，纵向整合战略对企业的价值链和产业链上的战略性资源进行整理、协同、综合、系统化、集成和融合，形成对企业战略性资源和能力的有效控制，成为不断培育企业核心竞争力，保持竞争优势的战略性行为。
纵向整合战略与传统的纵向一体化战略相比，从简单的“自建 购买”的范式中摆脱出来，克服了传统纵向一体化战略中手段和途径单一引起的核心能力刚性问题，企业应对动态变化环境的能力显著提高。从这一点看，纵向整合战略来源于纵向一体化战略，而范围和途径上大大超越了纵向一体化战略，应对环境变化具有更大的弹性。因此，通过纵向整合战略，企业能够克服因生产手段和途径单一引起的核心能力刚性问题，建立起防范竞争对手进入的壁垒，改善作业调度，提高企业应对市场环境变化的能力。
2． 纵向整合的主要途径。纵向整合战略实施的主要途径包括：投资自建、兼并收购、联合投资、战略联盟等几种形式。这几种形式各有利弊，其中投资自建的企业拥有完全的产权，能够全面控制企业资源，有利于保护企业的核心技术和知识产权，但是对于企业的资金实力要求较高。兼并收购是目前最常用的纵向整合手段，刘一兵、牟培青（2007）从兼并收购能够为企业提供扩张的途径，实现经营活动的协同和实现投资组合的多样化等几个方面，分析了企业兼并收购的动因。企业通过兼并收购的方式来掌握某些资源的使用权，强化了某一环节的实力，增强企业的整体竞争力。但是同时企业也面临着如何将收购的资源与本企业资源加以整合协调的问题。统计表明，兼并收购的成功率不足50%（Robert，Fred Miao，2007）。联合投资通过与合作者共同出资方式来建设新企业或新项目，有效地解决了企业资金不足的问题，但是同时也面临着知识产权归属和利益分配的问题。阿坎木提（2003）研究表明，推动技术创新，加速产品创新，分散投资风险等内部动因推动了战略联盟的建立。战略联盟可以建立在资源和能力不对称的企业之间，进行互补型的合作；也可以在资源和能力对等，各自具有核心能力的强强企业间建立，追求学习效应，谋求更高层次的战略利益。里昕、揭筱纹（2006）研究了战略联盟的实施过程，发现在20世纪60年代，战略联盟主要表现为同一产业中企业的联合生产等横向联盟形式，进入20世纪90年代后,许多国际著名公司更多地与供应商、销售商合作结成基于产业链的纵向战略联盟。随着企业战略联盟实践的新发展,理论界对纵向的链式战略联盟也进行了研究。Khanna（1998）等人对链式联盟企业的知识学习机制进行了研究，Mitchell（2002）等对链式联盟中企业的技能和资源外溢、自我保护机制进行了研究，并且认为产业链战略联盟的形式主要是由联盟性质和产业特点决定的。战略联盟不仅能使企业获得技术或现金的回报，更多的是能够获得合作者的相关资源，降低组织的风险。但是，联盟的失败率高达70%（Janet，Masaaki，2006），说明这种途径建立合作关系不稳定，受外部环境的影响较大。
综合而言，这几种纵向整合途径各有利弊，企业在实践中选择时受到多方面因素的影响，其中包括企业自身的因素例如企业所处的行业、市场地位、发展战略、利益诉求等，外部环境因素例如市场竞争的程度、法律法规的实施等等。
3． 纵向整合的类型。
（1）按照产业链上游和下游的整合方向来划分包括：后向整合、前向整合和生产整合。向产业链的上游进行整合，即后向整合，以获得生产所需的原材料的投入；反之向产业链的下游延伸，则是前向整合，以增强企业产品需求的确定性；同时在企业所在环节也可以进行纵向整合，这种整合主要目的是扩大生产规模，可以称之为生产整合，这种划分并不违背前后向整合的原则。以产业的某一环节为中心生产可以沿产业链双向进行延伸，纵向整合的方向取决于相对于该生产环节的位置，因此，前向或后向整合的划分并不是绝对的。
（2）按照产业链各环节资产控制的紧密程度来划分包括：紧密型整合和松散型整合（贝赞可，2003）。通过投资自建和兼并收购建立的环节，产权关系紧密，属于紧密型整合。这种整合方式能够使企业实现对资源的完全控制，有利于企业整体战略的实施。与此相反的是通过战略联盟、契约合同或联合投资等实现的资源的松散型整合，使用这种方式整合，企业不能拥有完全的控制权，无法实现对产业链上资源的内部控制，但是它的实现成本较小，而且具有很高的灵活性，因此这种整合类型受到越来越多的关注。
二、 我国铝业产业链及铝业上市公司分析
1． 铝业产业链介绍。铝业产业链是指以铝矿资源的探测、开发为起点，以铝金属的冶炼和铝材加工为核心，并且可延伸到铝制品的加工生产的产业链条，是围绕着铝金属的生产、加工、应用而展开的生产过程。以铝金属的冶炼环节为核心，可以将铝行业划分为上游、中游和下游三个环节。其中，开发铝土矿资源、煤炭资源，建设火电厂，生产氧化铝属于铝产业链上游，电解铝的生产，熔铸、铝材延压于加工属于铝产业链中游，铝制品的销售及对铝锭深加工，生产电子器件等属于铝产业链下游。从纵向整合角度来看，向铝产业链上游的整合称为后向整合。对铝产业链中游生产项目的扩建，或者兼并收购同类型企业可以归之为生产整合，向铝产业链下游的整合称为前向整合（如图1所示）。
图1铝业产业链
2． 我国铝业上市公司分析。自1996年以来，焦作万方、新疆众和等铝业公司陆续上市，截至2007年10月份，上市的铝业公司达到了10家，这些公司的主营业务及其在铝产业链中所处环节分布如表1所示。
由表1可见，这些企业的业务分布于铝产业链的各环节，但是发展的重点有所不同。从产业链的角度来分析，目前我国铝业上市公司可以分为以下三种类型：第一类是生产氧化铝和电解铝为主的企业，该环节处于铝产业链的上游，代表性企业：中国铝业股份有限公司。该企业目前是中国最大、全球第二大氧化铝生产商，同时也是中国最大的原铝生产商。由于氧化铝和电解铝产能的迅速扩大，出现了供大于求的局面，因此，这一环节是当前整合重组的重点，以便迅速形成规模，增强抵御市场风险的能力。第二类是完善产业链向深加工方向发展的企业。目前铝行业上游的氧化铝和电解铝竞争激烈，很多企业将重点转向了附加值高的深加工环节，逐渐建立起了完整的产业链条。代表性企业：云铝股份。该公司新建、扩建铝业深加工项目，同时组建财务公司和进出口公司，建立和完善市场渠道。第三类是已经建立了完整的产业链条，现在正加大投资力度，扩大产能，提升整个产业链价值的企业。代表性企业：南山铝业。该公司已经建立了完善的产业链条，并且其整个产业链在方圆45平方公里的南山集团区域内，上下游产能匹配，成本优势突出，具备了产业集群的竞争优势。
三、 我国铝行业纵向整合研究
我国铝业上市公司纵向整合的手段和类型分析。自2006年底到2007年10月份，我国铝业企业上市速度加快，同时也拉开了我国铝行业整合的序幕。由于近年来我国铝行业的整合速度才开始不断加快，因此本文以2005年以来我国铝业上市公司的年报为依据，统计重要的整合案例，从纵向整合的手段和纵向整合的类型两个方面入手，分析我国铝业企业纵向整合的过程。其结果如表2所示。
表2国内铝业上市公司纵向整合情况
资料来源：作者整理。
1．纵向整合的途径分析。从纵向整合的途径来分析，可以看出，我国铝业上市公司以投资自建、收购兼并和联合投资的整合为主，没有战略联盟形式的整合。这说明，我国铝行业上市公司的整合仍然是以资本为媒介的整合，起主导作用的是资本实力雄厚的大规模企业。例如，中国铝业有限公司进行的一系列资产整合，就是以强大的资本为后盾的。具体的整合措施中，投资自建最多，41次整合中有20次，占到了总的整合次数的近50%（见表2）。投资自建要求企业必须有充足的资金来源，对大量资金的需求可能导致企业资金不足，从而无法进行大规模的新项目投资。因此，当前，企业投资自建的重点主要集中于对现有生产环节的改造。随着中国资本市场的发展壮大，收购兼并母公司资产成为铝业上市公司重要的整合模式，在统计中有12次，占有了一定的比例。在国家铝产业发展政策的指导下，通过收购兼并能够迅速做大做强企业，其中，以中国铝业为主导的大型的收购兼并是其主流。联合投资是使用较少的一种整合途径只有9次不到总数的22%。联合投资要求合作方拥有同一个目标，都能够从投资项目中获益，因此，在铝业企业的联合投资中多是同一集团内企业的联合。综合而言，我国铝业上市公司以投资自建、收购兼并和联合投资这三种整合途径为主，并且偏好于投资自建。
2． 纵向整合的类型分析。从纵向整合类型来看，我国铝业上市公司整合类型中以生产整合形式较多，有16次占到整合总数的近40%，说明我国铝业企业加大了对现有生产环节的投资，积极扩大生产规模，增加产能，做大做强企业。以开发铝土矿资源，生产氧化铝为主的后向整合和以进行深加工为主的前向整合数量相当，这说明了我国铝业企业开始注重铝产业链条的完整性，通过各种整合途径和措施积极延伸和拓展产业链，增强企业生产的稳定性和持续性，获得产业链的价值增值。从整体上而言，我国铝行业企业在生产环节的整合力度大于前向整合和后向整合的力度，今后还需要进一步加强铝业产业链完整性的建设。
3． 综合分析。将纵向整合的途径和纵向整合的类型结合来分析会发现，我国铝业企业在生产整合中偏好于投资自建，有11次，在16次的生产整合案例中占比超过60%（见表2），即在扩大生产规模的方式选择上，企业更侧重于依靠自有资金和自身力量进行。后向整合中兼并收购的整合途径有7次，占到12次后向整合案例的58%多，原因在于对铝土矿资源的开发和氧化铝的生产需要大量的资金和很强的实力，单一企业难以达到规模经济的要求，通过兼并收购方式容易获得协同效应。前向整合中投资自建和联合投资数量相当，表明企业在尝试更多的纵向整合途径。
四、 我国铝业上市公司进一步整合的建议
1． 在纵向整合对象的选择上提高整合企业的主导性。我国铝业上市公司的整合主要是以母公司为主导展开的，其中涉及到的集团内部的关联交易较多，由此导致的企业内部产权关系复杂化，容易造成企业利益分配纠纷问题，不利于企业的市场化运作。因此在进一步整合的过程中，应该提高整合企业对被整合对象选择的主导能动性，建立科学的整合评价体系，提高整合的主导性和科学性，从而提高纵向整合成功的概率。
2． 增加纵向整合途径的多样性。在我国铝业上市公司的纵向整合途径中，投资自建、收购兼并的紧密型整合占有绝对优势，战略联盟等松散型的整合基本没有，这不但削弱了企业的市场适应能力，降低了企业的灵活性，同时还提高了企业整合过程中对自有资本的要求，不利于大项目的开展，在一定程度上抑制了企业规模的扩张。因此，在今后的铝行业整合过程中，应该以市场机制为主导，积极采用联盟、契约等松散型整合模式，促进铝业纵向整合的快速顺利进行。
3． 加强向产业链下游的整合力度。铝行业企业的纵向整合较多的集中于上游，相对而言对下游的前向整合力度稍显不足。产业链的增加值随着生产加工环节的深化逐渐增加，而处于产业链上游的环节所获得的增加值较少，因此，为了获得更多的产业链深加工环节价值，铝业企业应该加强对下游铝制品深加工环节的整合力度，完善产业链，获得更多的增加值。
4． 注重纵向整合战略的协调性。纵向整合不仅要将不同的产业链环节和价值资源进行集中，还需要将不同的资产、财务结构、人员组织结构和企业文化等进行整理、协调等，使它们成为一个统一的有机整体，发挥整体效益，因此，实施纵向整合战略一定要注重整合环节的协调性，特别是对于通过兼并收购等松散方式进行整合的资源。
5． 加大向应用领域延伸的整合力度。当前我国铝业企业整合的重点在上游的氧化铝的电解铝环节，并且开始逐渐延伸到了下游的铝制品深加工环节，但基本没有涉及到铝产品应用领域。下游旺盛需求的拉动成为海内外众多铝业巨头抵御行业波动风险，稳定盈利的重要手段，因此，今后应加大对铝业应用领域的整合，已获得稳定的产业利润。
参考文献：
1．毛道维．论我国企业资产重组中的整合．软科学，1999，（4）：62-65．
2．Janet Y．Murray and Masaaki Kotabe．Performance implications of strategic fit between alliance attributes and alliance forms．Journal of Business Research，2005，（58）：1525-1533．
3．刘一兵，牟培青．企业兼并与整合的探讨．冶金财会，2007，（1）：14-15．
4．Robert W．Palmatier，C．Fred Miao，Eric Fang．Sales channel integration after mergers andacquisitions:A methodological approach for avoiding common pitfalls.Industrial Marketing Management，2007，36（5）)：589-603．
5．里昕，揭筱纹．我国产业纵向整合新形式：基于产业链的战略联盟．求索，2006（12）：8-11．
作者简介：吴彦艳，天津大学管理学院博士生，哈尔滨商业大学讲师；丁志卿，南开大学经济学院博士生，东北林业大学讲师。
收稿日期：2008-03-24。
关键词：纵向整合；铝行业；上市公司
一、 纵向整合的相关理论
1． 纵向整合的内涵。整合（Integration）意即一体化或融合为一个有机整体的过程（毛道维，1999）。纵向整合是指在一条产业链上，上游（下游）企业通过资产的运作来获得下游（上游）企业的部分或全部资产的控制权。当上游产品供给或者下游需求有限而且存在不确定性、缔结契约有很大难度、厂商难以制定有效的激励措施时，往往通过一体化整合方式来解决问题（Bolton，Whinston，1993）。通过纵向整合，上下游企业间的分工变为企业内分工，各种分工间的关系由权威方进行协调。为了应对动态变化的外部环境，纵向整合战略对企业的价值链和产业链上的战略性资源进行整理、协同、综合、系统化、集成和融合，形成对企业战略性资源和能力的有效控制，成为不断培育企业核心竞争力，保持竞争优势的战略性行为。
纵向整合战略与传统的纵向一体化战略相比，从简单的“自建 购买”的范式中摆脱出来，克服了传统纵向一体化战略中手段和途径单一引起的核心能力刚性问题，企业应对动态变化环境的能力显著提高。从这一点看，纵向整合战略来源于纵向一体化战略，而范围和途径上大大超越了纵向一体化战略，应对环境变化具有更大的弹性。因此，通过纵向整合战略，企业能够克服因生产手段和途径单一引起的核心能力刚性问题，建立起防范竞争对手进入的壁垒，改善作业调度，提高企业应对市场环境变化的能力。
2． 纵向整合的主要途径。纵向整合战略实施的主要途径包括：投资自建、兼并收购、联合投资、战略联盟等几种形式。这几种形式各有利弊，其中投资自建的企业拥有完全的产权，能够全面控制企业资源，有利于保护企业的核心技术和知识产权，但是对于企业的资金实力要求较高。兼并收购是目前最常用的纵向整合手段，刘一兵、牟培青（2007）从兼并收购能够为企业提供扩张的途径，实现经营活动的协同和实现投资组合的多样化等几个方面，分析了企业兼并收购的动因。企业通过兼并收购的方式来掌握某些资源的使用权，强化了某一环节的实力，增强企业的整体竞争力。但是同时企业也面临着如何将收购的资源与本企业资源加以整合协调的问题。统计表明，兼并收购的成功率不足50%（Robert，Fred Miao，2007）。联合投资通过与合作者共同出资方式来建设新企业或新项目，有效地解决了企业资金不足的问题，但是同时也面临着知识产权归属和利益分配的问题。阿坎木提（2003）研究表明，推动技术创新，加速产品创新，分散投资风险等内部动因推动了战略联盟的建立。战略联盟可以建立在资源和能力不对称的企业之间，进行互补型的合作；也可以在资源和能力对等，各自具有核心能力的强强企业间建立，追求学习效应，谋求更高层次的战略利益。里昕、揭筱纹（2006）研究了战略联盟的实施过程，发现在20世纪60年代，战略联盟主要表现为同一产业中企业的联合生产等横向联盟形式，进入20世纪90年代后,许多国际著名公司更多地与供应商、销售商合作结成基于产业链的纵向战略联盟。随着企业战略联盟实践的新发展,理论界对纵向的链式战略联盟也进行了研究。Khanna（1998）等人对链式联盟企业的知识学习机制进行了研究，Mitchell（2002）等对链式联盟中企业的技能和资源外溢、自我保护机制进行了研究，并且认为产业链战略联盟的形式主要是由联盟性质和产业特点决定的。战略联盟不仅能使企业获得技术或现金的回报，更多的是能够获得合作者的相关资源，降低组织的风险。但是，联盟的失败率高达70%（Janet，Masaaki，2006），说明这种途径建立合作关系不稳定，受外部环境的影响较大。
综合而言，这几种纵向整合途径各有利弊，企业在实践中选择时受到多方面因素的影响，其中包括企业自身的因素例如企业所处的行业、市场地位、发展战略、利益诉求等，外部环境因素例如市场竞争的程度、法律法规的实施等等。
3． 纵向整合的类型。
（1）按照产业链上游和下游的整合方向来划分包括：后向整合、前向整合和生产整合。向产业链的上游进行整合，即后向整合，以获得生产所需的原材料的投入；反之向产业链的下游延伸，则是前向整合，以增强企业产品需求的确定性；同时在企业所在环节也可以进行纵向整合，这种整合主要目的是扩大生产规模，可以称之为生产整合，这种划分并不违背前后向整合的原则。以产业的某一环节为中心生产可以沿产业链双向进行延伸，纵向整合的方向取决于相对于该生产环节的位置，因此，前向或后向整合的划分并不是绝对的。
（2）按照产业链各环节资产控制的紧密程度来划分包括：紧密型整合和松散型整合（贝赞可，2003）。通过投资自建和兼并收购建立的环节，产权关系紧密，属于紧密型整合。这种整合方式能够使企业实现对资源的完全控制，有利于企业整体战略的实施。与此相反的是通过战略联盟、契约合同或联合投资等实现的资源的松散型整合，使用这种方式整合，企业不能拥有完全的控制权，无法实现对产业链上资源的内部控制，但是它的实现成本较小，而且具有很高的灵活性，因此这种整合类型受到越来越多的关注。
二、 我国铝业产业链及铝业上市公司分析
1． 铝业产业链介绍。铝业产业链是指以铝矿资源的探测、开发为起点，以铝金属的冶炼和铝材加工为核心，并且可延伸到铝制品的加工生产的产业链条，是围绕着铝金属的生产、加工、应用而展开的生产过程。以铝金属的冶炼环节为核心，可以将铝行业划分为上游、中游和下游三个环节。其中，开发铝土矿资源、煤炭资源，建设火电厂，生产氧化铝属于铝产业链上游，电解铝的生产，熔铸、铝材延压于加工属于铝产业链中游，铝制品的销售及对铝锭深加工，生产电子器件等属于铝产业链下游。从纵向整合角度来看，向铝产业链上游的整合称为后向整合。对铝产业链中游生产项目的扩建，或者兼并收购同类型企业可以归之为生产整合，向铝产业链下游的整合称为前向整合（如图1所示）。
图1铝业产业链
2． 我国铝业上市公司分析。自1996年以来，焦作万方、新疆众和等铝业公司陆续上市，截至2007年10月份，上市的铝业公司达到了10家，这些公司的主营业务及其在铝产业链中所处环节分布如表1所示。
由表1可见，这些企业的业务分布于铝产业链的各环节，但是发展的重点有所不同。从产业链的角度来分析，目前我国铝业上市公司可以分为以下三种类型：第一类是生产氧化铝和电解铝为主的企业，该环节处于铝产业链的上游，代表性企业：中国铝业股份有限公司。该企业目前是中国最大、全球第二大氧化铝生产商，同时也是中国最大的原铝生产商。由于氧化铝和电解铝产能的迅速扩大，出现了供大于求的局面，因此，这一环节是当前整合重组的重点，以便迅速形成规模，增强抵御市场风险的能力。第二类是完善产业链向深加工方向发展的企业。目前铝行业上游的氧化铝和电解铝竞争激烈，很多企业将重点转向了附加值高的深加工环节，逐渐建立起了完整的产业链条。代表性企业：云铝股份。该公司新建、扩建铝业深加工项目，同时组建财务公司和进出口公司，建立和完善市场渠道。第三类是已经建立了完整的产业链条，现在正加大投资力度，扩大产能，提升整个产业链价值的企业。代表性企业：南山铝业。该公司已经建立了完善的产业链条，并且其整个产业链在方圆45平方公里的南山集团区域内，上下游产能匹配，成本优势突出，具备了产业集群的竞争优势。
三、 我国铝行业纵向整合研究
我国铝业上市公司纵向整合的手段和类型分析。自2006年底到2007年10月份，我国铝业企业上市速度加快，同时也拉开了我国铝行业整合的序幕。由于近年来我国铝行业的整合速度才开始不断加快，因此本文以2005年以来我国铝业上市公司的年报为依据，统计重要的整合案例，从纵向整合的手段和纵向整合的类型两个方面入手，分析我国铝业企业纵向整合的过程。其结果如表2所示。
表2国内铝业上市公司纵向整合情况
资料来源：作者整理。
1．纵向整合的途径分析。从纵向整合的途径来分析，可以看出，我国铝业上市公司以投资自建、收购兼并和联合投资的整合为主，没有战略联盟形式的整合。这说明，我国铝行业上市公司的整合仍然是以资本为媒介的整合，起主导作用的是资本实力雄厚的大规模企业。例如，中国铝业有限公司进行的一系列资产整合，就是以强大的资本为后盾的。具体的整合措施中，投资自建最多，41次整合中有20次，占到了总的整合次数的近50%（见表2）。投资自建要求企业必须有充足的资金来源，对大量资金的需求可能导致企业资金不足，从而无法进行大规模的新项目投资。因此，当前，企业投资自建的重点主要集中于对现有生产环节的改造。随着中国资本市场的发展壮大，收购兼并母公司资产成为铝业上市公司重要的整合模式，在统计中有12次，占有了一定的比例。在国家铝产业发展政策的指导下，通过收购兼并能够迅速做大做强企业，其中，以中国铝业为主导的大型的收购兼并是其主流。联合投资是使用较少的一种整合途径只有9次不到总数的22%。联合投资要求合作方拥有同一个目标，都能够从投资项目中获益，因此，在铝业企业的联合投资中多是同一集团内企业的联合。综合而言，我国铝业上市公司以投资自建、收购兼并和联合投资这三种整合途径为主，并且偏好于投资自建。
2． 纵向整合的类型分析。从纵向整合类型来看，我国铝业上市公司整合类型中以生产整合形式较多，有16次占到整合总数的近40%，说明我国铝业企业加大了对现有生产环节的投资，积极扩大生产规模，增加产能，做大做强企业。以开发铝土矿资源，生产氧化铝为主的后向整合和以进行深加工为主的前向整合数量相当，这说明了我国铝业企业开始注重铝产业链条的完整性，通过各种整合途径和措施积极延伸和拓展产业链，增强企业生产的稳定性和持续性，获得产业链的价值增值。从整体上而言，我国铝行业企业在生产环节的整合力度大于前向整合和后向整合的力度，今后还需要进一步加强铝业产业链完整性的建设。
3． 综合分析。将纵向整合的途径和纵向整合的类型结合来分析会发现，我国铝业企业在生产整合中偏好于投资自建，有11次，在16次的生产整合案例中占比超过60%（见表2），即在扩大生产规模的方式选择上，企业更侧重于依靠自有资金和自身力量进行。后向整合中兼并收购的整合途径有7次，占到12次后向整合案例的58%多，原因在于对铝土矿资源的开发和氧化铝的生产需要大量的资金和很强的实力，单一企业难以达到规模经济的要求，通过兼并收购方式容易获得协同效应。前向整合中投资自建和联合投资数量相当，表明企业在尝试更多的纵向整合途径。
四、 我国铝业上市公司进一步整合的建议
1． 在纵向整合对象的选择上提高整合企业的主导性。我国铝业上市公司的整合主要是以母公司为主导展开的，其中涉及到的集团内部的关联交易较多，由此导致的企业内部产权关系复杂化，容易造成企业利益分配纠纷问题，不利于企业的市场化运作。因此在进一步整合的过程中，应该提高整合企业对被整合对象选择的主导能动性，建立科学的整合评价体系，提高整合的主导性和科学性，从而提高纵向整合成功的概率。
2． 增加纵向整合途径的多样性。在我国铝业上市公司的纵向整合途径中，投资自建、收购兼并的紧密型整合占有绝对优势，战略联盟等松散型的整合基本没有，这不但削弱了企业的市场适应能力，降低了企业的灵活性，同时还提高了企业整合过程中对自有资本的要求，不利于大项目的开展，在一定程度上抑制了企业规模的扩张。因此，在今后的铝行业整合过程中，应该以市场机制为主导，积极采用联盟、契约等松散型整合模式，促进铝业纵向整合的快速顺利进行。
3． 加强向产业链下游的整合力度。铝行业企业的纵向整合较多的集中于上游，相对而言对下游的前向整合力度稍显不足。产业链的增加值随着生产加工环节的深化逐渐增加，而处于产业链上游的环节所获得的增加值较少，因此，为了获得更多的产业链深加工环节价值，铝业企业应该加强对下游铝制品深加工环节的整合力度，完善产业链，获得更多的增加值。
4． 注重纵向整合战略的协调性。纵向整合不仅要将不同的产业链环节和价值资源进行集中，还需要将不同的资产、财务结构、人员组织结构和企业文化等进行整理、协调等，使它们成为一个统一的有机整体，发挥整体效益，因此，实施纵向整合战略一定要注重整合环节的协调性，特别是对于通过兼并收购等松散方式进行整合的资源。
5． 加大向应用领域延伸的整合力度。当前我国铝业企业整合的重点在上游的氧化铝的电解铝环节，并且开始逐渐延伸到了下游的铝制品深加工环节，但基本没有涉及到铝产品应用领域。下游旺盛需求的拉动成为海内外众多铝业巨头抵御行业波动风险，稳定盈利的重要手段，因此，今后应加大对铝业应用领域的整合，已获得稳定的产业利润。
参考文献：
1．毛道维．论我国企业资产重组中的整合．软科学，1999，（4）：62-65．
2．Janet Y．Murray and Masaaki Kotabe．Performance implications of strategic fit between alliance attributes and alliance forms．Journal of Business Research，2005，（58）：1525-1533．
3．刘一兵，牟培青．企业兼并与整合的探讨．冶金财会，2007，（1）：14-15．
4．Robert W．Palmatier，C．Fred Miao，Eric Fang．Sales channel integration after mergers andacquisitions:A methodological approach for avoiding common pitfalls.Industrial Marketing Management，2007，36（5）)：589-603．
5．里昕，揭筱纹．我国产业纵向整合新形式：基于产业链的战略联盟．求索，2006（12）：8-11．
作者简介：吴彦艳，天津大学管理学院博士生，哈尔滨商业大学讲师；丁志卿，南开大学经济学院博士生，东北林业大学讲师。
收稿日期：2008-03-24。