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摘 要：随着社会的发展，人们对生活质量的要求越来越高，也促使了建筑业不断壮大，在这庞大的建筑市场中，建筑工程项目化管理起着非常重要的角色建立完善的建筑业管理体系显得尤为重要。
关键词：项目管理;发包;专业化;建筑工程
随着建筑工程项目化管理更加深人， 项目管理的科学方法应用更加广泛， 建筑业向更高层次发展，建立完善的建筑业专业分包体系， 将是我国建筑市场发展的必然趋势， 在目前的环境中， 采用集权式的公司发包， 授权项目的实施管理， 采取矩阵式的组织管理结构， 着重于合同管理和生产过程目标管理的方式， 是较为有效的分包管理形式。
一、分承包管理模式的特点
1.项目施工中分承包管理模式所体现出的优越性
（1）以合同为基础。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目部管理执行。通过这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。项目分项发包这是由项目管理层根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目部与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，项目管理较为有力。
（2）施工组织管理简捷。①在分承包管理模式下总包单位管理较为轻松。不论总承包商、分包商、总包项目部、分包项目部都是由项目施工工作联系起来的，分包商项目部被总包单位和总项目部管理：总项目部和分包商企业及分项目部的关系，无论是在企业级还是项目部层次，都是以合同关系来联系的，是建立在合同基础上的，也有利于在管理中找到平衡，转化冲突。在法律约束下，对分包商的激励、处罚、控制将强化项目管理的规范化。只要违反合同就可能带来诉讼。所以分包商必须非常重视合同管理，这有效地减轻了总项目施工的管理难度②分包单位以单体管理相比之下较为简单。在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，并且分包商有权收取协调配合费。使分包商明确知道，有义务配合总包和其他分包商工作，这就增强各方的管理意识。其次专业分包公司相比总承包公司，人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理。
2.分包管理常见问题及应对措施
（1）分包商工程质量不佳。不管分包商信誉好坏，在材料选购方面，均有可能出现以次充好的问题。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，材料性能上相近，但品质价格上相差甚远，这种做法很隐秘。
（2）分包商造成工期拖延的可能性很大。一般来说，双方都有原因，总包有可能在整体计划安排中存在缺陷，产生工作面没有创造出来，协调不够导致分包方无法实施;分包方也可能在人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善，导致工期顺延。
（3）现场配合协调有局限性。分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统管理，这在分承包管理中是很常见的问题，分包方处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理。如：文明施工逃避责任，生产质量推卸责任，工具和材料、工作面独占使用。这种局面给项目的管理造成很大的困难，而且由于相互推诿，往往不能很好解决，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。
二、建筑工程承包的基本模式
随着近些年我国建筑工程规模的不断扩大，建筑工程承包的基本模式也在发生着变化。受到建筑工程规模以及国际上建筑工程承包模式多样化的影响，我国的建筑工程承包模式在不断演变中形成了以下几种模式：
第一，全程承包模式。承包的方式是从建筑工程的可行性研究开始，一直到工程现场的勘察、项目的设计、施工的管理，直至工程交付使用的验收。
第二，长久性的承包管理。这种建筑工程的承包模式是对项目进行可行性研究、规划、设计和实施的整个建设过程，并在工程建设完成后，继续经营几年或几十年，之后在进行转让或出售。
第三，施工期的承包管理。就是在项目完成可行规划以及设计后，按照设计的要求，进行相关的建设，直到按期、保质的完成建筑项目的施工并交付使用。
第四，总承包模式。一个具有资质和实力的单位对工程进行承包，之后交给自己的下属企业进行施工，完成建筑工程的模式。
第五，联合承包模式。由几家承包单位进行合资，通过签订建筑项目承包合同，完成项目的整体建设[3]。
第六，监理过程承包管理。建筑项目监理管理是必不可少的环节，实行监理单位承包管理也是为了避免出现工程质量的有效措施。
三、对未来建筑工程项目分包管理的探讨
1.专业化程度更高
专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成;分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅助性工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
2.组织更灵活，组织界限将模糊
总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
3.管理将更规范化
合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
4.分包商授权度更高
分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。
由于市场竞争的加剧， 建筑工程项目业主也变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高， 对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求， 专业化的趋势不可避免， 企业不会是大而全了而是精而强了。这种趋势将使企业压缩规模， 专注于提升核心竞争力， 将更多使用外包的形式， 利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力， 对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。如何在项目管理中做好分包形式的管理工作呢？ 相信这样的向题并不仅仅是建筑领域， 也是其他行业所共同面临的问题。
参考文献：
[1]江士昭.《项目管理技术》.中国建筑工业出版社，2001 年版
[2]缪长江.《建设工程经济管理》.中国海洋大学出版社，2007 年版
[3]余永祯.《实用建筑施工手册》.中国建筑工业出版社，2001 年版
关键词：项目管理;发包;专业化;建筑工程
随着建筑工程项目化管理更加深人， 项目管理的科学方法应用更加广泛， 建筑业向更高层次发展，建立完善的建筑业专业分包体系， 将是我国建筑市场发展的必然趋势， 在目前的环境中， 采用集权式的公司发包， 授权项目的实施管理， 采取矩阵式的组织管理结构， 着重于合同管理和生产过程目标管理的方式， 是较为有效的分包管理形式。
一、分承包管理模式的特点
1.项目施工中分承包管理模式所体现出的优越性
（1）以合同为基础。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目部管理执行。通过这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。项目分项发包这是由项目管理层根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目部与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，项目管理较为有力。
（2）施工组织管理简捷。①在分承包管理模式下总包单位管理较为轻松。不论总承包商、分包商、总包项目部、分包项目部都是由项目施工工作联系起来的，分包商项目部被总包单位和总项目部管理：总项目部和分包商企业及分项目部的关系，无论是在企业级还是项目部层次，都是以合同关系来联系的，是建立在合同基础上的，也有利于在管理中找到平衡，转化冲突。在法律约束下，对分包商的激励、处罚、控制将强化项目管理的规范化。只要违反合同就可能带来诉讼。所以分包商必须非常重视合同管理，这有效地减轻了总项目施工的管理难度②分包单位以单体管理相比之下较为简单。在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，并且分包商有权收取协调配合费。使分包商明确知道，有义务配合总包和其他分包商工作，这就增强各方的管理意识。其次专业分包公司相比总承包公司，人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理。
2.分包管理常见问题及应对措施
（1）分包商工程质量不佳。不管分包商信誉好坏，在材料选购方面，均有可能出现以次充好的问题。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，材料性能上相近，但品质价格上相差甚远，这种做法很隐秘。
（2）分包商造成工期拖延的可能性很大。一般来说，双方都有原因，总包有可能在整体计划安排中存在缺陷，产生工作面没有创造出来，协调不够导致分包方无法实施;分包方也可能在人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善，导致工期顺延。
（3）现场配合协调有局限性。分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统管理，这在分承包管理中是很常见的问题，分包方处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理。如：文明施工逃避责任，生产质量推卸责任，工具和材料、工作面独占使用。这种局面给项目的管理造成很大的困难，而且由于相互推诿，往往不能很好解决，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。
二、建筑工程承包的基本模式
随着近些年我国建筑工程规模的不断扩大，建筑工程承包的基本模式也在发生着变化。受到建筑工程规模以及国际上建筑工程承包模式多样化的影响，我国的建筑工程承包模式在不断演变中形成了以下几种模式：
第一，全程承包模式。承包的方式是从建筑工程的可行性研究开始，一直到工程现场的勘察、项目的设计、施工的管理，直至工程交付使用的验收。
第二，长久性的承包管理。这种建筑工程的承包模式是对项目进行可行性研究、规划、设计和实施的整个建设过程，并在工程建设完成后，继续经营几年或几十年，之后在进行转让或出售。
第三，施工期的承包管理。就是在项目完成可行规划以及设计后，按照设计的要求，进行相关的建设，直到按期、保质的完成建筑项目的施工并交付使用。
第四，总承包模式。一个具有资质和实力的单位对工程进行承包，之后交给自己的下属企业进行施工，完成建筑工程的模式。
第五，联合承包模式。由几家承包单位进行合资，通过签订建筑项目承包合同，完成项目的整体建设[3]。
第六，监理过程承包管理。建筑项目监理管理是必不可少的环节，实行监理单位承包管理也是为了避免出现工程质量的有效措施。
三、对未来建筑工程项目分包管理的探讨
1.专业化程度更高
专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成;分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅助性工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
2.组织更灵活，组织界限将模糊
总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
3.管理将更规范化
合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
4.分包商授权度更高
分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。
由于市场竞争的加剧， 建筑工程项目业主也变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高， 对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求， 专业化的趋势不可避免， 企业不会是大而全了而是精而强了。这种趋势将使企业压缩规模， 专注于提升核心竞争力， 将更多使用外包的形式， 利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力， 对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。如何在项目管理中做好分包形式的管理工作呢？ 相信这样的向题并不仅仅是建筑领域， 也是其他行业所共同面临的问题。
参考文献：
[1]江士昭.《项目管理技术》.中国建筑工业出版社，2001 年版
[2]缪长江.《建设工程经济管理》.中国海洋大学出版社，2007 年版
[3]余永祯.《实用建筑施工手册》.中国建筑工业出版社，2001 年版