企业销售与收款内部控制重要性

　　提高企业抗风险能力
　　企业是以利润最大化为第一目标的，销售是保证该目标实现的根本手段，而通过销售与收款内部控制制度建立，可以让销售有目标、有计划，有效地减少赊销带来的负面影响，让应收货款尽快回笼，让企业时时刻刻拥有充足的资金，有效对冲各类风险，让企业持续健康发展[1]。
　　建立企业良好信誉
　　通过销售与收款的合理内控操作，既能让经銷商获得回报，又能通过销售统计途径获得经销商提供的利于企业发展的一些信息。而这样的合作方式对于企业良好信誉的建立具有推动作用。

企业建立销售与收款内部控制的原则

　　系统原则
　　主要是企业不同业务、不同服务、不同产品都需要有其针对性的销售与收款内控的具体要求。例如昂贵设备需要及时回款，而零配件可以适当延长回款时间。系统原则实现了销售与收款内部控制的细化，做到了充分考量评价，利于销售工作的动态调整。
　　重点原则
　　该原则主要是对销售、收款的主要影响因素展开分析，找到其中的问题节点，并能够有效地建立规避措施，保证了企业有限资源合理支配，提高了销售、收款管理效率。例如结合企业发展阶段发现赊销在扩大销售同时却存在回款困难问题，此时便可以对回款慢的原因展开分析，从而制定出不同的对策[2]。
　　贴合原则
　　即销售与收款内部控制必须贴合企业实际。例如在企业初创阶段，大部分企业都会通过赊销挤占市场，此时销售与收款内控需要围绕市场开拓形成具体的管理模式，既能保证扩大销售，也能够适当管控赊销风险。
　　信息化原则
　　即需要结合目前信息成为生产要素现实情况，积极地融入信息技术，能够保证全面采集销售、收款有关的所有信息，可以对企业业务进行综合评价，帮助企业进行业务调整，提高资源整合能力。

现阶段企业销售与收款内部控制存在的问题

　　为了扩大销售盲目地开展赊销
　　在买方市场时代，企业之间竞争激烈，为了占领更多的市场份额，赊销是常见的销售手段，尤其是新企业或者新产品，为了打开市场，将赊销当成了法宝。盲目赊销虽然扩大了销售额，但是却形成了大量的应收账款，加大了货款回笼的风险[3]。
　　企业缺乏销售与收款内部控制的组织机构
　　目前很多企业业务部门和财务部门的关系都比较紧张，这是源于在各自利益驱使下，业务部门会盲目赊销，业务人员会擅自做主低折扣供货或者应承经销商晚打货款；财务部门则会不断催促，要求客户及时打款，结果会导致经销商牢骚满腹。故此，企业必须要有专门的组织来负责企业销售与收款工作，否则工作群龙无首，就算制定了详细的制度也难以执行下去。
　　在销售与收款内部控制中权责不清
　　权责清晰的制度，才能健康运行，保证企业持续发展，反之就会造成主体间矛盾，导致企业出现过量内耗。目前，很多企业销售与收款内部控制当中就存在权责不清情况，主要体现有：
　　首先，在对业务员考核当中，只对销售业绩有考核，而没有将收款额和业绩挂钩，业务部门经理甚至没有让业务人员承担呆账、死账的责任，造成了他们责任心下降，为了获得高奖金置企业利益而不顾对外大量赊销，结果导致了呆账、死账。
　　其次，在对呆账的催缴过程里，没有给予有关人员足够的激励，反而会因为无法完成任务额而面临扣款，导致催缴积极性不足，结果呆账变死账，给企业造成了损失。
　　再次，对一些老经销商业务经理总会不断地利用手中职权为其谋利，甚至于伙同这些老经销商来坑害厂家利益。这是源于企业给予了业务经理太多的权利，导致其在监控不足下以权谋私。

打造良好的销售与收款内部控制的策略

　　理智看待赊销，严格管理应收账款
　　在目前竞争环境下，不管是新企业还是老企业都必须要理智看待赊销。这其中实际上涉及到了产品开发问题。只有开发出具有竞争力的产品，才会让企业摆脱赊销困局。对于开发能力弱而又想开辟市场的企业而言，就必须要在赊销合同上下足功夫，能够对一些违约情况提前说明，需要加收违约金，将收款风险予以抵充。另外设定赊销条件，只有符合条件才能赊销，尽可能让赊销行为频次降低，或者将赊销行为集中在那些口碑不错的合作者身上，降低违约风险。

　　业财对接，成立专业内控机构
　　成立由公司高管为负责人、财务部经理、业务部经理为成员的销售与收款内控部门，能够通过深入沟通达成财务部门、业务部门的利益平衡，从而形成良好的销售与收款内控机制。这样的机制让以往各自为政的工作局面得以扭转，可以做到信息共享，当一笔销售业务达成后，财务部门随后会致电客户，通知对方接货并且告知合同上的打款日期，明确违约内容，提醒客户加以注意。
　　明确销售与收款内控系统权责
　　主要整合财务部、业务部、办公室、人事部来一同为业务部门、财务部门、办公室制定出贴合的责任主体制度，让有关主体的权责明确，避免出现假公济私、暗箱操作、偷拿回扣等问题：
　　首先，对业务人员制定明晰的任务体系，在完成业务额、回款额的前提下能够拿到激励，并且制定具体考核指标，以这样的硬性规定来杜绝业务人员擅自做主，使其承担起销售和回款两个任务，通过他们来积极地减少呆账、死账。为了保证业务人员的积极性，同时给予数个权利，在权利范围内其可以为客户提供相应的优惠和便利。
　　其次，对财务部门死账、呆账催缴工作中，能够给予催缴人员较高的回报，驱动他们去和对方沟通、交涉。诚然，这其中可以设计任务额，但任务不可过重，更不要出现过重的惩罚，否则会打击催缴人员的积极性。
　　构建良好的授信机制
　　授信机制必须要得到企业董事长、董事会的认可，然后在管理层的主持下来协商，其具有一定的流程：
　　首先，需要将授信工作以通知形式下达给业务部门，由业务部门将具体决定下达给加盟商、代理商、渠道商等，并积极地沟通收集反馈。
　　其次，结合反馈意见来初步制定具体的信誉评价指标，包括：既往表现、回款积极性、回款额度、销售情况、库存管理水平等。然后将这些指标以及评价标准列表下达业务部，由其负责和客户沟通，并负责采集意见和建议。
　　再次，结合再次反馈意见最终形成授信评价表格，并由财务部结合业务部提供的数据以及本身打款数据等来对所有客户展开信誉评价，分别设定三个层次。每个层次对应相应的政策。将最终信誉评价结果群发客户群，做到周知。

总 结

　　总而言之，企业的销售与收款内部控制是一项复杂的工作，需要企业任用实力强大的管理者来负责组织筹建管理机构。该机构的最核心原则便是“业财融合”，只有通过这样的模式才能保证业务部门、财务部门深度沟通，能够围绕销售、收款形成密切配合。诚然，这其中也涉及到了具体管理制度的制定，需要将每个部门每一位负责人甚至于每一位有关人员的权责加以明确。只有这样销售与收款内部控制才能运转起来，让销售和收款形成良性循环。
　　（上海恒企教育培训有限公司）
　　参考文献：
　　[1]应佳琦. 销售与收款循环内部控制研究[J]. 福建质量管理， 2020， 000（003）：75-76.
　　[2]周铁书. 制造业企业销售与收款的内部控制问题思考[J]. 全国流通经济， 2020， No.2253（21）：61-62.
　　[3]龙颖. 浅析销售与收款的内部会计控制[J]. 纳税， 2020， v.14；No.263（11）：186+188.