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摘 要：当前的市场环境存在非常激烈竞争，优胜劣汰是总舵企业在这种环境中都面临着的局面，烟草企业要在竞争中取得优势，就需要根据市场环境的具体情况，学习和引进先进的管理方式。近几年我国大范围在推广对标管理，这种管理方式与传统的方式相比具有非常明显的优势。通过在烟草物流个行业中树立一个标杆，建立合理的评价指标，评估企业本身与标杆企业之间的差距，找出其原因加以改进，以此来提升自身的管理水平。本文主要探讨了烟草物流的标杆管理存在的问题，研针对问题本文分析了相应的对策。
关键词：对标管理；烟草；物流；对策
对标管理，在国内又被称为标杆管理，它的起源可以追溯到20世纪初泰勒提出的科学管理思想，当时泰勒要求工厂中的流水线工人们，在具体工作流程和设备操作中，都要按照泰勒所研究的最佳做法进行工作，同时，他要求工厂的管理者，通过制定流程图和管理制度，来将这些最佳做法制度化和常态化，这就要求工人们以最佳做法为标杆来不断调整自己的操作方法，从而达到管理者的苛刻要求。
一、 对标管理的发展
真正意义上开展对标管理活动的企业是美国施乐公司。1976年以后，施乐公司面临日本同行业竞争者的挑战，他们以低于施乐公司的价格销售产品同时还能将其公司赢利水平维持在稳定水平，这使得施乐公司的市场份额从82%下降到35%，面对这种情形，施乐公司开始以竞争对手的产品为标杆对象，以赶超同行业竞争对手为对标管理的主题目标，开展向竞争对手比较、复制和学习的过程。
对标管理在经历不断完善和进步的发展过程中，其主要趋势已经从早期的以竞争对手为主要目标，逐渐发展为在全球范围内各个行业寻找最佳企业来作为标杆进行学习，同时，除了研究标杆企业的产品外，还会从战略性和全局性的角度对标杆企业进行拆解，进而重新对自身企业的市场环境、发展战略和经营业绩进行评估和改造。
美国生产力和质量控制中心（APQC）对对标管理作了明确的定义和界定，其认为对标是一个评价学习过程，且具有系统性和持续性，通过将企业流程与全球范围内的优秀企业相比较，从而为企业改进经营绩效提高行之有效的解决方案。
二、 烟草物流行业存在的问题
（一） 贵州省烟草企业在对标过程中的主要问题表现
1. 标杆企业不明确。许多烟草公司无法根据自己的行业特点和业务部门明确界定基准。他们经常选择国内外知名公司，使学习对象不针对性，所学的东西不符合公司的实际情况。
2. 盲目移植对标企业的管理经验。虽然对标管理强调向先进企业学习，但如果只是复制目标公司的管理经验而缺乏创造性的应用程序，公司就会缺乏活力，甚至难以实施。
3. 过分看重对标数据。如果烟草公司只注重美化对标数据，却无法通过指标差距找到管理问题，无法通过数据优化管理流程，提升企业核心竞争力，失去对标管理的意义。
（二） 对标管理存在的问题的原因
1. 对标认识不到位。烟草企业中的不少领导或员工把对标管理看作是一场短暂的热潮；有些人认为对标管理就是简单的模仿或抄袭，标杆企业的经营方法或管理流程为组织提供了现成的解决方案；还有不少人认为对标管理是一次性工程，而不是持续性过程。这些错误认识都会影响对标管理的最终效果。
2. 指标体系不完善。在实际工作中，烟草企业对标指标多为收益或成本费用等定量指标，企业往往忽视了文化和制度等定性指标的对比。即使在定量指标对比后，也缺乏指标影响因素分析，导致企业不能发现指标背后深层次的经营管理题。
3. 职责分工不明确。对标管理需要组织内全体成员参与，更要各个部门做好信息共享和有效沟通，通过跨职能协调明确各部门的职责，以便制定指标提升措施。但在实践中，往往是领导决心很大，员工抵触情绪很高，这样的对标管理效果当然不理想。
三、 对策建议
（一） 优化对标指标，使指标覆盖面更广、指导性更强
在选取对标指标时，除了关注财务指标和技术指标等定量指标外，还应增加对企业发展战略有重要意义的定性指标，如规模指标、市场指标、客户指标、创新指标、管理指标等。
（二） 完善和优化对标指标体系
在现有基础上，将对比的范围从集团内部逐渐向整个电力行业所有企业延伸，将国内最先进指标作为标杆来进行对比，同时应将企业所处地理位置、气候环境、交通运输、机组的造价及建造水平、区域电力负荷以及煤质偏离设计值等因素考虑进去，完善和优化指标的可对比性。这样的成本指标对比才真正具有合理性和可比性。
（三） 加大对标管理监督考核力度，实施有效激励措施
为保证对标的有效进行，达到对标的目的，集团应建立有效的奖励和考核机制，比如：对排名靠前的单位进行奖励，对排名上升较快的单位也进行奖励；对排名靠后的单位进行处罚，对排名下降较快的也进行处罚等。这样就能大大提高基层单位从领导到全体员工的积极性和创造性，推动对标管理的全面实施。
（四） 加强对标结果的分析，制定改进措施
在对标管理中，要进一步加强过程控制，通过和集团公司系统先进指标进行对比，应用作业管理的思路，组织专业部门分析各项作业环节，从指标中找差距，从差距中查找管理中的薄弱环节，尽量消除非增值作业，同时提高增值作业的效率，寻求成本进步。
四、 结束语
对标工作是一种自我完善、循序渐进的管理方法，通过与标杆对比，借助数据的差距，查找管理工作中存在的问题和不足，通过对指标数据的诊断分析，应用现代化的管理方法和手段，不断的规范业务流程的标准化、规范化和制度化，有效提升工作水平和管理质量，从而更好地体现出对标工作在烟草物流行业起到引导和激励作用的重要性。
参考文献：
[1]张邦栋.江苏烟草商业预算信息化建设及思考——浅议预算管理与对标管理的结合[J].时代金融，2011（33）.
[2]陈俊松，杨宗武，张谦.烟草企业开展对标管理工作的实践与思考[J].经济问题探索，2011（01）.
[3]李朝晖.企业对标在物流管理中的运用[J].中国科技投资，2013（Z2）：153.
作者簡介：
黄天林，杨洋，崔静，贵州省遵义市，贵州省烟草公司物流处。
关键词：对标管理；烟草；物流；对策
对标管理，在国内又被称为标杆管理，它的起源可以追溯到20世纪初泰勒提出的科学管理思想，当时泰勒要求工厂中的流水线工人们，在具体工作流程和设备操作中，都要按照泰勒所研究的最佳做法进行工作，同时，他要求工厂的管理者，通过制定流程图和管理制度，来将这些最佳做法制度化和常态化，这就要求工人们以最佳做法为标杆来不断调整自己的操作方法，从而达到管理者的苛刻要求。
一、 对标管理的发展
真正意义上开展对标管理活动的企业是美国施乐公司。1976年以后，施乐公司面临日本同行业竞争者的挑战，他们以低于施乐公司的价格销售产品同时还能将其公司赢利水平维持在稳定水平，这使得施乐公司的市场份额从82%下降到35%，面对这种情形，施乐公司开始以竞争对手的产品为标杆对象，以赶超同行业竞争对手为对标管理的主题目标，开展向竞争对手比较、复制和学习的过程。
对标管理在经历不断完善和进步的发展过程中，其主要趋势已经从早期的以竞争对手为主要目标，逐渐发展为在全球范围内各个行业寻找最佳企业来作为标杆进行学习，同时，除了研究标杆企业的产品外，还会从战略性和全局性的角度对标杆企业进行拆解，进而重新对自身企业的市场环境、发展战略和经营业绩进行评估和改造。
美国生产力和质量控制中心（APQC）对对标管理作了明确的定义和界定，其认为对标是一个评价学习过程，且具有系统性和持续性，通过将企业流程与全球范围内的优秀企业相比较，从而为企业改进经营绩效提高行之有效的解决方案。
二、 烟草物流行业存在的问题
（一） 贵州省烟草企业在对标过程中的主要问题表现
1. 标杆企业不明确。许多烟草公司无法根据自己的行业特点和业务部门明确界定基准。他们经常选择国内外知名公司，使学习对象不针对性，所学的东西不符合公司的实际情况。
2. 盲目移植对标企业的管理经验。虽然对标管理强调向先进企业学习，但如果只是复制目标公司的管理经验而缺乏创造性的应用程序，公司就会缺乏活力，甚至难以实施。
3. 过分看重对标数据。如果烟草公司只注重美化对标数据，却无法通过指标差距找到管理问题，无法通过数据优化管理流程，提升企业核心竞争力，失去对标管理的意义。
（二） 对标管理存在的问题的原因
1. 对标认识不到位。烟草企业中的不少领导或员工把对标管理看作是一场短暂的热潮；有些人认为对标管理就是简单的模仿或抄袭，标杆企业的经营方法或管理流程为组织提供了现成的解决方案；还有不少人认为对标管理是一次性工程，而不是持续性过程。这些错误认识都会影响对标管理的最终效果。
2. 指标体系不完善。在实际工作中，烟草企业对标指标多为收益或成本费用等定量指标，企业往往忽视了文化和制度等定性指标的对比。即使在定量指标对比后，也缺乏指标影响因素分析，导致企业不能发现指标背后深层次的经营管理题。
3. 职责分工不明确。对标管理需要组织内全体成员参与，更要各个部门做好信息共享和有效沟通，通过跨职能协调明确各部门的职责，以便制定指标提升措施。但在实践中，往往是领导决心很大，员工抵触情绪很高，这样的对标管理效果当然不理想。
三、 对策建议
（一） 优化对标指标，使指标覆盖面更广、指导性更强
在选取对标指标时，除了关注财务指标和技术指标等定量指标外，还应增加对企业发展战略有重要意义的定性指标，如规模指标、市场指标、客户指标、创新指标、管理指标等。
（二） 完善和优化对标指标体系
在现有基础上，将对比的范围从集团内部逐渐向整个电力行业所有企业延伸，将国内最先进指标作为标杆来进行对比，同时应将企业所处地理位置、气候环境、交通运输、机组的造价及建造水平、区域电力负荷以及煤质偏离设计值等因素考虑进去，完善和优化指标的可对比性。这样的成本指标对比才真正具有合理性和可比性。
（三） 加大对标管理监督考核力度，实施有效激励措施
为保证对标的有效进行，达到对标的目的，集团应建立有效的奖励和考核机制，比如：对排名靠前的单位进行奖励，对排名上升较快的单位也进行奖励；对排名靠后的单位进行处罚，对排名下降较快的也进行处罚等。这样就能大大提高基层单位从领导到全体员工的积极性和创造性，推动对标管理的全面实施。
（四） 加强对标结果的分析，制定改进措施
在对标管理中，要进一步加强过程控制，通过和集团公司系统先进指标进行对比，应用作业管理的思路，组织专业部门分析各项作业环节，从指标中找差距，从差距中查找管理中的薄弱环节，尽量消除非增值作业，同时提高增值作业的效率，寻求成本进步。
四、 结束语
对标工作是一种自我完善、循序渐进的管理方法，通过与标杆对比，借助数据的差距，查找管理工作中存在的问题和不足，通过对指标数据的诊断分析，应用现代化的管理方法和手段，不断的规范业务流程的标准化、规范化和制度化，有效提升工作水平和管理质量，从而更好地体现出对标工作在烟草物流行业起到引导和激励作用的重要性。
参考文献：
[1]张邦栋.江苏烟草商业预算信息化建设及思考——浅议预算管理与对标管理的结合[J].时代金融，2011（33）.
[2]陈俊松，杨宗武，张谦.烟草企业开展对标管理工作的实践与思考[J].经济问题探索，2011（01）.
[3]李朝晖.企业对标在物流管理中的运用[J].中国科技投资，2013（Z2）：153.
作者簡介：
黄天林，杨洋，崔静，贵州省遵义市，贵州省烟草公司物流处。