我们因为思维定式付出了许多代价。1913年，美国著名企业家亨利·福特受屠宰场流水作业的启发，设计了汽车装配流水线，标准化、大批量地生产汽车部件和配件，高效率地制造出黑色T型汽车。这个创新思维催生了管理学上著名的“福特制”。它开创了一个崭新的工业化生产的时代，福特公司因此在世界汽车市场上变得无人能敌。但是，只生产黑色的T型车不幸地成为福特思维中的固定模式。当美国汽车市场渐趋饱和，早期购车人需要更新车辆，对汽车的档次、性能、外观有了更高要求时，福特的“思维定式”让他大吃苦头。美国另一著名企业家、通用汽车公司总裁斯隆把握机会，制造出不同档次和价格的汽车，并且首创了“分期付款、旧车折旧、年年换代、密封车身”的汽车制造的四个原则，击败福特，通用公司登上了世界第一汽车制造企业的宝座。
　　另一个例子是知名的美籍华人科学家王安。1955年，王安在组建电脑公司时，注册资金仅为600美元。后来，他凭借高超的电脑知识，开发计算机文字处理系统，1975年研制成世界上第一台“文字处理机”，使计算机进入办公领域。王安因此迅速致富。然而就在这时，王安犯了一个战略性的错误，他忽视了一个比办公领域更大的市场——家庭，仍继续采用封闭式的技术路线来开发计算机文字处理系统，对计算机系统之间的兼容问题没有给予足够的重视，所提供的产品兼容性不高。与此同时，IBM公司竭尽全力进入个人电脑领域，整合了电脑上下游各类公司。比尔·盖茨看准了这个时机，开发出与IBM电脑兼容的可以不断更新的Windows操作系统软件。比尔·盖茨因此大获成功，荣登世界首富之榜，而王安的公司却因为遵循老思路在1992年宣告彻底破产。
　　施乐曾经是美国企业界的骄傲，然而，它却浪费了很多创新的机会。施乐的企业研究院发明了当今计算机时代的众多核心技术，但是施乐并不看重这些有重大潜力，但还不能立即带来利润的技术发明。因为复印机已经为公司带来巨大利润，施乐因此专注于开发与复印机相关的技术专利，只希望牢牢占据复印机市场的垄断地位。为了尽可能地使这个领域的专利壁垒无法被逾越，施乐先后为其研发的复印机申请了五百多项专利，几乎囊括了复印机的全部部件和所有关键技术环节。在不断丰富复印机技术的同时，施乐也在不断提高产品的价格，每加一种功能便抬高一次复印机的价格。由于当时施乐在复印机市场居于绝对的垄断地位，所以消费者没有其他选择的余地。然而，施乐的产品结构和定价策略导向造成的市场机会，让日本佳能公司想出了一个新对策。佳能公司原来是一个只生产照相机的企业，20世纪60年代，佳能发现施乐出售的复印机价格昂贵， 动辄几十万、上百万元一台。虽然施乐的复印机速度和性能都非常好，但即使是大型企业，往往也只能买得起一台。这些复印机都是大型的，只能放在公司的某个固定地点进行集中复印。由于操作复杂，还需要安排专人进行维护和操作。复印机操作麻烦而且保密性不好。佳能于是推出体积小、简单、无须专人操作、价格便宜的复印机并率先造出了第一款小型办公和家用复印机产品。但是，这项新产品的技术较为落后，不但影印速度慢，影印品质不佳，提供的影印功能也极为有限。佳能于是去找东芝、美能达、理光等其他日本厂商合作结成了联盟。这些企业都从佳能那里购买生产许可证，推广分散复印，大举向小型化复印机市场发动集体进攻。在佳能领导的企业联盟的全力攻击之下，施乐遭遇到全方位的挑战和严重的挫折。从1976年到1981年，施乐在复印机市场的份额从82%直线下降到35%。固化思维让施乐从市场领导者变成了市场追赶者。
　　（大浪淘沙摘自《創新思维的训练手册：脑体操》/图 锦跃）