论文部分内容阅读
摘 要：企业的可持续发展，管理制度的完善至关重要，而企业中层干部考核作为管理制度的重要组成部分，在企业的健康发展中显得尤为重要。因此，做好企业中层干部的考评工作具有非常重要的意义。本文从干部考核体系的科学设置、考评指标的设计，考评原则及考评结果的应用等方面展开论述，对于改进现阶段国有企业中层干部的考评工作具有现实意义。
关键词：企业 中层干部 考评工作
企业干部队伍的建设水平，很大程度上取决于干部考核评价工作的组织实施。科学合理的干部考核评价机制，在一定程度上促进了公司干部队伍建设的良性循环。干部的考核和评价机制是一项动态性的常规工作，需要不断创新，与时俱进，顺应企业创新和发展要求。那么怎样才能做好中层干部考核工作呢？我认为要从以下几个方面加强：
一、好的考核管理制度，体系的设计和建立尤为重要
俗话说：门朝哪里开，人往哪里走。考评体系设计科学合理便能起到积极的正面的导向作用，否则考核工作注定要失败。所以在确定考核指标项目的标准时应按照预期目标，合理定位，如果多数被测均达不到大多数的合格标准，或者被测的每项指标都非常优秀，那么这个指标体系的设置便没有测评的作用。通常考核体系一旦确定，要保持相对稳定性，减少人为的干扰，保证考核的严肃性和公正性。近年来，纺电公司根据电气公司干部管理规定的要求，结合实际工作需要，不断完善干部考评办法，在总结经验的基础上，大胆探索，在坚持实事求是，客观公正、绩效为主的原则基础上形成了较为科学的干部考评制度，即基层测评、中层互评、领导考评、经营业绩考核四位一体的中层干部绩效考评体系，通过思想品德、工作能力、工作态度、工作业绩、廉洁自律5大考核指标对每名中层干部进行全方位评价。为更准确按阶段了解和把握干部的业绩，并对每个考评层次的权重比进行了细化，比如：经营绩效占60%，体现了注重实绩、绩效优先的导向原则；基层测评占10%，体现了职工认可的民主原则；中层互评占10%，体现了公司对中层之间要沟通协作的要求；领导考评占20%体现了下级对上级负责的原则（其中主管领导占8%，体现了谁主管谁负责的原则），这样一套完整的考评体系为合理评价和使用干部提供了依据，也营造了一种竞争向上的氛围和优胜劣汰的机制。
二、经营绩效考核指标设计应注意的问题
为了使干部树立正确的政绩观，考核内容要紧紧围绕企业年度经营工作的重点和发展目标进行，突出工作实绩。这就要求在经营绩效考核内容的设计上要结合不同单位、不同岗位的特点，充分体现考核内容的激励性和约束性。
1.經营绩效考核中绩效评价项目的确定，要抓大放小，有的放矢，对一些意义不大、无关大局的，尤其是空洞泛泛、可有可无的指标项目应予以删减。一般保留5-8个指标较为合适。
2.对一般工作任务量小、工作重要性不高的部门要在指标权重上给予适当的削弱，避免最后出现指标越少的部门得分偏高；对事关企业生存发展的重要指标比如产量、回款、利润、新品研发等要尽量细化、量化、可考核化；对重点部门如纺研所、销售公司要重点考核，当然也要重点奖励，因为越是重要部门考核指标一般越多，完成难度越大，所以在权重上应适当给予倾斜，以便更好地增强考核的实用性和导向性。
3.对部门的绩效考核并不能完全体现部门中层干部的绩效，尤其是像纺研所、事业部等有多名中层干部的部门，有的干部工作好，有的干部工作差，把部门的绩效得分直接算给中层干部，显然不能反映每一名中干的实际工作绩效，甚至可能造成和实际南辕北辙，背道而驰的考核结果。我们去年干部考核就碰到这样的情况，一名干部在综合考评中排名靠后，但因为部门绩效考核排名靠前，最终他的考评得分排在了前列，结果没有反映业绩水平，最后考评组综合评议进行了调整。所以，应该在部门绩效的基础上，根据每个中干承担的工作量、工作重要性以及具体绩效考核指标的扣分情况区别对待，分别打分，使之能够和综合考评结果趋向一致。
三、对中层干部的考评应体现党管干部原则，由企业党组织负责对干部的考核管理和评价任用
参与考评的主体也应坚持组织认可和员工认可相结合的原则，要多元设置考核评价主体，为了全面客观的反映中层干部的综合素质，目前纺电公司对中层干部的考核评价主体构成为：公司领导、中层干部、部门员工，同时将上级、同级和下级都纳入到考核评价主体中来，形成领导考评、中干互评和基层测评的有机统一。这样设置考核评价主体，能够克服考核评价主体单一的弊端，在一定程度上解决了部分中层干部只对上负责、不对下负责的问题，消除了部门之间推诿扯皮、互相拆台的不良风气，促进了干部工作作风，提高了领导能力、管理水平和自身素质。
四、不断改进考核方式，增强考核方式的完整性、公平性和可操作性
考核方式应该在实践中予以不断改进，使之更符合企业实际，更能体现考核的目的和要求。
1.纺电公司对中层干部的考核就经历了最初的只由所在部门员工无记名测评、后来又增加了中层干部无记名互评、再到后来公司领导无记名考评，针对考评过程中发现的问题不断修正考核方式，直至现在的——员工无记名测评+中干实名互评+公司领导实名考评（主管领导和非主管领导占不同权重）+经营绩效考核，另外，中层干部考核期，也由年度考核改成以半年度考核和年度考核相结合的方式，相互印证，互为补充。同时参考日常应对重大事件、完成重大任务以及涉及个人利益时的表现及作为，逐步形成了一套更为公平合理，科学有效的干部考评方式。
2.在考核中，考评表的填写要求也非常重要，尤其是中干互评和领导考评这种一人对多人的考评情况，以前填表要求不明确，经常会出现全部“优”或全部“差”的极端情况，现在我们在填表说明里注明了“优秀、良好、称职、不称职”的比例要求，使所有的填表人有了统一的标准，端正了考评人填表的态度，杜绝了不负责任现象得发生，使考核结果更趋公平、合理、有效。
3.不同职级的中层干部考评标准和要求应有所区别。现在公司的中层干部考评是把三岗、四岗、五岗放在一个标准下考核。但实际上，公司对这三个职级的要求、赋予的权利、给予的待遇以及他们掌握的资源都是不一样的，所以在一个标准下考核对低职级的干部是有失公允的，对高职级的干部的要求也低了点。在同一标准下，是否可以通过给不同职级的干部加不同的权重解决这一问题，可能还需要我们进一步思考并在今后的工作中加以改善。
五、考评结果的运用
考核结果要在全体中层管理人员范围内进行通报，让每一名中层干部知晓自己的考评结果，同时也便于考评工作接受大家的监督和审查，使考核结果得到公认。年度考核中评价为“优秀”的人员，应该进行表彰和奖励，并作为干部年度晋升、评优和薪酬奖励的重要依据；年度考核中评价为“基本称职”人员，要由主管领导提醒谈话；年度考核中综合排名靠后和“不称职”人员，应该给予诫勉期予以诫勉。对于连续两年综合排名最后两名人员或考核结果为“不称职”人员，应该采取组织措施，调整岗位、降低职级或者解除职务。
综上所述，积极做干部考评工作，不断加强公司干部队伍建设，激励干部投身企业发展事业，围绕改革发展中心任务努力做好本职工作，提高干部工作绩效，使干部管理工作规范化、制度化、科学化和常态化。
关键词：企业 中层干部 考评工作
企业干部队伍的建设水平，很大程度上取决于干部考核评价工作的组织实施。科学合理的干部考核评价机制，在一定程度上促进了公司干部队伍建设的良性循环。干部的考核和评价机制是一项动态性的常规工作，需要不断创新，与时俱进，顺应企业创新和发展要求。那么怎样才能做好中层干部考核工作呢？我认为要从以下几个方面加强：
一、好的考核管理制度，体系的设计和建立尤为重要
俗话说：门朝哪里开，人往哪里走。考评体系设计科学合理便能起到积极的正面的导向作用，否则考核工作注定要失败。所以在确定考核指标项目的标准时应按照预期目标，合理定位，如果多数被测均达不到大多数的合格标准，或者被测的每项指标都非常优秀，那么这个指标体系的设置便没有测评的作用。通常考核体系一旦确定，要保持相对稳定性，减少人为的干扰，保证考核的严肃性和公正性。近年来，纺电公司根据电气公司干部管理规定的要求，结合实际工作需要，不断完善干部考评办法，在总结经验的基础上，大胆探索，在坚持实事求是，客观公正、绩效为主的原则基础上形成了较为科学的干部考评制度，即基层测评、中层互评、领导考评、经营业绩考核四位一体的中层干部绩效考评体系，通过思想品德、工作能力、工作态度、工作业绩、廉洁自律5大考核指标对每名中层干部进行全方位评价。为更准确按阶段了解和把握干部的业绩，并对每个考评层次的权重比进行了细化，比如：经营绩效占60%，体现了注重实绩、绩效优先的导向原则；基层测评占10%，体现了职工认可的民主原则；中层互评占10%，体现了公司对中层之间要沟通协作的要求；领导考评占20%体现了下级对上级负责的原则（其中主管领导占8%，体现了谁主管谁负责的原则），这样一套完整的考评体系为合理评价和使用干部提供了依据，也营造了一种竞争向上的氛围和优胜劣汰的机制。
二、经营绩效考核指标设计应注意的问题
为了使干部树立正确的政绩观，考核内容要紧紧围绕企业年度经营工作的重点和发展目标进行，突出工作实绩。这就要求在经营绩效考核内容的设计上要结合不同单位、不同岗位的特点，充分体现考核内容的激励性和约束性。
1.經营绩效考核中绩效评价项目的确定，要抓大放小，有的放矢，对一些意义不大、无关大局的，尤其是空洞泛泛、可有可无的指标项目应予以删减。一般保留5-8个指标较为合适。
2.对一般工作任务量小、工作重要性不高的部门要在指标权重上给予适当的削弱，避免最后出现指标越少的部门得分偏高；对事关企业生存发展的重要指标比如产量、回款、利润、新品研发等要尽量细化、量化、可考核化；对重点部门如纺研所、销售公司要重点考核，当然也要重点奖励，因为越是重要部门考核指标一般越多，完成难度越大，所以在权重上应适当给予倾斜，以便更好地增强考核的实用性和导向性。
3.对部门的绩效考核并不能完全体现部门中层干部的绩效，尤其是像纺研所、事业部等有多名中层干部的部门，有的干部工作好，有的干部工作差，把部门的绩效得分直接算给中层干部，显然不能反映每一名中干的实际工作绩效，甚至可能造成和实际南辕北辙，背道而驰的考核结果。我们去年干部考核就碰到这样的情况，一名干部在综合考评中排名靠后，但因为部门绩效考核排名靠前，最终他的考评得分排在了前列，结果没有反映业绩水平，最后考评组综合评议进行了调整。所以，应该在部门绩效的基础上，根据每个中干承担的工作量、工作重要性以及具体绩效考核指标的扣分情况区别对待，分别打分，使之能够和综合考评结果趋向一致。
三、对中层干部的考评应体现党管干部原则，由企业党组织负责对干部的考核管理和评价任用
参与考评的主体也应坚持组织认可和员工认可相结合的原则，要多元设置考核评价主体，为了全面客观的反映中层干部的综合素质，目前纺电公司对中层干部的考核评价主体构成为：公司领导、中层干部、部门员工，同时将上级、同级和下级都纳入到考核评价主体中来，形成领导考评、中干互评和基层测评的有机统一。这样设置考核评价主体，能够克服考核评价主体单一的弊端，在一定程度上解决了部分中层干部只对上负责、不对下负责的问题，消除了部门之间推诿扯皮、互相拆台的不良风气，促进了干部工作作风，提高了领导能力、管理水平和自身素质。
四、不断改进考核方式，增强考核方式的完整性、公平性和可操作性
考核方式应该在实践中予以不断改进，使之更符合企业实际，更能体现考核的目的和要求。
1.纺电公司对中层干部的考核就经历了最初的只由所在部门员工无记名测评、后来又增加了中层干部无记名互评、再到后来公司领导无记名考评，针对考评过程中发现的问题不断修正考核方式，直至现在的——员工无记名测评+中干实名互评+公司领导实名考评（主管领导和非主管领导占不同权重）+经营绩效考核，另外，中层干部考核期，也由年度考核改成以半年度考核和年度考核相结合的方式，相互印证，互为补充。同时参考日常应对重大事件、完成重大任务以及涉及个人利益时的表现及作为，逐步形成了一套更为公平合理，科学有效的干部考评方式。
2.在考核中，考评表的填写要求也非常重要，尤其是中干互评和领导考评这种一人对多人的考评情况，以前填表要求不明确，经常会出现全部“优”或全部“差”的极端情况，现在我们在填表说明里注明了“优秀、良好、称职、不称职”的比例要求，使所有的填表人有了统一的标准，端正了考评人填表的态度，杜绝了不负责任现象得发生，使考核结果更趋公平、合理、有效。
3.不同职级的中层干部考评标准和要求应有所区别。现在公司的中层干部考评是把三岗、四岗、五岗放在一个标准下考核。但实际上，公司对这三个职级的要求、赋予的权利、给予的待遇以及他们掌握的资源都是不一样的，所以在一个标准下考核对低职级的干部是有失公允的，对高职级的干部的要求也低了点。在同一标准下，是否可以通过给不同职级的干部加不同的权重解决这一问题，可能还需要我们进一步思考并在今后的工作中加以改善。
五、考评结果的运用
考核结果要在全体中层管理人员范围内进行通报，让每一名中层干部知晓自己的考评结果，同时也便于考评工作接受大家的监督和审查，使考核结果得到公认。年度考核中评价为“优秀”的人员，应该进行表彰和奖励，并作为干部年度晋升、评优和薪酬奖励的重要依据；年度考核中评价为“基本称职”人员，要由主管领导提醒谈话；年度考核中综合排名靠后和“不称职”人员，应该给予诫勉期予以诫勉。对于连续两年综合排名最后两名人员或考核结果为“不称职”人员，应该采取组织措施，调整岗位、降低职级或者解除职务。
综上所述，积极做干部考评工作，不断加强公司干部队伍建设，激励干部投身企业发展事业，围绕改革发展中心任务努力做好本职工作，提高干部工作绩效，使干部管理工作规范化、制度化、科学化和常态化。