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摘要精益生产(Lean Production,LP),又称精益管理,是通过以人为本、以团队为组织细胞,由顾客确定产品价值结构,实施“Just In Time ”(适时、适量、适物)生产与供应,采用并行工程进行产品开发,最终实现“杜绝一切浪费”的战略思想,其结果是使企业能够适应和满足市场和客户快速变化的、多样化的、个性化的产品需求并获得丰厚的利润。青岛开拓青木时装的精益生产实践为我们国内企业开辟了一条可以借鉴的新路。
关键词精益生产实践 青岛开拓青木 看板
日本服装专家片山弘一先生从80年代开始研究在服装业精益生产的课题,经历了很多挫折和困难,但他一直契而不舍,终于在他担任开拓青木的总经理后得以实现并取得极其显著的经济效益。近几年青岛开拓青木时装的精益生产实践逐渐走向成熟,笔者曾多次走进开拓青木公司参观学习并亲自聆听片山先生的讲解深受启发,但愿我国国内企业能够充分借鉴开拓青木的实践经验,结合本企业的实际现状探索出一条适合自己企业生产管理的新路子。青岛开拓青木时装的精益生产实践主要表现在以下方面:
1.建立准时化生产的基本流程和运转规则
生产的计划在30天以上的部分,它的制定方法与大批量生产条件下的计划所描述的原则和方法基本相同,但也必须建立在基本确定了缝制工厂(班组)的基础上进行。
精益生产方式的月度计划从下达→执行→控制是以缝制生产线为中心倒推进行的。
精益生产计划中最独特之处是只向各个工序下达综合计划,使其明确在综合计划期里大致的生产品种和数量计划,作为其安排作业的一个参考基准,而真正作为生产指令的投产顺序计划的主生产排程计划只下达到最后一道工序(如总组装线)。其余所有工序的作业现场,没有任何生产计划表,其需要生产的品种与数量是由后工序在需要的时候顺次向前工序传递的“看板”指定的。换句话说,精益生产中的生产进度控制是由看板系统来实现的。
要做到“在顾客需要的时候,按顾客需要的量,提供需要的产品”,建立准时化生产系统模式是实现精益生产的基本前提。根据青岛开拓青木几年来的生产实践摸索,建立这样的计划管理模式完全可行,其在运行中产生的困难几乎全部是由于外来因素(供应链)所造成的,而这些外来因素也是完全可以把它缩小到最低影响的。
2.以订单为中心规范业务流程,以项目管理方式操作管理订单
开拓青木根据精益生产的要求,采取“人单合一”的订单管理方式。即一个人对一个订单负责到底的管理模式,从与客户的衔接,样品制作,样板制作,大货生产条件准备、面料辅料确认、资材卡制作、裁剪片抽验、首件确认、烫熨包装确认检查等一直到全部完成,进行出货前抽验、出厂全程负责到底。这就是准时化生产的要求,给每一件事情一个规范,给每一件事情一个交期,给每一位员工赋予一种使命。
市场就是客户,客户体现在订单上!这样的订单管理方法起到了良好的效果,既精简了人员,又明确了责任,减少了扯皮推诿现象,提高了订单操作的质量和工作效率。
3.打破部门边界与组织结构扁平化
由于是以订单为中心来组织完成生产的全过程。这样传统的部门机构设置显然是完全不能适应。因此实行精益生产首先要打破部门的边界,合并组织机构,精简人员和作业程序,减少管理过程的接口。
开拓青木将公司内所有的部门合并为生产、技术品质、综合管理三个部门,实行集体办公,交叉作业的方式。并给每一项工作制订详细的《作业指导书》,规定了每日、每周、每月固定的部门沟通交流方式方法。彻底杜绝了扯皮推诿现象,极大的促进和提高了订单操作的质量和工作效率。
4.在缝制生产线实行一件一流水作业方式
一件一流水的服装作业方式彻底改变了传统大规模生产线的生产模式,不仅完全适应客户
小批量、多品种的市场个性化需求,而且彻底杜绝了批量质量事故的发生,实现了换款式换品种零工时,并且从整体上大大提高了生产效率以及单人单机加工收入,经济效益达到了过去的两到三倍。
一件一流水的服装作业方式的设备布局和汽车电子行业的单件流水布局不仅原理相同而且形式也一样,都是采用“U”型布局,如下图:
为了实现换款式换品种零工时,需要给每台缝纫机装上轮子,这样即使一个弱小的女工也可以一个人根据新款式的工序要求,方便的变换移动机器的位置。
一件一流水的服装作业方式要求每个人都是多能工,也就是说,每个人都可以缝制多种工序,并且要自己完成案板部件烫熨的工作。所以,在“U”型布局的当中,设置有2-3个公用的烫台和熨斗。
在实行一件一流水的服装作业方式中,所有的缝制班组都取消了专职的质检员和剪线头的人员,剪线头和质检的工作由操作者自己完成。表面上看,剪线头和自我检查质量会降低效率,实际上,由于减少了不创造价值的人员和工序动作,增加了创造价值的人员,整体的经济效益却大大提高了,并且从根本上解决了线头不干净这个“顽固难题”以及质量责任不清的难题。
5.全员成本预算与全员经济效益决算
实行精益生产一个重要的环节就是要实行全员经济核算,对成本进行详尽的分解,分解到每个角落,每个个人身上。
在开拓青木,每一个部门,每一个个人都要提前60天做支出的成本预算,月末进行决算,并由专人进行预算和决算的比较,和上月的比较,和去年同期的比较,并要分析找出差异的原因。同时,每一个班组。每一个人当天创造的收入都要当天统计上报。这样,详细及时的信息,可以使管理者随时掌控生产和管理中的异常,及时进行调整控制。这是精益生产独特的做法,也是精益管理和精益思想的具体体现。
6.生产计划拉动式、信息传递看板化、企业管理目视化
在规定的地方,按照缝制流水线通过看板传递的计划需求指令(规定的内容),裁断班组在规定的时间给缝制班组准备好了看板需求规定的物品。
订单管理担当者在规定的地方,按照裁断车间根据缝制流水线通过看板传递的计划需求指令(规定的内容),在规定的时间给缝制班组准备好了看板需求规定的物品(样品、样板、工艺书、资材卡等等全部必要的大货生产条件)。
仓库资材辅料担当者在规定的地方,按照裁断车间根据缝制流水线通过看板传递的计划需求指令(规定的内容),在规定的时间给缝制班组准备好了看板需求规定的辅料。以保证缝制班组在需要的时候在几分钟内取走所需要的全部辅料。
仓库资材面料担当者在规定的地方,按照裁断车间根据缝制流水线通过看板传递的计划需求指令(规定的内容),在规定的时间给裁断车间准备好了看板数量需求规定的面料。以保证及时投入裁断、压衬等工作,以保证供给缝制班组在需要的时候所需要的全部裁片。
生产线每个人的产量不用问,通过看板就可以知道,精确到每两个小时统计一次。
想了解各班组车间的卫生管理情况的人,一进入走廊就明白了。这可是有人高兴有人感到丢丑的事情啊!
7.建立多能工机制、教育培训日常化
单件流水作业的基础是需要多能工组成的,而服装制造业的多能工是非常缺乏的。为了解决这个难题。开拓青木研究了一套方法,可以使单能工在一个月的时间内成长为能缝制整件衣服的多能工。彻底解决了缺乏熟练工人的难题。
这个方法其实非常简单,就是每天下班后拿出5分钟换位(换工序)学习熟练,每天学一点。30天后就基本可以自己独立缝制整件服装了,关键是坚持和班长的耐心。
除上述所讲的几点外,开拓青木还结合中国的国情和法律,采取了很多人性化管理的措施和方法,并制定了既符合劳动法,又有利于调动员工积极性的工资制度。这些方面也都是推行精益生产所必须要注意的问题。
关键词精益生产实践 青岛开拓青木 看板
日本服装专家片山弘一先生从80年代开始研究在服装业精益生产的课题,经历了很多挫折和困难,但他一直契而不舍,终于在他担任开拓青木的总经理后得以实现并取得极其显著的经济效益。近几年青岛开拓青木时装的精益生产实践逐渐走向成熟,笔者曾多次走进开拓青木公司参观学习并亲自聆听片山先生的讲解深受启发,但愿我国国内企业能够充分借鉴开拓青木的实践经验,结合本企业的实际现状探索出一条适合自己企业生产管理的新路子。青岛开拓青木时装的精益生产实践主要表现在以下方面:
1.建立准时化生产的基本流程和运转规则
生产的计划在30天以上的部分,它的制定方法与大批量生产条件下的计划所描述的原则和方法基本相同,但也必须建立在基本确定了缝制工厂(班组)的基础上进行。
精益生产方式的月度计划从下达→执行→控制是以缝制生产线为中心倒推进行的。
精益生产计划中最独特之处是只向各个工序下达综合计划,使其明确在综合计划期里大致的生产品种和数量计划,作为其安排作业的一个参考基准,而真正作为生产指令的投产顺序计划的主生产排程计划只下达到最后一道工序(如总组装线)。其余所有工序的作业现场,没有任何生产计划表,其需要生产的品种与数量是由后工序在需要的时候顺次向前工序传递的“看板”指定的。换句话说,精益生产中的生产进度控制是由看板系统来实现的。
要做到“在顾客需要的时候,按顾客需要的量,提供需要的产品”,建立准时化生产系统模式是实现精益生产的基本前提。根据青岛开拓青木几年来的生产实践摸索,建立这样的计划管理模式完全可行,其在运行中产生的困难几乎全部是由于外来因素(供应链)所造成的,而这些外来因素也是完全可以把它缩小到最低影响的。
2.以订单为中心规范业务流程,以项目管理方式操作管理订单
开拓青木根据精益生产的要求,采取“人单合一”的订单管理方式。即一个人对一个订单负责到底的管理模式,从与客户的衔接,样品制作,样板制作,大货生产条件准备、面料辅料确认、资材卡制作、裁剪片抽验、首件确认、烫熨包装确认检查等一直到全部完成,进行出货前抽验、出厂全程负责到底。这就是准时化生产的要求,给每一件事情一个规范,给每一件事情一个交期,给每一位员工赋予一种使命。
市场就是客户,客户体现在订单上!这样的订单管理方法起到了良好的效果,既精简了人员,又明确了责任,减少了扯皮推诿现象,提高了订单操作的质量和工作效率。
3.打破部门边界与组织结构扁平化
由于是以订单为中心来组织完成生产的全过程。这样传统的部门机构设置显然是完全不能适应。因此实行精益生产首先要打破部门的边界,合并组织机构,精简人员和作业程序,减少管理过程的接口。
开拓青木将公司内所有的部门合并为生产、技术品质、综合管理三个部门,实行集体办公,交叉作业的方式。并给每一项工作制订详细的《作业指导书》,规定了每日、每周、每月固定的部门沟通交流方式方法。彻底杜绝了扯皮推诿现象,极大的促进和提高了订单操作的质量和工作效率。
4.在缝制生产线实行一件一流水作业方式
一件一流水的服装作业方式彻底改变了传统大规模生产线的生产模式,不仅完全适应客户
小批量、多品种的市场个性化需求,而且彻底杜绝了批量质量事故的发生,实现了换款式换品种零工时,并且从整体上大大提高了生产效率以及单人单机加工收入,经济效益达到了过去的两到三倍。
一件一流水的服装作业方式的设备布局和汽车电子行业的单件流水布局不仅原理相同而且形式也一样,都是采用“U”型布局,如下图:
为了实现换款式换品种零工时,需要给每台缝纫机装上轮子,这样即使一个弱小的女工也可以一个人根据新款式的工序要求,方便的变换移动机器的位置。
一件一流水的服装作业方式要求每个人都是多能工,也就是说,每个人都可以缝制多种工序,并且要自己完成案板部件烫熨的工作。所以,在“U”型布局的当中,设置有2-3个公用的烫台和熨斗。
在实行一件一流水的服装作业方式中,所有的缝制班组都取消了专职的质检员和剪线头的人员,剪线头和质检的工作由操作者自己完成。表面上看,剪线头和自我检查质量会降低效率,实际上,由于减少了不创造价值的人员和工序动作,增加了创造价值的人员,整体的经济效益却大大提高了,并且从根本上解决了线头不干净这个“顽固难题”以及质量责任不清的难题。
5.全员成本预算与全员经济效益决算
实行精益生产一个重要的环节就是要实行全员经济核算,对成本进行详尽的分解,分解到每个角落,每个个人身上。
在开拓青木,每一个部门,每一个个人都要提前60天做支出的成本预算,月末进行决算,并由专人进行预算和决算的比较,和上月的比较,和去年同期的比较,并要分析找出差异的原因。同时,每一个班组。每一个人当天创造的收入都要当天统计上报。这样,详细及时的信息,可以使管理者随时掌控生产和管理中的异常,及时进行调整控制。这是精益生产独特的做法,也是精益管理和精益思想的具体体现。
6.生产计划拉动式、信息传递看板化、企业管理目视化
在规定的地方,按照缝制流水线通过看板传递的计划需求指令(规定的内容),裁断班组在规定的时间给缝制班组准备好了看板需求规定的物品。
订单管理担当者在规定的地方,按照裁断车间根据缝制流水线通过看板传递的计划需求指令(规定的内容),在规定的时间给缝制班组准备好了看板需求规定的物品(样品、样板、工艺书、资材卡等等全部必要的大货生产条件)。
仓库资材辅料担当者在规定的地方,按照裁断车间根据缝制流水线通过看板传递的计划需求指令(规定的内容),在规定的时间给缝制班组准备好了看板需求规定的辅料。以保证缝制班组在需要的时候在几分钟内取走所需要的全部辅料。
仓库资材面料担当者在规定的地方,按照裁断车间根据缝制流水线通过看板传递的计划需求指令(规定的内容),在规定的时间给裁断车间准备好了看板数量需求规定的面料。以保证及时投入裁断、压衬等工作,以保证供给缝制班组在需要的时候所需要的全部裁片。
生产线每个人的产量不用问,通过看板就可以知道,精确到每两个小时统计一次。
想了解各班组车间的卫生管理情况的人,一进入走廊就明白了。这可是有人高兴有人感到丢丑的事情啊!
7.建立多能工机制、教育培训日常化
单件流水作业的基础是需要多能工组成的,而服装制造业的多能工是非常缺乏的。为了解决这个难题。开拓青木研究了一套方法,可以使单能工在一个月的时间内成长为能缝制整件衣服的多能工。彻底解决了缺乏熟练工人的难题。
这个方法其实非常简单,就是每天下班后拿出5分钟换位(换工序)学习熟练,每天学一点。30天后就基本可以自己独立缝制整件服装了,关键是坚持和班长的耐心。
除上述所讲的几点外,开拓青木还结合中国的国情和法律,采取了很多人性化管理的措施和方法,并制定了既符合劳动法,又有利于调动员工积极性的工资制度。这些方面也都是推行精益生产所必须要注意的问题。