利用现有企业内部的激励机制、丰富的资源和稳健的平台创业，能让自己少走弯路。
　　
　　一般企业对待优秀员工，大多都会给予高薪、高职以及高福利，但很多优秀员工最后还是离职了，这表明只有高薪、高职以及高福利，似乎并不能满足优秀员工的要求。在这样的背景下，建立企业内部创业机制，用事业来满足优秀员工的成就感，并以此吸引人才的新模式出现了。在企业内部创业，创业者无需投资却可获得丰富的创业资源，因此，被形象地称为“大树底下好乘凉”。
　　
　　如果没有公司，我迈不出第一步
　　通力计算机通信技术(上海)有限公司总经理梁钢创业时未投资分文，如今却成为通力(上海)公司最大的股东，身价超过500万美元，这就是内部创业的魅力。
　　梁钢告诉记者：“富士通公司的内部创业机制非常灵活，任何员工(不限国籍)只要工作满3年，且表现出色，都可申请公司的创业基金；员工的创业计划书一旦通过公司的审核，即可获得100万美元的创业基金，并给予资源、技术上的各项支持。对我们这些有创业意向的人来说，这些支持无疑是雪中送炭。企业员工都是拿薪水的，即便是高薪，与创业所需的资金要求仍相距甚远。而通过银行贷款或其他融资渠道，申请难度大，而且会有诸多的限制。可以说，如果当初没有富士通公司100万美元的启动资金以及丰富的内部资源，我的创业之路要艰辛许多，甚至有可能迈不出第一步。”
　　梁钢认为，与传统的自力更生型创业方式相比，内部创业由于背靠企业这棵大树，在融资、研发、销售等方面有着近水楼台先得月的优势。创业者可从企业那里获得诸多支持，包括资金支持、管理方面的指导、综合资源的共享、业务资源的利用、品牌形象的借助等。而且，创业者只需用智力和技术入股，与企业共享收益，同时也共同承担风险，因此创业风险相对减少，从而更有助于创业者轻装上阵。
　　从表面上看，内部创业是企业拿出资源成全员工的美事，对企业来说，像是“替他人做嫁衣”，而实际上，企业也是内部创业的受益者。当时支持梁刚创业的富士通集团公司前任总裁关口先生有一种观点，内部创业可以把企业中的消极因素转为积极因素。根据心理学家马斯洛的需求理论，员工的需求一旦上升，高薪、高职及高福利就不再具有诱惑力，他们更需要发展空间和成就感，因此有不少优秀员工会为实现自我价值而走上自主创业之路。在这种情况下，企业如果给予员工内部创业的机会，得到的往往会比付出的要多得多。
　　“内部创业”不仅仅是大公司的专利，一些发展中的小公司同样也可以借助这种激励方式发挥优秀人才的潜能，同时使公司迅速做大。因为内部创业不仅可以满足企业优秀员工想当老板的心态，使企业运作趋于安定，更可以凭借制度的授权，减轻企业负责人的工作负担，是一种可以让老板及员工双赢的管理制度。
　　
　　内部创业救活了我的公司
　　大晋是经济管理专业毕业的高材生，精通各种管理理论，在从外企高管跳水创业前可谓一马平川，在朋友眼里，他的创业应该是无往不利的。况且他第一跳，找到了一个潜力十足的处女地市场——做职业软件设计，凭借他对这个市场的客户理解和从业经验，所有人都确信他这一跳会很精彩。启动资金虽不多，但从办公室的装修设计到进口钢木办公家具无不透着他的自信。
　　


　　由于是进入新市场，其中的风险是投资商都尽力回避的。而中国的天使投资人，更是绝少对不熟悉的新市场去投资。因此，大晋面对自认为再清晰不过的市场，也无法融到足够的资金。启动资金少，无法高薪雇到优秀的职业经理人，大晋只能亲自带领几名有热情但缺少经验的员工开始产品开发。而当大家发现自己干的工作和岗位说明书上描述的根本不是一回事，抱怨就增多了。大晋只能先安抚大家，一次一次给大家描述未来的市场。在彻底理解市场后，大家对市场前景充满了信心，愿意勒紧裤带和大晋一起拼出个未来。
　　员工工资、房租水电、日常办公开销，还有新产品的开发和试销费用，让前期投入很快耗费殆尽了，而此时工作效率却跌入谷底，产品的开发也仅完成了一部分。员工普遍失去了耐心，都在偷偷地寻找新工作。大晋明白，公司虽有核心能力，但毕竟是新公司，规模和资金储备太小，难以迅速集结和保有那么多优秀的项目经理，很多人就是欣赏公司的核心能力，但也难一直留下。
　　大晋日渐沉默，办公桌上的法国大烟缸里，满满的烟草残骸已经许久未倒掉，开张时朋友送来的水竹和巴西木也任由其自生自灭了。
　　正当大晋想不到更好的解决办法的时候，他认识了一位叫沛沛的女孩。沛沛一直在一家上市公司负责销售和市场，业绩非常好。她希望能在公司内有更大的发展机会，独挡一面，把自己的能力充分发挥。她几次跟老板提出自己对新市场的看法和希望，都被老板婉言拒绝了。沛沛认为老板虽然很看重自己，但是却只看重她的销售能力，可能担心她还不足以承担更大的责任。但沛沛觉得，如果没有试试的机会，永远都不可能承担更大的责任。对于喜欢挑战的沛沛来说，继续留在这家公司已经越来越没有意思了。
　　在聊天中，沛沛立刻被大晋描述的新市场吸引了，在长谈之后，她迅速决定加入大晋的小公司，不要薪水，但换来了能发挥自己潜能的股份，以“内部创业”的方式开展工作，俨然一个“小老板”。大晋也很开心，用新的方式换来了一份新生力量。
　　在沛沛的建议下，大晋把已经开发好的部分成果先投入市场，沛沛负责整个市场的独立运作。新招聘的市场人员全部由沛沛负责，沛沛将营销设计、市场开发与销售过程切分成很多小模块，并分别复制给市场部的员工。如此一来，市场部的工作变得既简单又好执行。试行了一段时间，业绩获得了很大的提高，而营销成本也大幅下降。
　　看到从外面加盟公司的沛沛干的得心应手，又能全面锻炼自己的能力，一些老员工也有了跃跃欲试的想法，大晋的公司在迅速壮大。
　　
　　内部创业优势好于裁员
　　在现实中，一些不景气的企业最常采用的方式就是裁员，殊不知，采取这种方式不仅会动摇员工对企业的信心，更会大伤企业的元气。坐以待毙，也会让员工感觉工作索然无味，萌发“怠工”的念头。
　　小希是重庆某电台的一名节目主持人，在电台工作已经有4年了，由她所主持的节目在当地颇有影响力，常常会有热心听众通过写信与电话的方式与她交流。但当记者与她面对面聊天时，却并未感到事业给她带来的喜悦，反而是一脸的惆怅。
　　真是奇怪，到底出了什么问题？
　　原来是电台落后的管理体制把小希的心束缚了。以录制广告为例，在电台内部录制一段广告只有5块钱的收入，而在其它一些地方，同样是几钞钟的广告，酬金却可以高达一二百元，相差居然高达几十倍。而电台的说法则是：你们已经拿了电台的工资了，所以录制广告这些事情也是份内的事情，要拿更高的广告费是不可能的。类似的事情还出现在节目制作上，以前小希刚到电台的时候热情高涨，一心想制作出一流的节目，于是工作很拼命，凭着一股子干劲，节目从粗糙变得精致，但是工资却没有变化，用小希的话来说就是“吃大锅饭，干好干坏一个样”。
　　


　　这样的事情还有很多，电台传统的管理体制，把员工的创新能力严重束缚了，内部的气氛变得越来越沉闷，于是有人问小希：“如果电台把其中一些播出时段交给你们这些主持人承包，每年交纳一定的费用，多余的是自己的，你觉得如何？”小希立刻高兴起来，“我和另外几个主持人早就在这样想了，只是电台一直没有开放这方面的政策，如果有这样的政策，我想对电台的发展也有很大的帮助吧。”
　　在现实生活中，往往是某些企业的成长落后于组织中个人的成长，而领导又没有那么开明，优秀的人才眼瞅着自己经营的业务大量地为公司创造着利润，而这些利润却大部分和自己无关，不可能不面临着自己创业的诱惑。所以，在这样的背景下，企业内部创业体系孕育而生就变得很有必要了。
　　
　　3年培训了500个老板
　　精明的老板不会永远自己单打独斗，而会向大家借智慧发展壮大。圣雅伦老板梁伯强3年培训了500个老板的事情，很多人可能还记忆犹新。就是由于“内部创业”机制，中山圣雅伦公司借助旗下品牌“非常小器”指甲钳，成为世界第三大指甲钳品牌，而创始人梁伯强也成为了亿万富翁。
　　2004年11月，圣雅伦公司推出了一个叫“315老板孵化计划”的项目，就是用3年时间，投入1000万元，培育500个老板，也就是加盟商。梁伯强找来有销售潜力的人，不收加盟费，还给人家发工资，公司养他们3个月，培训结束后各奔东西，回到各自的城市去建立圣雅伦专卖店，以此为基地开展团购业务。当这部分业务已经发展到基本饱和后，就转为地方的形象店。“比开分公司好多了，我一分钱都不用投入。”梁伯强得意地说。
　　真正需要他发薪水养活的，整个公司只有60人。“我不怕承认自己是个傻瓜，既然你有头脑，我就掏钞票给你做，你做好了，我就等着收钱。”
　　到2005年下半年,“315计划”的效果开始凸显。“出炉”的学员已经达到100多人,其中有大约50位加盟商已经“成活”，月营业额最高的一位甚至达到200万元。
　　据梁伯强透露，这个专卖店计划他酝酿了多年，并已经在企业内部试点成功。目前公司内的3位专员采取内部创业、分裂繁殖的方式，每人每个月都有二三万元的红利。在此基础上，公司还组织编写了一套标准化、规范化的开店“百事通”实战手册，学员通过3个月的培训和“百事通”实战手册指导，成功率会大大增强。企业经营说到底还是人性的经营，只有深刻地认识人性、理解人性、尊重人性，才能获得人心，赢得人气，赚得人情。圣雅伦为别人提供创业机会的同时也为自己建立了稳固而庞大的销售网络，也让下面的加盟店对总公司更加忠诚。
　　内部创业企业一般都有一个成熟的母公司在背后支撑，所以与个人创业相比，创业者可以从母公司得到雄厚的资金支持，并且在创业初期就可以共享母公司管理、研发、销售、品牌等力量。“站在巨人的肩膀上看世界”，并且不用担心资金的拮据，使得内部创业的公司一开始就比个人创业的公司具有更大的发展优势。