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作者简介：阚有波，安莱（北京）汽车技术研究院院长，国家质检总局汽车质量召回中心安全系统专家，全国机动车检测维修职业技能竞赛裁判长。拥有丰富的维修经验，曾获得北京市第一届汽车维修工高级技能大赛冠军。2008年创办安莱（北京）汽车技术研究院，致力于打造中国汽车服务业第一品牌，将“教练技术”与汽车服务行业有机融合，从管理和技术两方面寻求突破。
三、关键绩效指标（KPI）基本知识
在这里，首先要对本文当中所介绍的关键绩效指标进行如下说明。
（1）这些关键指标是我总结的一些指标，不代表所有人的观点和视角。
（2）什么指标是关键指标，与你所经营企业的现状和阶段有关系，与书本的标准化教材没关系。如刚开的企业一定要以进厂台次为主；车流量很多但没利润的一定要以单车收入提升和成本下降为主等等。
（3）由于行业的不规范和相对的管理落后，指标的计算方式和称呼在国内还没有统一，所以可能会与其他人的叫法不同，这里请读者自行理解。
（4）本期文章要与前期文章连看，否则会出现顾此失彼。
企业管理的关键是什么？是对准确的数据进行准确的分析，从而做出准确的计划并实施。这么多的准确，其基础就是关键绩效指标。关键绩效指标，又称KPI（KeyPerformance Indicator，Kpl），是通过对企业内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算和分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
四、修理企业的关键绩效指标
1.平均单车收入
在所有的企业指标中，这个指标也许最能够说明企业问题。虽然这个数字理解起来最简单，计算起来最容易，但是比起后面任何一项“关键绩效指标”，它都能够提供更多的企业信息，特别是一个业务量不大、不含销售的汽车修理企业。平均单车收入计算方法如下。
平均单车收入=汽车修理所有收入÷进车量
即用任何一个时间段内所有收入的总和（比如1个月）除以这段时间内的维修车辆数。假设你的修理厂2008年1 2月的收入是1 5万元，修理的车辆数是500辆，那么该月的平均单车收入如下。
单车收入=150000÷500=300元/辆
如果你的同行离你500 m远，而他在这个月的单车收八是450元/辆，但进车辆基本与你一样，那么可以验证：你的日子可能没有他好过！单车收入的计算除了和竞争对手进行比较外，还要经营者每月计算自己的单车收入，以便对每个月的经营状况进行比较。
2.日均进厂台次
在给你的业务水平作基准线的时候，日均进厂台次是一个关键指标。所谓日均进厂台次，就是每天进入你修理厂的车数的平均值。这些车辆包括：收费修理、免费检测等等，甚至借路穿行的车辆都包含在内。如果你使用业务派工系统，那么日均进厂台次计算如下。
日均进厂台次=月进车总数÷天数
日均进厂台次重要是因为它对时间安排、生产率、工人工作效率以及其他事情均有影响。
很多维修企业对于日均进厂台次不是很重视，主要是因为传统观念中，日均进厂台次有淡季和旺季的说法。其实这种说法不具有科学性，原因如下。
（1）现在车辆基本上5000 km左右就进行维护保养，而这正是一个季度的平均行驶里程，因此换季保养是不成立的。
（2）车辆尽管有由于温度的变化而出现故障的情况，但是随着技术水平的提高，现在车辆的“气候病”已经非常少。
（3）每个季度都有特定的车辆维护项目：春季空调保养；夏季水温故障；秋季入冬维护：冬季起动问题。也就是说，这4个季度正符合车辆的4次维修养护规律。
所以在企业的经营过程中，关注企业平均进厂台次是非常重要的指标。不要等到维修收入明显下降再去关注，要把增加企业经营水平放到日常客户的增加上来，做到每月都有一个客户增长指标。
要做到这点，可以采用如下解决方案。
（1）设定全员目标以及全员解决方案。
（2）设定汽车销售量回厂维修保养周期。如2月份卖车50辆给终端客户，按照5000 km保养周期，每年行驶1.5万km，则在6月份应该有大约50辆车回厂维修保养。
（3）人人身后有上帝。全厂50人，则至少有300个储备客户。
3.出厂合格率
出厂合格率=维修合格台数÷维修总台数
做企业的都说“质量是生命，客户是上帝”，但是很多企业都发现，抓质量的人没人管，所谓质量检验是形同虚设。不少企业根本没有质量目标，没有合格率指标主要是由于要傲到这一点真的不容易。
对于一个企业来说，合格率设定目标之后，各个层面的人应该去完成，如果不达标要承担责任，达标了要有奖励。还需要设定每个岗位的责任，质量如果不达标，检验员、主管、主修以及业务员等都该如何处理，应为每个人都有责任。车辆维修不合格是工人的事，但车辆维修不合格就出厂，主要责任就在检验员。所以说质量是生命，那个负责生命安全的人则是检验员。
检验员这么～个关键的岗位，很多企业却极为不重视、那就变成了企业不要命。所以，在企业检验合格率上，需要责任到人，从检验员到业务员，每个人都要承担相应的责任，但责任比重不同。其中，检验员责任最重，需承担40%：其后是主修30%，再后是主管20%，业务员也需要承担10%的责任。
车辆出现返修，首先要确定责任。这需要从3个方面考虑：配件、技术和责任人。所以对于维修企业来说，制定严格的配件配送制度，有效的技术提升激励计划，完善的工序流程环节，是提高出厂合格率的关键。一旦车辆出现返修，则可以从这3个方面问责。 而要做到提高出厂合格率，降低车辆的返修率，则一定要做到：返修分类；责任到人；交互检验，设定死点；不要让客户成为最终的检验员。
返修案例及处理方案
（1）案例回顾
一辆老款捷达，行驶了18万km，因漏油来厂维修。维修过程中，主修判断为变速器油封问题，进行了更换。更换后发现漏油问题没有解决，判断为更换的油封有质量问题，再次外出采购更换后解决。由于修理时间超过预期，客户抱怨。随后，车主返厂投诉，说依然存在漏油问题。后经检查，为曲轴后油封漏油，更换后漏油问题彻底解决。
企业组织员工对本次返修案例中客户的抱怨和投诉进行责任分析，并集思广益，总结出解决方案及经验，为今后类似情况做参考。
（2）维修时间过长抱怨分析
①原因
维修时间过长，原因在于维修人员在拆解变速器时发现缺少一件必须的工具，购买工具花费了一定的时间。另外，第一次更换配件不合格，再次采购又需要一定的时间。这2次时间都是事先未曾预料，因此远远超过事先跟客户承诺的时间。
这2次突发性的超时，业务员都缺乏与客户的有效沟通，而且前后是不同的业务员与该客户沟通。因此当维修时间超过了最初的业务员承诺时间后，车主产生抱怨。
②解决方案
a.将厂内主修车型确定，配齐相应的专用工具。
b.在与客户沟通等待时间时，应在标准工时的基础上增加40%，以备突发状况的出现。
c.主修与业务之间要及时沟通，以便突发状况出现时能够对客户做出合理解释。
（3）配件质量不合格因素分析
①原因
第一次更换的配件是一家已经与厂里签订长期供货协议的供应商。但是，就是这次采购的油封因为质量不合格导致第一次返修，遭到客户抱怨等待时间过长。
②解决方案
首先判断第一次从供应商采购的油封质量不合格到底是偶发事件还是供应商本身原因。应从供应商那里根据进货单查明该不合格配件的进货渠道，并查明他们是否有指定的上游供应商进货，还是多种渠道进货。有机会还要到上游供应商那里去探访一下他们的供货细节。
对于这种合同供应商，应该严把进货渠道关，从根本上保证配件的质量。不排除他以优质渠道进货把合同签下来后，采用其他渠道进货以次充好的可能性。
（4）车辆再次漏油返修分析
①原因
第一次拆解变速器更换油封时，主修检查了曲轴后油封，但没有更换。但是该车辆已经行驶了十几万公里，变速器油封都已经出现漏油，那么曲轴油封同时更换也是理所应当。这样不仅彻底消除隐患，而且还能增加效益。对于车主来说，只是增加了100多元的修理费用，相信他也不会反对这个建议。因此，可以说是固有的维修思维导致了该车再次漏油的出现。
②解决方案
a.维修主管应当就本案例对维修人员进行技术讲解，提升大家的技术水平和维修理念。
b.检验人员以及业务人员也应该了解该案例的技术要点，今后再遇到类似问题，可以有效避免返修。
（待续）
三、关键绩效指标（KPI）基本知识
在这里，首先要对本文当中所介绍的关键绩效指标进行如下说明。
（1）这些关键指标是我总结的一些指标，不代表所有人的观点和视角。
（2）什么指标是关键指标，与你所经营企业的现状和阶段有关系，与书本的标准化教材没关系。如刚开的企业一定要以进厂台次为主；车流量很多但没利润的一定要以单车收入提升和成本下降为主等等。
（3）由于行业的不规范和相对的管理落后，指标的计算方式和称呼在国内还没有统一，所以可能会与其他人的叫法不同，这里请读者自行理解。
（4）本期文章要与前期文章连看，否则会出现顾此失彼。
企业管理的关键是什么？是对准确的数据进行准确的分析，从而做出准确的计划并实施。这么多的准确，其基础就是关键绩效指标。关键绩效指标，又称KPI（KeyPerformance Indicator，Kpl），是通过对企业内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算和分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
四、修理企业的关键绩效指标
1.平均单车收入
在所有的企业指标中，这个指标也许最能够说明企业问题。虽然这个数字理解起来最简单，计算起来最容易，但是比起后面任何一项“关键绩效指标”，它都能够提供更多的企业信息，特别是一个业务量不大、不含销售的汽车修理企业。平均单车收入计算方法如下。
平均单车收入=汽车修理所有收入÷进车量
即用任何一个时间段内所有收入的总和（比如1个月）除以这段时间内的维修车辆数。假设你的修理厂2008年1 2月的收入是1 5万元，修理的车辆数是500辆，那么该月的平均单车收入如下。
单车收入=150000÷500=300元/辆
如果你的同行离你500 m远，而他在这个月的单车收八是450元/辆，但进车辆基本与你一样，那么可以验证：你的日子可能没有他好过！单车收入的计算除了和竞争对手进行比较外，还要经营者每月计算自己的单车收入，以便对每个月的经营状况进行比较。
2.日均进厂台次
在给你的业务水平作基准线的时候，日均进厂台次是一个关键指标。所谓日均进厂台次，就是每天进入你修理厂的车数的平均值。这些车辆包括：收费修理、免费检测等等，甚至借路穿行的车辆都包含在内。如果你使用业务派工系统，那么日均进厂台次计算如下。
日均进厂台次=月进车总数÷天数
日均进厂台次重要是因为它对时间安排、生产率、工人工作效率以及其他事情均有影响。
很多维修企业对于日均进厂台次不是很重视，主要是因为传统观念中，日均进厂台次有淡季和旺季的说法。其实这种说法不具有科学性，原因如下。
（1）现在车辆基本上5000 km左右就进行维护保养，而这正是一个季度的平均行驶里程，因此换季保养是不成立的。
（2）车辆尽管有由于温度的变化而出现故障的情况，但是随着技术水平的提高，现在车辆的“气候病”已经非常少。
（3）每个季度都有特定的车辆维护项目：春季空调保养；夏季水温故障；秋季入冬维护：冬季起动问题。也就是说，这4个季度正符合车辆的4次维修养护规律。
所以在企业的经营过程中，关注企业平均进厂台次是非常重要的指标。不要等到维修收入明显下降再去关注，要把增加企业经营水平放到日常客户的增加上来，做到每月都有一个客户增长指标。
要做到这点，可以采用如下解决方案。
（1）设定全员目标以及全员解决方案。
（2）设定汽车销售量回厂维修保养周期。如2月份卖车50辆给终端客户，按照5000 km保养周期，每年行驶1.5万km，则在6月份应该有大约50辆车回厂维修保养。
（3）人人身后有上帝。全厂50人，则至少有300个储备客户。
3.出厂合格率
出厂合格率=维修合格台数÷维修总台数
做企业的都说“质量是生命，客户是上帝”，但是很多企业都发现，抓质量的人没人管，所谓质量检验是形同虚设。不少企业根本没有质量目标，没有合格率指标主要是由于要傲到这一点真的不容易。
对于一个企业来说，合格率设定目标之后，各个层面的人应该去完成，如果不达标要承担责任，达标了要有奖励。还需要设定每个岗位的责任，质量如果不达标，检验员、主管、主修以及业务员等都该如何处理，应为每个人都有责任。车辆维修不合格是工人的事，但车辆维修不合格就出厂，主要责任就在检验员。所以说质量是生命，那个负责生命安全的人则是检验员。
检验员这么～个关键的岗位，很多企业却极为不重视、那就变成了企业不要命。所以，在企业检验合格率上，需要责任到人，从检验员到业务员，每个人都要承担相应的责任，但责任比重不同。其中，检验员责任最重，需承担40%：其后是主修30%，再后是主管20%，业务员也需要承担10%的责任。
车辆出现返修，首先要确定责任。这需要从3个方面考虑：配件、技术和责任人。所以对于维修企业来说，制定严格的配件配送制度，有效的技术提升激励计划，完善的工序流程环节，是提高出厂合格率的关键。一旦车辆出现返修，则可以从这3个方面问责。 而要做到提高出厂合格率，降低车辆的返修率，则一定要做到：返修分类；责任到人；交互检验，设定死点；不要让客户成为最终的检验员。
返修案例及处理方案
（1）案例回顾
一辆老款捷达，行驶了18万km，因漏油来厂维修。维修过程中，主修判断为变速器油封问题，进行了更换。更换后发现漏油问题没有解决，判断为更换的油封有质量问题，再次外出采购更换后解决。由于修理时间超过预期，客户抱怨。随后，车主返厂投诉，说依然存在漏油问题。后经检查，为曲轴后油封漏油，更换后漏油问题彻底解决。
企业组织员工对本次返修案例中客户的抱怨和投诉进行责任分析，并集思广益，总结出解决方案及经验，为今后类似情况做参考。
（2）维修时间过长抱怨分析
①原因
维修时间过长，原因在于维修人员在拆解变速器时发现缺少一件必须的工具，购买工具花费了一定的时间。另外，第一次更换配件不合格，再次采购又需要一定的时间。这2次时间都是事先未曾预料，因此远远超过事先跟客户承诺的时间。
这2次突发性的超时，业务员都缺乏与客户的有效沟通，而且前后是不同的业务员与该客户沟通。因此当维修时间超过了最初的业务员承诺时间后，车主产生抱怨。
②解决方案
a.将厂内主修车型确定，配齐相应的专用工具。
b.在与客户沟通等待时间时，应在标准工时的基础上增加40%，以备突发状况的出现。
c.主修与业务之间要及时沟通，以便突发状况出现时能够对客户做出合理解释。
（3）配件质量不合格因素分析
①原因
第一次更换的配件是一家已经与厂里签订长期供货协议的供应商。但是，就是这次采购的油封因为质量不合格导致第一次返修，遭到客户抱怨等待时间过长。
②解决方案
首先判断第一次从供应商采购的油封质量不合格到底是偶发事件还是供应商本身原因。应从供应商那里根据进货单查明该不合格配件的进货渠道，并查明他们是否有指定的上游供应商进货，还是多种渠道进货。有机会还要到上游供应商那里去探访一下他们的供货细节。
对于这种合同供应商，应该严把进货渠道关，从根本上保证配件的质量。不排除他以优质渠道进货把合同签下来后，采用其他渠道进货以次充好的可能性。
（4）车辆再次漏油返修分析
①原因
第一次拆解变速器更换油封时，主修检查了曲轴后油封，但没有更换。但是该车辆已经行驶了十几万公里，变速器油封都已经出现漏油，那么曲轴油封同时更换也是理所应当。这样不仅彻底消除隐患，而且还能增加效益。对于车主来说，只是增加了100多元的修理费用，相信他也不会反对这个建议。因此，可以说是固有的维修思维导致了该车再次漏油的出现。
②解决方案
a.维修主管应当就本案例对维修人员进行技术讲解，提升大家的技术水平和维修理念。
b.检验人员以及业务人员也应该了解该案例的技术要点，今后再遇到类似问题，可以有效避免返修。
（待续）