美团CEO王兴先生在接受《财经》记者采访时谈到企业多元化和专业化的问题，再次掀起了两者孰优孰劣的争论。
　　王兴先生为自己的多元化路线辩解。他认为在科技革命的前半段，因为风险非常大，所以需要小团队去探索，但到了后半段红利变小，整合成为释放红利的方式。这时候多业务的公司会比单一业务公司更有优势。专业化公司具有鲜明特征
　　提起大众、奔驰、宝马，大家都知道，这是汽车制造厂家;巴斯夫是化工企业;拜耳是生物和制药;克虏伯是钢铁制造，就连产品种类和数量繁多的西门子也有一个鲜明的辨识标签：电器设备。
　　大企业如此，中小型企业也不例外。德国370万家企业中，隐藏着一批极具核心竞争力的中小型企业。它们的产品质量精良，具有说一不二的定价权，在全球莱一领域占有最高的市场占有率，是该细分领域的王者。关键是还不愁客户，能实现几十甚至上百年稳定运营，是非常健康而优质的企业。
　　这些成功的中小型企业，一般只生产一种或几种产品，然后把产品质量做到极致。它们之所以能够成为行业第一名，“高度专业性”是核心。为了能向客户提供优质产品，大都选择专业化路线，专注于市场的细分领域，在其价值链上的各个环节深度发展。它们并不追求占据整个行业或全产业链，而只是生产单一的专业产品，创造独特的技术流程，把产品做精造绝。
　　保持产品优势需要工匠精神
　　德國经营者深知，企业要想保持产品的优势，离不开不断创新和执着的工匠精神。创新需要庞大的财力支撑，这一点，德国企业毫不含糊。德国企业的研发费用一般占总成本支出的15%，有的甚至高速30%。如果企业实行多元化战略，研发费用就只能蜻蜓点水，难以对某一产品的研发形成有针对性的集中投入。企业的创新当然离不开脑洞大开的创意，但创意的背后却是扎实的工艺技术和流程，工艺技术和流程的土壤离不开执着的工匠精神，而工匠精神的载体却是一个个活生生的技工。如果企业发展战略过于多元，根本就无法体现出技工专业化的优势。
　　由于德国企业采取的专业化战略，导致莱一类型产品在国内市场过于狭窄，因此不得不进行全球化纵深发展，努力向外扩展，把产品推向国际市场，从而也造就了一个个雄踞世界市场的“隐形冠军”企业。
　　例如，1928年创办的Wanzel公司是全球最大的购物及行李手推车生产商，远销世界130多个国家;Otto Bock公司生产的高科技假肢体占领了全球市场的一半，把产品销售到50个国家。
　　专业公司多元化是有边界的
　　反过来，随着全球化的深入，给专业型企业提供了更多的空间和发展机会。全球化的特质之一是社会分工更为明晰、协作生产成为必然。即便是超大型的国际化企业也不可能生产所有的零部件，因为大企业做小零件不见得有优势，反而是中小企业更胜一筹。因此，越是全球化发展，中小企业便会越有机会从全球分工、协作中受益。中小企业通过配套、做好专业化的事情，获得了稳定的市场份额、确立了自己在细分市场的准确位置。
　　其实，德国企业也并不完全拒绝多元化，但他们的多元化是有边界的。多元化首先要立足于某一拳头产品，使其站稳市场、赢得市场，然后才开始考虑多元化。卡尔·贝可公司算是多元化走得较远的德国企业，他们生产三百多种产品，为不同的企业量身定做，但这些产品都有一个共同的名字：润滑油。有些企业即便在原产品没有更大的生存空间、必须选择新产品新项目的情况下，他们也会走稳健之路——尽量留在自己熟悉或相对熟悉的领域，不会刚做完餐饮点评就跨入打车。实质上，德国企业这种“多元化”并不算真正意义上的多元，也还是专业化的延伸，亦即“不继续本业，又不脱离本行”。
　　关于企业“多元化”还是“专业化”的争论，从另外一个角度上看，其实也是“做大”还是“做强”的问题。“做大”可以是一个激励口号，但不能当真。如果“做大”真正成为发展战略，那么该企业可能就是凶多吉少。战略的精髓在于选择，企业家在诱惑面前必须做出痛苦而果断的取舍。（此文有删节）