论文部分内容阅读
我思考过是不是我不适合跟人合伙，合伙人制度到底行不行？我觉得是时机不对。当时公司的量级不够，博弈的数量级不够。人们总是这样的，做出点成绩就容易有惰性
江湖传闻尚德机构是一个凶狠的组织。过去13年欧蓬打败了一个又一个对手，他经历过培训行业的野蛮成长期，接过太多恐吓电话。他不是服软的人。从最初闭着眼睛数钱到红利慢慢消退，再到遭遇互联网转型阵痛，一个野蛮生长的组织最终向理性的管理靠拢。
欧蓬和创业合伙人有过蜜月期，度过了价值观共生期，最终分道扬镳，上战场厮杀。他巧于攻城略池，精于成本计算。他说要做一家伟大的公司，第一步就是公司规模要足够大。
在这之前，他在接纳过往，重新制定规则。
三次辞职
2000年，大家开始谈论“互联网泡沫”，我从人大毕业，去了广东通信管理局下属的一家互联网公司。不到半年，大家口中的互联网寒冬来了，纷纷寻找商业变现。我忽然发现这帮风光无限位高权重的管理者，他们在变现上一筹莫展。这对我后来的影响特别大，我特别在乎这种（商业变现）能力。当时我对（互联网）有特别大的怀疑，觉得它是一个很严重的泡沫化的东西，没有创造特别多的价值。当然，也因为这让我有了一个基本的判断：可交易价格最终一定等于价值。
我的大学导师介绍了一个他的同学给我认识，他看上去很儒雅，是一家企业的华北区总代理，他的公司大约在前一年就有快一两个亿的营收。有天晚上他请我在燕山大酒店吃饭，给我讲产品如何如何，可我整个晚上都在想我终于知道怎么变现怎么挣到钱了。我决定去他天津的公司看一看。
我借了一辆尼桑车，开了两个多小时到天津，感觉自己终于离开了虚幻的互联网，到了一个有钱有生意有现金流的实体企业。这个公司的商业模式特别简单，就两件事情，第一件是报纸广告，第二件就是铺货。当时，基本上每天晚上十多个人，很多人都是四十多岁，大家开始比稿，各种各样的药品广告，白天就跟着销售员骑着车到药房铺货。
大约过了两三周之后，我觉得不对劲。这件事并没有创造什么价值。这段经历唤醒了我内心向往史玉石柱的那一面，帮助尚德完成了最早期的原始经验积累。
再后来，我的一位前领导引荐我去了中国移动数据部，一万的月薪，又是垄断性行业。但我越来越不开心。挣那么多钱，其实我没有做什么事，一直在一堆很无聊的方案中度日。一年12万，五年60万，看着多，但其实它用五年时间就能把你给废了。
人生就是这样子的。就像有一个电影说的，你每次都可以梦想成真，但是每次梦想成真的时候都会有缺陷。
我又一次辞职了。
创业兄弟
辞职之后，我带着女朋友去了一趟长江三峡。我感到特别惶恐，完全不知道怎么挣钱。我们坐的是邮轮三等舱。晚上女朋友睡着后，我一个人带着一箱啤酒跑到观景台，边抽烟边喝酒，除了迷茫什么都没有。
我在游轮观景台上痛哭，我在犹豫。那个晚上有点阴冷，我喝醉了，想明白了一件事，假如我一定要走创业这条路，还不如现在走。万一输了，还可以重新打工，等到三四十岁再走这条路，机会成本越高，我就越不敢走了。
我只有四万块存款，留一半在最坏的情况下用来还房贷和找工作，那是救命钱。剩下两万块钱，只能做技术含量低、有很好现金流的事。这样就看上了两样东西，一个是成人培训业务，另一个是在居民区里配送晚餐。当时也没有想那么明白，只是隐隐觉得成人培训更容易做大，就在人大西门的富力宾馆租了个房间，大约15平米左右，一个月三四千块钱，雇了第一个雇员，拆迁村的一个女孩。我知道做这个事情首先要获得客户，要打电话，但那个时候我是一个性格特别内向的人。
我有个大学同学，贾齐，很文艺，我决定拉他入伙。我说我都研究过了，你过来之后给你一半的股份，不用花钱。那时候正好非典，他过来后打电话效果也不好，那时候对电话营销也完全不懂，一天打三五个电话被拒绝后我们俩就开始聊天。我们聊到过未来，我模糊地感觉我要做一个大企业，一个有影响力的企业。贾齐说他创业就想变得特别有钱，然后改善生活。我们大体是不一样的人。
三个月后，账上只剩下不到三千块钱。压力特别大，我想要博一下，就去报刊亭登招生广告，广告出去后当时就报了20个人，每人一千，两万块。然后我花了一万块钱继续在《北京人才导报》和前程无忧上做广告，当期就招了139个人，收了快14万，从来没见过那么多钱，还都是现金。
那天晚上，贾齐一直在数钱。我也不知道为什么，跑到地安门的一个小酒吧，自己一个人喝醉了。
第一年，我们挣了50万。年底的时候，贾齐说我们把钱分了吧。我想钱到自己手里会觉得是自家的钱。贾齐坚持要分，最后留下了五万运营费。
2004年，我们从宾馆搬到了人大对面一个小学的一间办公室里。 然后从物业管理培训拓展到人力资源培训。我负责前端市场，贾齐负责后端、财务和行政。这时才想起来要注册公司和商标。我和贾齐的分歧越来越大。他一定要注册成集体所有制企业，要营造非营利的效果，并且互称“主任”。我特别讨厌这一套。他招来一个小姑娘，喜欢拉帮结派，看你拿起烟就给你点火那种，我不喜欢。还有，那时候北京城最火的是崇文门新世界百货，促销时都是通宵达旦地营业，全北京一半的人都去那里买东西了。我要做促销，贾齐死活不同意。
那一年，我们还是赚了150万。
2005年7月的时候，我们出了个严重的教学事故，导致一个班一半以上的学员集体退款。我跟贾齐说，我们分开吧。我们在内心互相瞧不起对方。
贾齐说，好，把公司交给我来运营，你来分红就好。
我說不行，我就不相信你，凭什么把公司交给你。
贾齐说，那我把公司交给你，你每年给我分红。 这个部门帮尚德过了一亿那一关。这个部门其实是有点模仿职能制，但又不是完全职能制。它是投放、销售和呼叫全都管，相当于变成了一个又一个小创业公司。我们有业务报告会，每周都在看数据，而且每周都调整，北京当时有七八个项目，项目部关注策略，基本上就是一个创业公司CEO。
我做了调整，让小勇负责TO B业务，让子健负责北京市场，其实就是把他们实权化了。项目中心也都交给他们来管，然后在管的过程中发现他们其实是不行的。2008、2009年我们第一次亏钱。2008年4000万，2009年6000万，增长是没有问题的，但是亏钱了。我意识到公司更大的问题是组织创新把我变成了N个小欧蓬。相当于我一个人去做很多营销创新，然后两三个助手做一些事务性的工作。
我说你这个事情做不好我来做，同时我会给你些期权承诺，但是你没有办公权了。他们纷纷开始反叛。我、子健、小勇，我们仨最后在一个咖啡馆谈判和平分手。我记得很清楚，当时是2009年，小勇拿走了一百多万，相当于用钱解决问题。
当时我得出的最大的结论是，大多数人不是自主创业者。虽然这个结论比较残酷，我本来以为聪明就可以做创业者，但很多人接触下来是很保守的，没有坚固创业的心态。遇到难题的时候，他就承受不住了。可能解决一两个难题之后就会往后躲。小勇最后做了一个年收入一千多万的小生意，一直做了很多年。
我思考过是不是我不适合跟人合伙，合伙人制度到底行不行？我觉得是时机不对。当时公司的量级不够，博弈的数量级不够。人们总是这样的，做出点成绩就容易有惰性。包括我自己也是。
但是我为什么会一直停不下来，因为我是在跟这个市场所有人竞争。这个数量级很大，而且我稍有惰性之后，就会有反应。但是他们俩其实都是在跟我竞争，他们看不到市场的落实，我就帮他们招呼着这个市场。
整个事情中管控机制也是有问题的。我不应该就认命了，让它自生自灭了，大多数肯定是自灭了，不是自生了，我应该管控得更严一些。
2009年，我开始做校招，招最好学校的学生，培养出来一帮身经百战然后从底层做起的人。
2010年，我们的流水做到了一个亿。
2014年，欧蓬做了创业以后最大的一次转型改革：关闭所有线下平台，只做线上平台。面授平台转型成为直播平台。为此，他投入了两三个亿秘密研发在线平台，还是怕“起个大早赶个晚集”。
2014年第二、第三季度，流水下滑了20%-30%。那是他创业之后最难的一年。此时，尚德机构已经开始引入外部投资机构。欧蓬也拿出个人30%的股份建立了员工期权池，他的观点是不要取悦资本，要让团队共享利益。
歐蓬喜欢用数字说明打了一场又一场胜仗。2014年，尚德机构营收超过3亿，2015年是5.5亿，2016年达到8.5亿。他孜孜不倦地攀爬着数据高峰。也许这才能让他有真正的安全感和满足感。
2014年，业绩连续下滑两个季度后，欧蓬去清迈陪待产的太太。在泰国北部的一个小山村，跨年夜放起了孔明灯，欧蓬独自一人找了个小酒吧喝酒。他看着一堆孔明灯升空，影影绰绰照出树的轮廓。他知道，这一关差不多该过去了。
决定转型前，他在右手臂上文了毕加索画的第五头牛和凯撒的一句话，意思是不可避免。转型不可避免，只要转过去，就到了另外一个境界。他说，那个生死关过去了。
那个跨年夜，他照例把自己喝醉了。
江湖传闻尚德机构是一个凶狠的组织。过去13年欧蓬打败了一个又一个对手，他经历过培训行业的野蛮成长期，接过太多恐吓电话。他不是服软的人。从最初闭着眼睛数钱到红利慢慢消退，再到遭遇互联网转型阵痛，一个野蛮生长的组织最终向理性的管理靠拢。
欧蓬和创业合伙人有过蜜月期，度过了价值观共生期，最终分道扬镳，上战场厮杀。他巧于攻城略池，精于成本计算。他说要做一家伟大的公司，第一步就是公司规模要足够大。
在这之前，他在接纳过往，重新制定规则。
三次辞职
2000年，大家开始谈论“互联网泡沫”，我从人大毕业，去了广东通信管理局下属的一家互联网公司。不到半年，大家口中的互联网寒冬来了，纷纷寻找商业变现。我忽然发现这帮风光无限位高权重的管理者，他们在变现上一筹莫展。这对我后来的影响特别大，我特别在乎这种（商业变现）能力。当时我对（互联网）有特别大的怀疑，觉得它是一个很严重的泡沫化的东西，没有创造特别多的价值。当然，也因为这让我有了一个基本的判断：可交易价格最终一定等于价值。
我的大学导师介绍了一个他的同学给我认识，他看上去很儒雅，是一家企业的华北区总代理，他的公司大约在前一年就有快一两个亿的营收。有天晚上他请我在燕山大酒店吃饭，给我讲产品如何如何，可我整个晚上都在想我终于知道怎么变现怎么挣到钱了。我决定去他天津的公司看一看。
我借了一辆尼桑车，开了两个多小时到天津，感觉自己终于离开了虚幻的互联网，到了一个有钱有生意有现金流的实体企业。这个公司的商业模式特别简单，就两件事情，第一件是报纸广告，第二件就是铺货。当时，基本上每天晚上十多个人，很多人都是四十多岁，大家开始比稿，各种各样的药品广告，白天就跟着销售员骑着车到药房铺货。
大约过了两三周之后，我觉得不对劲。这件事并没有创造什么价值。这段经历唤醒了我内心向往史玉石柱的那一面，帮助尚德完成了最早期的原始经验积累。
再后来，我的一位前领导引荐我去了中国移动数据部，一万的月薪，又是垄断性行业。但我越来越不开心。挣那么多钱，其实我没有做什么事，一直在一堆很无聊的方案中度日。一年12万，五年60万，看着多，但其实它用五年时间就能把你给废了。
人生就是这样子的。就像有一个电影说的，你每次都可以梦想成真，但是每次梦想成真的时候都会有缺陷。
我又一次辞职了。
创业兄弟
辞职之后，我带着女朋友去了一趟长江三峡。我感到特别惶恐，完全不知道怎么挣钱。我们坐的是邮轮三等舱。晚上女朋友睡着后，我一个人带着一箱啤酒跑到观景台，边抽烟边喝酒，除了迷茫什么都没有。
我在游轮观景台上痛哭，我在犹豫。那个晚上有点阴冷，我喝醉了，想明白了一件事，假如我一定要走创业这条路，还不如现在走。万一输了，还可以重新打工，等到三四十岁再走这条路，机会成本越高，我就越不敢走了。
我只有四万块存款，留一半在最坏的情况下用来还房贷和找工作，那是救命钱。剩下两万块钱，只能做技术含量低、有很好现金流的事。这样就看上了两样东西，一个是成人培训业务，另一个是在居民区里配送晚餐。当时也没有想那么明白，只是隐隐觉得成人培训更容易做大，就在人大西门的富力宾馆租了个房间，大约15平米左右，一个月三四千块钱，雇了第一个雇员，拆迁村的一个女孩。我知道做这个事情首先要获得客户，要打电话，但那个时候我是一个性格特别内向的人。
我有个大学同学，贾齐，很文艺，我决定拉他入伙。我说我都研究过了，你过来之后给你一半的股份，不用花钱。那时候正好非典，他过来后打电话效果也不好，那时候对电话营销也完全不懂，一天打三五个电话被拒绝后我们俩就开始聊天。我们聊到过未来，我模糊地感觉我要做一个大企业，一个有影响力的企业。贾齐说他创业就想变得特别有钱，然后改善生活。我们大体是不一样的人。
三个月后，账上只剩下不到三千块钱。压力特别大，我想要博一下，就去报刊亭登招生广告，广告出去后当时就报了20个人，每人一千，两万块。然后我花了一万块钱继续在《北京人才导报》和前程无忧上做广告，当期就招了139个人，收了快14万，从来没见过那么多钱，还都是现金。
那天晚上，贾齐一直在数钱。我也不知道为什么，跑到地安门的一个小酒吧，自己一个人喝醉了。
第一年，我们挣了50万。年底的时候，贾齐说我们把钱分了吧。我想钱到自己手里会觉得是自家的钱。贾齐坚持要分，最后留下了五万运营费。
2004年，我们从宾馆搬到了人大对面一个小学的一间办公室里。 然后从物业管理培训拓展到人力资源培训。我负责前端市场，贾齐负责后端、财务和行政。这时才想起来要注册公司和商标。我和贾齐的分歧越来越大。他一定要注册成集体所有制企业，要营造非营利的效果，并且互称“主任”。我特别讨厌这一套。他招来一个小姑娘，喜欢拉帮结派，看你拿起烟就给你点火那种，我不喜欢。还有，那时候北京城最火的是崇文门新世界百货，促销时都是通宵达旦地营业，全北京一半的人都去那里买东西了。我要做促销，贾齐死活不同意。
那一年，我们还是赚了150万。
2005年7月的时候，我们出了个严重的教学事故，导致一个班一半以上的学员集体退款。我跟贾齐说，我们分开吧。我们在内心互相瞧不起对方。
贾齐说，好，把公司交给我来运营，你来分红就好。
我說不行，我就不相信你，凭什么把公司交给你。
贾齐说，那我把公司交给你，你每年给我分红。 这个部门帮尚德过了一亿那一关。这个部门其实是有点模仿职能制，但又不是完全职能制。它是投放、销售和呼叫全都管，相当于变成了一个又一个小创业公司。我们有业务报告会，每周都在看数据，而且每周都调整，北京当时有七八个项目，项目部关注策略，基本上就是一个创业公司CEO。
我做了调整，让小勇负责TO B业务，让子健负责北京市场，其实就是把他们实权化了。项目中心也都交给他们来管，然后在管的过程中发现他们其实是不行的。2008、2009年我们第一次亏钱。2008年4000万，2009年6000万，增长是没有问题的，但是亏钱了。我意识到公司更大的问题是组织创新把我变成了N个小欧蓬。相当于我一个人去做很多营销创新，然后两三个助手做一些事务性的工作。
我说你这个事情做不好我来做，同时我会给你些期权承诺，但是你没有办公权了。他们纷纷开始反叛。我、子健、小勇，我们仨最后在一个咖啡馆谈判和平分手。我记得很清楚，当时是2009年，小勇拿走了一百多万，相当于用钱解决问题。
当时我得出的最大的结论是，大多数人不是自主创业者。虽然这个结论比较残酷，我本来以为聪明就可以做创业者，但很多人接触下来是很保守的，没有坚固创业的心态。遇到难题的时候，他就承受不住了。可能解决一两个难题之后就会往后躲。小勇最后做了一个年收入一千多万的小生意，一直做了很多年。
我思考过是不是我不适合跟人合伙，合伙人制度到底行不行？我觉得是时机不对。当时公司的量级不够，博弈的数量级不够。人们总是这样的，做出点成绩就容易有惰性。包括我自己也是。
但是我为什么会一直停不下来，因为我是在跟这个市场所有人竞争。这个数量级很大，而且我稍有惰性之后，就会有反应。但是他们俩其实都是在跟我竞争，他们看不到市场的落实，我就帮他们招呼着这个市场。
整个事情中管控机制也是有问题的。我不应该就认命了，让它自生自灭了，大多数肯定是自灭了，不是自生了，我应该管控得更严一些。
2009年，我开始做校招，招最好学校的学生，培养出来一帮身经百战然后从底层做起的人。
2010年，我们的流水做到了一个亿。
2014年，欧蓬做了创业以后最大的一次转型改革：关闭所有线下平台，只做线上平台。面授平台转型成为直播平台。为此，他投入了两三个亿秘密研发在线平台，还是怕“起个大早赶个晚集”。
2014年第二、第三季度，流水下滑了20%-30%。那是他创业之后最难的一年。此时，尚德机构已经开始引入外部投资机构。欧蓬也拿出个人30%的股份建立了员工期权池，他的观点是不要取悦资本，要让团队共享利益。
歐蓬喜欢用数字说明打了一场又一场胜仗。2014年，尚德机构营收超过3亿，2015年是5.5亿，2016年达到8.5亿。他孜孜不倦地攀爬着数据高峰。也许这才能让他有真正的安全感和满足感。
2014年，业绩连续下滑两个季度后，欧蓬去清迈陪待产的太太。在泰国北部的一个小山村，跨年夜放起了孔明灯，欧蓬独自一人找了个小酒吧喝酒。他看着一堆孔明灯升空，影影绰绰照出树的轮廓。他知道，这一关差不多该过去了。
决定转型前，他在右手臂上文了毕加索画的第五头牛和凯撒的一句话，意思是不可避免。转型不可避免，只要转过去，就到了另外一个境界。他说，那个生死关过去了。
那个跨年夜，他照例把自己喝醉了。