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目标管理与绩效考核评价体系是投资型企业对项目公司实现管理控制的有效手段。建立科学的适用于各项目公司的绩效考核评价体系对投资型企业是至关重要的，体系建立在一定原则的基础上，体系分建设期考核与经营期考核，不同阶段的考核体系组成的考核内容是不相同的，考核体系的应用是体系最关键、最重要的一步，执行好坏直接决定了公司经营目标的实现程度。
目前，集团公司控股十几个分公司。从事各类投资项目已经非常普遍，各个投资项目均采取项目公司管理模式，即由多家股东共同出资，按《公司法》等法律规定组建设立，具有独立法人地位的现代企业，实行股东会、董事会、监事会领导下的总经理负责制，主要管理人员由各家股东派出。公司不可能再沿用计划经济模式或子公司模式对项目公司经营管理进行直接指挥和干预，因此，如何对项目公司进行有效管理，使项目公司经营轨道不偏离于公司预定目标，保证公司投资回报的实现，是一个非常紧迫和现实的课题。
一、建立科学、动态的目标管理和绩效考核评价体系
项目公司目标管理和绩效考核评价体系是指公司根据自身经营目标，结合各项目公司实际情况，制订、分解落实各项目公司目标任务并定期对目标完成情况进行考核，根据考核结果及时调整项目公司管理控制的活动过程。该管理原理首创于20世纪50年代，由管理大师彼得·德鲁克提出并完善，其基本原理是通过运用激励法则与民主参与理论，由企业与员工一起共同参与制订目标任务并逐级分解量化落实到个人，在实施中由目标主体自觉进行自我控制、修正，以目标完成情况作为考核奖惩依据。通过这一原理，把企业目标与员工个人目标有机结合起来，有助于企业和谐健康的发展，开创了一种全新的管理模式。制订科学、动态的目标管理和绩效考核评价体系可以使项目公司在一定时期内有一个明确的奋斗目标，有一个明确量化的任务指标，管理过程中有一个效果评价的标准，考核结果后有一个成就激励感或鞭策感，融合了传统管理模式的长处，也弥补了“科学管理”以工作为中心和“人本管理”以人为中心两种管理方式的缺陷。这既提高了项目公司经营积极性，又约束了项目公司的经营行为，从而有效实现公司对各项目公司全面、公平和互动的管理。
二、目标管理与绩效考核评价体系建立原则
1、客观公正的原则：任何评价指标体系都不可能脱离于实际情况，目标管理与绩效考核评价同样需要建立在各项目公司实际情况基础之上。公司和各项目公司应该根据自身所面临的实际情况，拥有的资源配置情况，合理的制订项目建设进度和经营目标。
2、适度超前的原则：评价体系应该具有一定难度，要体现“跳起来摘桃子”的要求，只有跳起来去摘桃子，才能形成激励，才有成就感。
3、具体可行的原则：包含两层涵义：(1)设计的指标体系必须是简单易操作的，无论是公司职能部门还是项目公司本身，都可以比较容易的理解掌握该评价体系及操作方法，便于在工作中时时与完成的实际情况相比较；(2)设定的工作目标应该是项目公司可实现可控制的。一般来说，目标任务必须明确、量化和硬化，有助于项目公司明确目标任务和评价考核的公正。
4、定期评价的原则：公司职能部门和项目公司必须建立起定期评价的制度，按评价结果进行控制反馈，保证评价体系的有效性和持续性。
三、目标管理与绩效考核体系的构建
项目公司目标管理和绩效考核评价体系是一个自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合的综合动态系统，由诸多因素相构成，考虑到项目公司的多样性、复杂性，本文主要按项目进度设立项目建设期和经营期两个考核体系。
1、项目投资建设期考核评价体系：以批复的项目初步设计报告及概算为测算依据，公司对投资项目建立统一的目标管理与绩效考核评价体系，主要指标由工程投资进度、质量、安全、造价等要素构成。具体考核指标如下：建设任务考核分值=进度控制得分×进度控制权重 质量控制得分×质量控制权重 造价控制得分×造价控制权重 安全控制得分×安全控制权重。其中：进度控制得分=年实际完成工作量／年计划完成工作量×100％；质量控制得分=∑项目质量控制得分×项目权重；项目质量控制得分=∑(分项工程验-收优良率95％)(1-95％)；造价控制得分=项目年应付价款／项目实际支付价款×100％；安全控制得分=年实际发生安全事故。
当年如遇政策处理、政策因素、自然灾害等不可抗力因素影响工程建设的，由公司根据实际情况及时调整年度考核指标。
2、项目经营期考核评价体系：体系以项目初步设计报告中经济评价及前几年实际运行情况为依据，通过评价体系反映项目公司经营管理状况及存在问题，对项目公司经营管理及时进行纠正和控制。具体考核指标由经济指标和综合管理指标两部分组成，满分100分。其中经济指标占70％，综合管理指标占30％。两者的考核均实行百分制，在对每项指标逐一考核评分，累计所得分数后乘以各自权数即为该公司当年两种指标考核的最终得分。
(1)经济指标的主要组成：①利润指标：以实际完成的利润数除以年度目标利润再乘以权数，得出考核分值。②管理费用指标：根据年度预算合理确定该年度管理费用。以实际支出的管理费用除以年度管理费用再乘以权数，得出考核分值。③其它经济指标：各项目公司根据自身实际情况，与公司一起设定与经营情况相匹配的其它经济考核指标，并确定相应的权数，据此得到考核分值。
(2)综合管理目标及考核的主要内容有：①综合管理：劳动人事制度执行情况、员工培训、报表资料上报、公司决策执行情况等。②安全管理：有无建立健全的安全管理机构与制度，安全管理规章制度、措施是否落实到位，有无发生人身伤亡、机组设备事故等。③企业文化建设：项目公司能否形成与公司相一体的企业文化，具有与公司一样的经营理念，自觉执行公司规章制度、经营决策等。
目标管理与绩效考核评价体系是企业控制建设投资和提高经营效益的有效手段，是企业经营管理的重要手段。在运用这一评价体系过程中，必须运作好各个环节，设置和建立好管理目标与考核体系，才能实现对项目公司的有效管理。
(作者单位：浙江省电力实业总公司)
目前，集团公司控股十几个分公司。从事各类投资项目已经非常普遍，各个投资项目均采取项目公司管理模式，即由多家股东共同出资，按《公司法》等法律规定组建设立，具有独立法人地位的现代企业，实行股东会、董事会、监事会领导下的总经理负责制，主要管理人员由各家股东派出。公司不可能再沿用计划经济模式或子公司模式对项目公司经营管理进行直接指挥和干预，因此，如何对项目公司进行有效管理，使项目公司经营轨道不偏离于公司预定目标，保证公司投资回报的实现，是一个非常紧迫和现实的课题。
一、建立科学、动态的目标管理和绩效考核评价体系
项目公司目标管理和绩效考核评价体系是指公司根据自身经营目标，结合各项目公司实际情况，制订、分解落实各项目公司目标任务并定期对目标完成情况进行考核，根据考核结果及时调整项目公司管理控制的活动过程。该管理原理首创于20世纪50年代，由管理大师彼得·德鲁克提出并完善，其基本原理是通过运用激励法则与民主参与理论，由企业与员工一起共同参与制订目标任务并逐级分解量化落实到个人，在实施中由目标主体自觉进行自我控制、修正，以目标完成情况作为考核奖惩依据。通过这一原理，把企业目标与员工个人目标有机结合起来，有助于企业和谐健康的发展，开创了一种全新的管理模式。制订科学、动态的目标管理和绩效考核评价体系可以使项目公司在一定时期内有一个明确的奋斗目标，有一个明确量化的任务指标，管理过程中有一个效果评价的标准，考核结果后有一个成就激励感或鞭策感，融合了传统管理模式的长处，也弥补了“科学管理”以工作为中心和“人本管理”以人为中心两种管理方式的缺陷。这既提高了项目公司经营积极性，又约束了项目公司的经营行为，从而有效实现公司对各项目公司全面、公平和互动的管理。
二、目标管理与绩效考核评价体系建立原则
1、客观公正的原则：任何评价指标体系都不可能脱离于实际情况，目标管理与绩效考核评价同样需要建立在各项目公司实际情况基础之上。公司和各项目公司应该根据自身所面临的实际情况，拥有的资源配置情况，合理的制订项目建设进度和经营目标。
2、适度超前的原则：评价体系应该具有一定难度，要体现“跳起来摘桃子”的要求，只有跳起来去摘桃子，才能形成激励，才有成就感。
3、具体可行的原则：包含两层涵义：(1)设计的指标体系必须是简单易操作的，无论是公司职能部门还是项目公司本身，都可以比较容易的理解掌握该评价体系及操作方法，便于在工作中时时与完成的实际情况相比较；(2)设定的工作目标应该是项目公司可实现可控制的。一般来说，目标任务必须明确、量化和硬化，有助于项目公司明确目标任务和评价考核的公正。
4、定期评价的原则：公司职能部门和项目公司必须建立起定期评价的制度，按评价结果进行控制反馈，保证评价体系的有效性和持续性。
三、目标管理与绩效考核体系的构建
项目公司目标管理和绩效考核评价体系是一个自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合的综合动态系统，由诸多因素相构成，考虑到项目公司的多样性、复杂性，本文主要按项目进度设立项目建设期和经营期两个考核体系。
1、项目投资建设期考核评价体系：以批复的项目初步设计报告及概算为测算依据，公司对投资项目建立统一的目标管理与绩效考核评价体系，主要指标由工程投资进度、质量、安全、造价等要素构成。具体考核指标如下：建设任务考核分值=进度控制得分×进度控制权重 质量控制得分×质量控制权重 造价控制得分×造价控制权重 安全控制得分×安全控制权重。其中：进度控制得分=年实际完成工作量／年计划完成工作量×100％；质量控制得分=∑项目质量控制得分×项目权重；项目质量控制得分=∑(分项工程验-收优良率95％)(1-95％)；造价控制得分=项目年应付价款／项目实际支付价款×100％；安全控制得分=年实际发生安全事故。
当年如遇政策处理、政策因素、自然灾害等不可抗力因素影响工程建设的，由公司根据实际情况及时调整年度考核指标。
2、项目经营期考核评价体系：体系以项目初步设计报告中经济评价及前几年实际运行情况为依据，通过评价体系反映项目公司经营管理状况及存在问题，对项目公司经营管理及时进行纠正和控制。具体考核指标由经济指标和综合管理指标两部分组成，满分100分。其中经济指标占70％，综合管理指标占30％。两者的考核均实行百分制，在对每项指标逐一考核评分，累计所得分数后乘以各自权数即为该公司当年两种指标考核的最终得分。
(1)经济指标的主要组成：①利润指标：以实际完成的利润数除以年度目标利润再乘以权数，得出考核分值。②管理费用指标：根据年度预算合理确定该年度管理费用。以实际支出的管理费用除以年度管理费用再乘以权数，得出考核分值。③其它经济指标：各项目公司根据自身实际情况，与公司一起设定与经营情况相匹配的其它经济考核指标，并确定相应的权数，据此得到考核分值。
(2)综合管理目标及考核的主要内容有：①综合管理：劳动人事制度执行情况、员工培训、报表资料上报、公司决策执行情况等。②安全管理：有无建立健全的安全管理机构与制度，安全管理规章制度、措施是否落实到位，有无发生人身伤亡、机组设备事故等。③企业文化建设：项目公司能否形成与公司相一体的企业文化，具有与公司一样的经营理念，自觉执行公司规章制度、经营决策等。
目标管理与绩效考核评价体系是企业控制建设投资和提高经营效益的有效手段，是企业经营管理的重要手段。在运用这一评价体系过程中，必须运作好各个环节，设置和建立好管理目标与考核体系，才能实现对项目公司的有效管理。
(作者单位：浙江省电力实业总公司)