论文部分内容阅读
摘要：随着世界经济的一体化，市场竞争不断加剧，国有企业所面临的问题及压力也越来越大。国有企业薪酬水平缺乏竞争力、内部不公平、薪酬架构缺乏科学性等问题日益凸显，这主要是由国有企业薪酬水平低、用人唯亲及缺乏专业管理人士等原因导致的，要解决这些问题必须建立科学完善的薪酬体系、将薪酬与绩效有效地结合并实行多样的员工福利计划。
关键词：国有企业；薪酬管理；对策
中图分类号：F830 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）012-000-02
薪酬管理是人力资源管理的核心课题之一，一个公司薪酬制度的好坏也关系着这个公司的发展和未来。南京东华传动轴有限公司主要从事传动轴总成及零件的设计、研发与生产，现有员工200余人，其中工程技术人员30余人。
一、薪酬管理的含义
薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。 薪酬体系建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整公司薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、合法的薪酬目标，从而保证公司发展战略的实现。
二、东华传动轴公司薪酬管理的现状与问题
（一）东华传动轴公司的薪酬结构
公司薪酬水平在同行业内是属于比较低的水平，南京东华传动轴有限公司员工现行的薪酬结构是：基本工资 年资津贴 奖金 补贴 加班工资。
1.基本工资：贯彻“因事设岗，因岗定薪”原则，职能部门人员根据岗位的性质、责任大小、难度高低等因素来确定岗位的基本工资等级标准。
2.年资津贴：员工在公司工作满一年后会给予相应年资津贴，标准为其基本工资5%*N（N为工龄）。
3.奖金：当月无事假、病假、旷工、迟到、早退记录的员工，每人每月发给100元。
4.补贴：员工提供员工宿舍，如不住员工宿舍公司为员工每月发给住房补贴200元，居住员工宿舍的人无住房补贴。
5.加班工资：加班费按国家标准发放。合同制员工（含劳务派遣人员）：30元/天。延班超过2小时以上按半天计算，超过4小时按壹天计算。
（二）公司现行薪酬制度存在的问题
经过对东华传动轴公司几个月的实地调研发现，公司在薪酬管理方面存在一些问题。主要表面在如下几个方面：
1.薪酬水平缺乏外部竞争力。
东华传动轴公司在制定薪酬的时候虽然是参照东华总公司的指导及其他同行企业的薪酬标准来进行的，但在当时的条件下，薪酬是偏向中层以上的管理人员的，他们的薪酬水平比一般员工的薪酬偏高，基层行政职能人员的薪酬是处于较低的水平。随着市场竞争的激烈和企业的发展，而且现在大学生对于薪酬高低普遍较为重视，现有的薪酬体系对于吸纳和维系新进员工的难度越来越大，这直接导致企业薪酬水平缺乏外部竞争力，这对于企业试图吸引和留住优秀人才、提升员工士气、提高公司的竞争力等有着极大的阻力。
2.薪酬体系缺乏内部公平性
第一，对于非计件人员缺乏以工作业绩为主要内容的考核指标体系，所以非计件人员的薪酬只能依靠员工的基本工资和工龄来计算，在内部不能形成有效的竞争机制，员工的积极性也会被打击，做事的效率也会下降，久而久之就形成一种做多做少或做好做坏一个样、员工没有任何约束的情形。第二，薪酬中的奖金部分仍缺乏明确的价值导向和业务成果导向，分配没有和员工的绩效挂钩，员工业绩是好是坏奖金都是一样。第三，不同部门和不同职级的岗位，其固定收入和可变收入的关系应该确定，同一职级但不同职位的薪酬应该如何处理其在宽带薪酬中的位置，职位晋升之后应该做何种薪酬定位，大都没有得到合理解决。
3.薪酬设计构架缺乏科学性
首先，南京东华传动轴有限公司薪酬框架中未能包括所有的职系，只分了计件制和非计件制两种类别，未能按科学的业务流程设计薪酬体系；其次，薪酬体系没有体现员工素质提高为企业增效的理念，还体现在员工学历、职称、工作经历等因素在起点薪酬中没有科学参照，员工的付出与回报不成比例、技能与收入不匹配等情况，这样就无法发挥薪酬激励员工的作用。最后，工人及职能部门的薪酬未能与绩效挂钩，员工无法因业绩突出而在收入上有所提高，也不会因为业绩低而导致收入降低。
三、东华传动轴公司薪酬管理存在问题的原因分析
（一）公司薪酬水平比较低
各企业的薪酬水平不会完全一样，不同员工的收入也是千差万别，但首先一个公司的经营状况会直接影响到员工的工资水平。东华传动轴公司薪酬水平低的最主要原因是公司目前的经营状况比较差，导致其薪酬水平就会相对较低且不具有保障性。其次是企业的薪酬政策，薪酬政策是企业分配机制的直接表现，直接影响着企业利润积累和薪酬分配的关系，东华传动轴公司目前过于注重高利润积累，对薪酬分配疏于关照，这也直接导致企业薪酬水平比较低。
（二）公司存在用人唯亲现象
用人唯亲在不少企业或多或少都会存在，但是在传动轴公司这种现象尤为突出。公司对于高层亲属的照顾甚是明显，同等职位相同工作量的两个同事因为和公司高层关系亲疏不同，他们的薪酬就相距甚远，很多无权无势的普通员工只能是敢怒不敢言，但是这一现象导致薪酬严重缺乏内部公平性，使得企业缺乏内部的向心力与凝聚力。
（三）薪酬管理缺乏专业人士
传动轴公司经历了一代又一代，从之前的万向转变成今日的东华传动轴公司，在这一切的改革过程中，公司的人事部的人员构成，全都是上一辈留下来的老员工，在专业知识上没有进行过系统的培训及提高，做事完全是凭借自己多年来的经验及过去陈旧的思维方式和模式，没有新鲜的血液吸收到公司内部，这不仅不能带来新的制度变革而且还不利于公司未来的发展。 四、东华传动轴公司优化薪酬管理体系的建议
公平、公正、科学、合理的薪酬体系对员工积极性和工作热情的调动与激发起着重要的推动作用。当前，为提高核心竞争能力，大多数国有企业正在进行企业管理方面的改革，并着手解决薪酬分配方面存在的问题。为了调动员工的工作积极性、使公司有更好的效益传动轴公司的薪酬改革迫在眉睫。
1.建立科学完善的薪酬体系
科学完善的薪酬体系主要体现在工资方面，具体的实施办法是：
（1）调整工资结构：停止执行原工资结构，执行新工资结构：岗位工资 工龄工资 绩效工资 嘉奖。
（2）确定岗位工资标准：将原月固定工资相加，就近向上靠入对应岗位等级的岗位工资标准；原工资之和低于或等于相应岗位工资标准起点的，执行岗位工资标准的起点；超过相应岗位的岗位工资标准上限的，下次调整时予以抵冲。
（3）岗位工资的调整：①岗位工资等级调整：员工岗位调整后，如果岗位等级发生变化，在调整次月起按新的岗位等级确定工资。②岗位工资档次调整：结合员工取得的学历、职称或执业资格、职业技能以及个人绩效情况，调整员工岗位工资档次。
（4）岗位工资考核：
一线生产岗位 其他岗位
考核内容 岗位工资 考核内容 岗位工资
生产任务 30% 遵守考勤纪律 30%
质量控制 30% 执行工作纪律 30%
现场清理 10% 用户报怨、投诉次
数（确认数） 40%
设备保养 10%
服从安排 10%
出勤情况 10%
注：岗位工资以日核算、周考核平衡、月度计发
2.将薪酬与绩效有效地结合
关于绩效工资可做如下规定：
（1）部门职能人员（不含销售人员）
①以员工岗位工资标准作为绩效工资基数考核发放；
②员工实得绩效工资，与公司效益、部门考核、员工考核挂钩：
员工实得绩效工资=本人绩效工资标准×k1×k2×k3（其中：k1为公司效益系数；k2部门考核得分系数，k3为员工考核得分系数。）
③公司效益系数（k1）=当期销售收入/销售指标；
④部门考核得分系数（k2）=部门考核得分/100；
⑤员工考核得分系数（k3）按下述办法对应确定：月度考核为优秀的k3为105-120%；月度考核为合格的k3为90-100%；月度考核为基本合格的k3为80-90%；月度考核为不合格的k3为0-40%。各部门考核得分系数平均为1。
（2）一线生产岗位人员
一线生产岗位人员的绩效工资即为计件工资
（3）班组长
绩效工资=计件工资 班组平均计件工资*50%*L1*L2。其中：
①L1：根据班组规模和管理难度系数确定（0.8-1.2）；
②L2：为班组长考核得分系数。
考核内容 权重
生产计划 30%
质量管理 30%
安全管理 10%
设备保养 10%
现场管理 10%
员工管理 10%
（4）车间辅助服务人员
车间辅助服务人员绩效工资结合本人绩效考核、车间一线工人计件工资平均水平确定。员工绩效工资= M1×M2×M3：
①M1：车间一线工人计件工资平均水平；
②M2：员工岗位系数；
③M3：同上述员工考核得分系数（k3）。
其中：员工岗位系数M2如下：
岗位 M2（系数） 技能及工作能力评判标准
技术
支持
岗位 1.3-1.5 有职业资格并聘用的高技能人员，在专业领域有独到的造诣
1.0-1.3 在其职业领域有独特职业技能，并能带领和培训指导他人工作
1 有职业操作资格并能独立完成本职工作
0.7-1.0 只能做一般性工作或在他人指导下工作完成履职或辅助性工作
服务
辅助
岗位 1 较为重要的服务性工作，有一定的技能要求，工作任务饱满
0.9 一般性服务工作，技能要求不高，工作任务饱满
0.8 一般性服务工作，无技能要求，工作任务饱满
0.7 一般性服务工作，技能要求不高，工作任务不饱满
3.实行多样化的员工福利计划
之前薪酬制度关于员工福利方面没有什么明确的规定，福利是薪酬制度中不可缺少的一部分，它表达了对员工的关心和重视。制度薪酬福利制度也是为了企业能够吸引人才和留住人才的方法。
我们要改变之前单一的福利模式，关注员工的福利愿望，因为不同的员工会有不同的福利愿望，有些人可能会希望福利以货币的形式兑现，有些人可能希望福利以物质的形式兑现，我们单一的福利形式可能不能满足大多数人的要求。针对这种现象，我们可以根据不同员工的特点和具体要求，列出不同的一些福利项目，并且要规定一定的福利总值，让员工可以自由的选择，各取所需。还可以增加企业原有的福利待遇，如住房、医疗、养老、子女教育就业等。就国有企业，年薪制是比较受员工关心的，之前实行的也比较成功，就此我们可以扩大年薪制的范围，不仅仅是包括中层干部领导等才能实行年薪制，普通员工也是可以享受年薪待遇的，这样不仅可以增加员工的积极性还能使员工更加有归属感。
参考文献：
[1]彭湘玉.国有企业薪酬分配问题探析[J].企业家天地，2009（3）：11-14.
[2]李建新.企业雇员薪酬福利[M].北京：经济管理出版社，2009：34-37.
[3]谢伟华.国有企业薪酬管理优化策略研究[J].沿海企业与科技，2010（2）：12-15.
[4]杨玉静.谈对企业薪酬管理的探析[J].企业家管理，2012（1）：26-26.
[5]张方国.激励性薪酬体系设计[J].企业管理，2011（1）：1-3.
作者简介：
许 震（1977-），男，江苏经贸职业技术学院工商管理学院副教授，主要研究方向：劳动经济学、人力资源管理。
窦 莹（1980-），女，江苏经贸职业技术学院公共管理学院讲师，主要研究方向：劳动法学、经济法学。
关键词：国有企业；薪酬管理；对策
中图分类号：F830 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）012-000-02
薪酬管理是人力资源管理的核心课题之一，一个公司薪酬制度的好坏也关系着这个公司的发展和未来。南京东华传动轴有限公司主要从事传动轴总成及零件的设计、研发与生产，现有员工200余人，其中工程技术人员30余人。
一、薪酬管理的含义
薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。 薪酬体系建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整公司薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、合法的薪酬目标，从而保证公司发展战略的实现。
二、东华传动轴公司薪酬管理的现状与问题
（一）东华传动轴公司的薪酬结构
公司薪酬水平在同行业内是属于比较低的水平，南京东华传动轴有限公司员工现行的薪酬结构是：基本工资 年资津贴 奖金 补贴 加班工资。
1.基本工资：贯彻“因事设岗，因岗定薪”原则，职能部门人员根据岗位的性质、责任大小、难度高低等因素来确定岗位的基本工资等级标准。
2.年资津贴：员工在公司工作满一年后会给予相应年资津贴，标准为其基本工资5%*N（N为工龄）。
3.奖金：当月无事假、病假、旷工、迟到、早退记录的员工，每人每月发给100元。
4.补贴：员工提供员工宿舍，如不住员工宿舍公司为员工每月发给住房补贴200元，居住员工宿舍的人无住房补贴。
5.加班工资：加班费按国家标准发放。合同制员工（含劳务派遣人员）：30元/天。延班超过2小时以上按半天计算，超过4小时按壹天计算。
（二）公司现行薪酬制度存在的问题
经过对东华传动轴公司几个月的实地调研发现，公司在薪酬管理方面存在一些问题。主要表面在如下几个方面：
1.薪酬水平缺乏外部竞争力。
东华传动轴公司在制定薪酬的时候虽然是参照东华总公司的指导及其他同行企业的薪酬标准来进行的，但在当时的条件下，薪酬是偏向中层以上的管理人员的，他们的薪酬水平比一般员工的薪酬偏高，基层行政职能人员的薪酬是处于较低的水平。随着市场竞争的激烈和企业的发展，而且现在大学生对于薪酬高低普遍较为重视，现有的薪酬体系对于吸纳和维系新进员工的难度越来越大，这直接导致企业薪酬水平缺乏外部竞争力，这对于企业试图吸引和留住优秀人才、提升员工士气、提高公司的竞争力等有着极大的阻力。
2.薪酬体系缺乏内部公平性
第一，对于非计件人员缺乏以工作业绩为主要内容的考核指标体系，所以非计件人员的薪酬只能依靠员工的基本工资和工龄来计算，在内部不能形成有效的竞争机制，员工的积极性也会被打击，做事的效率也会下降，久而久之就形成一种做多做少或做好做坏一个样、员工没有任何约束的情形。第二，薪酬中的奖金部分仍缺乏明确的价值导向和业务成果导向，分配没有和员工的绩效挂钩，员工业绩是好是坏奖金都是一样。第三，不同部门和不同职级的岗位，其固定收入和可变收入的关系应该确定，同一职级但不同职位的薪酬应该如何处理其在宽带薪酬中的位置，职位晋升之后应该做何种薪酬定位，大都没有得到合理解决。
3.薪酬设计构架缺乏科学性
首先，南京东华传动轴有限公司薪酬框架中未能包括所有的职系，只分了计件制和非计件制两种类别，未能按科学的业务流程设计薪酬体系；其次，薪酬体系没有体现员工素质提高为企业增效的理念，还体现在员工学历、职称、工作经历等因素在起点薪酬中没有科学参照，员工的付出与回报不成比例、技能与收入不匹配等情况，这样就无法发挥薪酬激励员工的作用。最后，工人及职能部门的薪酬未能与绩效挂钩，员工无法因业绩突出而在收入上有所提高，也不会因为业绩低而导致收入降低。
三、东华传动轴公司薪酬管理存在问题的原因分析
（一）公司薪酬水平比较低
各企业的薪酬水平不会完全一样，不同员工的收入也是千差万别，但首先一个公司的经营状况会直接影响到员工的工资水平。东华传动轴公司薪酬水平低的最主要原因是公司目前的经营状况比较差，导致其薪酬水平就会相对较低且不具有保障性。其次是企业的薪酬政策，薪酬政策是企业分配机制的直接表现，直接影响着企业利润积累和薪酬分配的关系，东华传动轴公司目前过于注重高利润积累，对薪酬分配疏于关照，这也直接导致企业薪酬水平比较低。
（二）公司存在用人唯亲现象
用人唯亲在不少企业或多或少都会存在，但是在传动轴公司这种现象尤为突出。公司对于高层亲属的照顾甚是明显，同等职位相同工作量的两个同事因为和公司高层关系亲疏不同，他们的薪酬就相距甚远，很多无权无势的普通员工只能是敢怒不敢言，但是这一现象导致薪酬严重缺乏内部公平性，使得企业缺乏内部的向心力与凝聚力。
（三）薪酬管理缺乏专业人士
传动轴公司经历了一代又一代，从之前的万向转变成今日的东华传动轴公司，在这一切的改革过程中，公司的人事部的人员构成，全都是上一辈留下来的老员工，在专业知识上没有进行过系统的培训及提高，做事完全是凭借自己多年来的经验及过去陈旧的思维方式和模式，没有新鲜的血液吸收到公司内部，这不仅不能带来新的制度变革而且还不利于公司未来的发展。 四、东华传动轴公司优化薪酬管理体系的建议
公平、公正、科学、合理的薪酬体系对员工积极性和工作热情的调动与激发起着重要的推动作用。当前，为提高核心竞争能力，大多数国有企业正在进行企业管理方面的改革，并着手解决薪酬分配方面存在的问题。为了调动员工的工作积极性、使公司有更好的效益传动轴公司的薪酬改革迫在眉睫。
1.建立科学完善的薪酬体系
科学完善的薪酬体系主要体现在工资方面，具体的实施办法是：
（1）调整工资结构：停止执行原工资结构，执行新工资结构：岗位工资 工龄工资 绩效工资 嘉奖。
（2）确定岗位工资标准：将原月固定工资相加，就近向上靠入对应岗位等级的岗位工资标准；原工资之和低于或等于相应岗位工资标准起点的，执行岗位工资标准的起点；超过相应岗位的岗位工资标准上限的，下次调整时予以抵冲。
（3）岗位工资的调整：①岗位工资等级调整：员工岗位调整后，如果岗位等级发生变化，在调整次月起按新的岗位等级确定工资。②岗位工资档次调整：结合员工取得的学历、职称或执业资格、职业技能以及个人绩效情况，调整员工岗位工资档次。
（4）岗位工资考核：
一线生产岗位 其他岗位
考核内容 岗位工资 考核内容 岗位工资
生产任务 30% 遵守考勤纪律 30%
质量控制 30% 执行工作纪律 30%
现场清理 10% 用户报怨、投诉次
数（确认数） 40%
设备保养 10%
服从安排 10%
出勤情况 10%
注：岗位工资以日核算、周考核平衡、月度计发
2.将薪酬与绩效有效地结合
关于绩效工资可做如下规定：
（1）部门职能人员（不含销售人员）
①以员工岗位工资标准作为绩效工资基数考核发放；
②员工实得绩效工资，与公司效益、部门考核、员工考核挂钩：
员工实得绩效工资=本人绩效工资标准×k1×k2×k3（其中：k1为公司效益系数；k2部门考核得分系数，k3为员工考核得分系数。）
③公司效益系数（k1）=当期销售收入/销售指标；
④部门考核得分系数（k2）=部门考核得分/100；
⑤员工考核得分系数（k3）按下述办法对应确定：月度考核为优秀的k3为105-120%；月度考核为合格的k3为90-100%；月度考核为基本合格的k3为80-90%；月度考核为不合格的k3为0-40%。各部门考核得分系数平均为1。
（2）一线生产岗位人员
一线生产岗位人员的绩效工资即为计件工资
（3）班组长
绩效工资=计件工资 班组平均计件工资*50%*L1*L2。其中：
①L1：根据班组规模和管理难度系数确定（0.8-1.2）；
②L2：为班组长考核得分系数。
考核内容 权重
生产计划 30%
质量管理 30%
安全管理 10%
设备保养 10%
现场管理 10%
员工管理 10%
（4）车间辅助服务人员
车间辅助服务人员绩效工资结合本人绩效考核、车间一线工人计件工资平均水平确定。员工绩效工资= M1×M2×M3：
①M1：车间一线工人计件工资平均水平；
②M2：员工岗位系数；
③M3：同上述员工考核得分系数（k3）。
其中：员工岗位系数M2如下：
岗位 M2（系数） 技能及工作能力评判标准
技术
支持
岗位 1.3-1.5 有职业资格并聘用的高技能人员，在专业领域有独到的造诣
1.0-1.3 在其职业领域有独特职业技能，并能带领和培训指导他人工作
1 有职业操作资格并能独立完成本职工作
0.7-1.0 只能做一般性工作或在他人指导下工作完成履职或辅助性工作
服务
辅助
岗位 1 较为重要的服务性工作，有一定的技能要求，工作任务饱满
0.9 一般性服务工作，技能要求不高，工作任务饱满
0.8 一般性服务工作，无技能要求，工作任务饱满
0.7 一般性服务工作，技能要求不高，工作任务不饱满
3.实行多样化的员工福利计划
之前薪酬制度关于员工福利方面没有什么明确的规定，福利是薪酬制度中不可缺少的一部分，它表达了对员工的关心和重视。制度薪酬福利制度也是为了企业能够吸引人才和留住人才的方法。
我们要改变之前单一的福利模式，关注员工的福利愿望，因为不同的员工会有不同的福利愿望，有些人可能会希望福利以货币的形式兑现，有些人可能希望福利以物质的形式兑现，我们单一的福利形式可能不能满足大多数人的要求。针对这种现象，我们可以根据不同员工的特点和具体要求，列出不同的一些福利项目，并且要规定一定的福利总值，让员工可以自由的选择，各取所需。还可以增加企业原有的福利待遇，如住房、医疗、养老、子女教育就业等。就国有企业，年薪制是比较受员工关心的，之前实行的也比较成功，就此我们可以扩大年薪制的范围，不仅仅是包括中层干部领导等才能实行年薪制，普通员工也是可以享受年薪待遇的，这样不仅可以增加员工的积极性还能使员工更加有归属感。
参考文献：
[1]彭湘玉.国有企业薪酬分配问题探析[J].企业家天地，2009（3）：11-14.
[2]李建新.企业雇员薪酬福利[M].北京：经济管理出版社，2009：34-37.
[3]谢伟华.国有企业薪酬管理优化策略研究[J].沿海企业与科技，2010（2）：12-15.
[4]杨玉静.谈对企业薪酬管理的探析[J].企业家管理，2012（1）：26-26.
[5]张方国.激励性薪酬体系设计[J].企业管理，2011（1）：1-3.
作者简介：
许 震（1977-），男，江苏经贸职业技术学院工商管理学院副教授，主要研究方向：劳动经济学、人力资源管理。
窦 莹（1980-），女，江苏经贸职业技术学院公共管理学院讲师，主要研究方向：劳动法学、经济法学。