一般来说分权是从多到少，放权是从高到低，都是相对于集权而言。传统企业是一种“金字塔”型的组织形态，权力一般集中在顶端（单人）或顶层（少数群体），“塔顶”高度集权后将导致底层活动丧失活力，难以应对外界的变化。当市场经济逐渐走向成熟时，需要的是“活蹦乱跳”的经济组织，而不是一条条的“休克鱼”，因此从集权向基层分权、放权已经是大势所趋，问题是如何分权与放权才能更符合时代的要求，这就有了传统与创新之说。
　　传统的“瘦身之术”
　　如何实现分权、放权？一般的思维是集权主体把重大决策权留下，其他权力从上至下依次下放，下放同时再不断分权，甚至是消除一些没必要的权力，最后让终端也具备一定的权力，提升基层活动的灵活性。为什么会形成这种思路？因为一直以来，权力集中在“金字塔”的塔顶，放权、分权自然是从塔的顶端向底端转移。本质上来看，当权力系统总量一定时，通过减少单个个体承载量，转移到其他个体，达到重新分配权力的目的，对于集权主体而言，其实是一种“权瘦身”方式。
　　对于这种“简政放权”形式，从上往下看，权力层层分解，有分有放；从下往上看，权力层层汇聚、集中，最后凝聚在顶端（顶层）。其实“权瘦身”的方式自有社会分工以后，在中国历史上存在了上千年，虽然时代不断发展，但依然没有根本变化。
　　“权瘦身”方式存在三大问题：一是未能根本解决集权与分权之间的稳定性关系；二是任何权力主体缺位、错位都会对权力系统产生明显影响；三是“瘦身”到一定程度时，基层活动的协同性反而会加剧恶化。
　　为什么这样说？首先传统企业权力系统建立在职位等级基础上，不同职位等级具有不同的权力，职位上的权力集中一些、多一些就成为集权，职位上的权力分散一些、少一些就变成了分权与放权。但是由于“塔顶”具有绝对的权威，一旦自身利益受到损失，随时可以立刻把权力收回，避免利益损失持续扩大，此时基层权力主体基本没有讨价还价的余地，无疑企业又走“回头路”，这就是所谓权力系统的不稳定性。在这种情况下，企业命运其实掌控在“塔顶”，发展前途取决于“塔顶”决策的正确性上，显然风险较大，这也导致企业很多时候在“靠天吃饭”，一旦市场环境恶化，就会面临“颗粒无收”的风险，这也是今天传统企业正面临的危机。
　　其次在层层分权与放权的同时，就会出现一种现象，在整个权力系统中几乎没有具有相同权力的主体，管理者的权力存在一定差异，这是因为传统企业内部采取了职能分工与专业协作方式，权力之间只能形成互补与制约，而无法形成对等与制衡。只要分工与协作存在，权力总会有差异，如果权力相同，立刻出现权力冲突，从而破坏权力系统的正常运行。这个现象也会引出另一个问题，从集权到分权、放权过程中，任何权力都是整体系统中不可缺少的部分，无论哪个层级的权力错位、缺位，都会影响整个权力系统，只不过影响程度不同，职位层级越高，影响力越大、破坏性越强，轻则“断层”、中则“塌方”，重则“瓦解”。
　　最后，当权力向基层转移时，的确能够激活基层活动，这也是“权瘦身”方式的最大优点，但这仅限于职能分工领域内部，一旦跨越分工领域问题就会出现。职能分工在组织中仿佛建立了一堵墙，把责、权、利统统割裂开来，当企业需要不同职能单元协同运行时，权力反而成为一种阻碍，谁也不敢逾越，此时基层活动协同效率就会出现不升反降的现象，而且职位层级越低，协同性越差，轻则“推诿扯皮”，中则“尸位素餐”，重则“背道而驰”，这不是领导力与执行力所能解决的问题，而是传统企业形态具有的天然“缺陷”。
　　从这三点就可以看出，“权瘦身”虽然也是一种有效的分权、放权方式，但更适合于一个封闭环境中，当环境变化相对稳定时，企业通过“瘦身之术”可以促进职能单元的活力；然而，一旦处于开放环境中时，“权瘦身”方式最终会达到其边际效应临界点，企业必须另辟蹊径。
　　有没有其他方式？
　　有。这种“简政放权”的思路是在组织中出现权力相同的权力主体，相当于权力主体有了“分身之术”，让企业出现不止一个权力完全相同的管理者，而且互不干扰，还能协调运行。本质上来看，当权力系统总量一定时，通过增加集权个体数量，相对减少了个体承载量，达到重新分配权力的目的，对集权主体而言，这就是“权分身”方式。这种方式既实现分权、放权的目标，也实现权力系统的稳定，多个权力主体总比一个分权主体分权、放权的效果更明显，但问题在于这种分权方式无法在“金字塔”型的组织中实现。
　　当权力配置在业务流程上时，企业就会出现多个相同的权力主体，因为不同的权力主体可以负责相同的业务流程，每个业务流程具有相对独立性，因而可以独立运行，不会产生权力冲突，这是与传统权力配置方式的最大差别。基于这种方式，相同的业务流程相互对等、互不干扰，不同的业务流程还可以相互作用、相互制衡，当权力系统依据业务流程的运行规则建立时，即可依据业务流程类型实现分权，亦可沿着流程链实现放权，但是此时的组织形态就会发生改变，“金字塔”型逐渐转变为“链条”型，也可以称为“橄榄型”，这种企业形态内部采取流程型组织结构，是一种水平型的管理模式。
　　当一个企业中出现多个相同权力主体时，就不用担心市场的频繁变化对企业的冲击，因为企业可以通过改变或增减业务流程，灵活应对市场变化，此时任何一个权力主体不再是组织中不可缺少的零件，少了哪一个权力主体，企业都可以灵活调整，由于相同权力主体不止一个，在任何一个权力主体缺位、错位的情况下，对整个权力系统都不会产生严重影响，把企业风险降到了最低。更重要的一点在于业务流程本身就是能够穿越不同“职能墙”的一系列活动，具有天然的协同性。
　　如何实现“分身之术”？
　　“权分身”是对传统“权瘦身”方式的彻底颠覆，弥补了“权瘦身”方式的缺陷，是一种全新的解决集权与分权关系的方式，如何实现这种“权分身”？
　　“变形”。当企业形态从“金字塔”型转变为“链条”型时，即可实现这种“权分身”方式，当然也可以说采取“权分身”方式，也必然促使企业形态发生改变，这是相辅相成的过程。如果固守传统企业形态与管理模式，则无法实现这种效果。 　　互联网时代，市场危机四伏、变幻莫测，传统企业正面临着前所未有的挑战，正如凯文·凯利所说，“即将消灭你的那个人，迄今还没有出现在你的敌人名单上”，“互联网+”让传统企业鹿死谁手尚不可知，“金字塔”型的权力结构根本无法适应市场变化，已经到了必须改变企业形态的时候。
　　企业从“金字塔”型到“链条”型并非“修修补补”，而是“分筋错骨”，显然绝非一蹴而就、一步到位的事情，企业需要一个过渡阶段，实现稳步转变，这就是所谓的“转型期”，在这个过渡阶段企业将同时出现两种权力系统，一种是基于职能分工的、从上至下的“权瘦身”，一种是基于业务流程的，从端到端的“权分身”，这种现象只有在矩阵型组织结构中才会出现，也就是说采取矩阵型组织结构的企业大多处于这种过渡阶段。矩阵型组织结构按照两种权力系统的强弱关系，又分为弱矩阵、均衡矩阵、强矩阵三种形式，体现了在权力系统中“权瘦身”与“权分身”之间此消彼长的趋势。
　　管理中的权力类别
　　正式权力来源于上级的授予，组织授予管理者的正式权力一般可以分为三种权力即支配权、强制权和奖励权。非正式权力或威信是指由管理者的能力、知识、品德和作风等个人因素所产生的影响力。威信包括两方面的内容，即个人专长和个人品质。管理主体是管理行为过程的主体，管理主体一般由拥有相应的权力和责任，具有一定管理能力从事现实管理活动的人或人群组成的。组织中的管理主体主要是由管理者组成，管理者在组织管理中起到决定性的作用。
　　一个组织或团体的管理者，一定具有一定的职权。管理者的职权是管理者从事管理活动的资格，管理者的职位越高，其权力越大。组织或团体必须赋予管理者一定的职权。如果一个管理者处在某一职位上，却没有相应的职权，那么他是无法进行管理工作的。
　　对于管理者的权力来说，韦伯已说地很清楚了，他认为管理者有三种权力：
　　传统权力：传统惯例或世袭得来，比如帝王的世袭制；
　　超凡权力：来源于别人的崇拜与追随，完全依靠对于领袖人物的信仰，管理者必须以不断的奇迹和英雄之举赢得追随者。超凡权力过于带有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度而是依据以往所树立的威信；
　　法定权力：法定权力即法律规定的权力，通过合法的程序所拥有的权力，比如通过直接选举产生的总统。
　　个人认为人们对传统权力的服从是在习惯义务领域内的个人忠诚。领导人的作用似乎只为了维护传统，因而效率较低，不宜作为组织体系的基础。超凡权力依靠对领导的信仰，也不宜作为组织体系的基础。只有提供了慎重的公正的法定权力才能作为组织体系的基础。