领跑者
　　如家:“希望他们耐心一点。”
　　
　　从创业、高速扩张到上市,如家被业内公认为总是能“在正确的时间做正确的事情”。在孙坚眼中,连2008年的金融危机也是机遇:“这次危机间接地救了如家,让我们在高速扩张中被动地踩了刹车。”
　　有了如家这根标杆,竞争对手们都试图告诉顾客,他们跟如家有什么区别。在孙坚看来,这并非良策:“对目前排名前几的品牌来说,大家还处于扩张期,当下最重要的是尽可能稳健地跑马圈地。”
　　如家创始人沈南鹏也表示:“现在讨论细分市场还为时过早。”
　　对于郑南雁在“7天”上市后所说的“5年内超越如家”,孙坚回应道:“经济型酒店是一个传统行业,跟互联网有很大区别。酒店要一家一家地建,不是一项技术就可以改变所有事情的。目前,如家跟第二名的距离大约是300家店左右,理论上来说,只要我们不犯错误,距离就永远存在。刚上市的公司必须要经过两三年的时间来证明自己,如家已经做到了,但对其他伙伴来说,我希望他们耐心一点,不要走错了。”
　　
　　挑战者
　　7天:“会员利益第一。”
　　
　　谈到“7天”在业内最高的融资数额、创纪录的上市速度,郑南雁并没有大谈所谓的差异化战略、核心竞争力,而只是轻描淡写地说:“我们运气比较好。”
　　在成立以来一直亏损的状况下,还能获得同行中最多的私募融资、开盘首日大涨22%,投资者们自然有自己的理由。
　　看似松散却能大幅降低成本的“放羊式”管理模式固然是原因之一,但这毕竟要经久才能显效。郑南雁的另一个杀手锏是会员制。“7天会”的成员超过975万,这是一个数倍于其他同行的数字。数据显示,会员对7天酒店的收入贡献率高达98%。
　　短短5年,如何构建起如此庞大的会员体系?郑南雁的回答是:“舍弃了非会员带来的利益,就能得到会员的好处。‘7天’整个流程的设计都以会员为中心,会员利益第一,其他的利益都不要,所有的事情都围绕着让会员方便来操作。”
　　再大的团体单,如果要求低于会员价的折扣,郑南雁都不接受。因此,“7天”没有一个团体客户,来自渠道商的客源只有不到1%。
　　郑南雁喜欢“垂直分割”的理念:把所有的资源加到最有价值的环节上去,价值没那么高的,宁可完全舍弃。
　　这样做的风险在于:最有价值的环节选对了没有?这个环节的发展空间有多大?
　　
　　追随者
　　格林豪泰:“先治理再圈地。”
　　
　　郑南雁出差时经常会去汉庭、桔子等同行的酒店住住。而徐曙光表示自己在国内出差从来不住别家经济型酒店:“我不认为他们是我的竞争者,我希望将来住格林豪泰的客人,来自希尔顿、万豪。”
　　有趣的是,这个口气颇大的山东人,在给格林豪泰选择参照系时,却与郑南雁如出一辙:“格林豪泰在有些原则上的坚持跟沃尔玛很像。别人快速跑马圈地的时候,我们非常谨慎,有些事情别人打60分就可以做了,我们不行。”
　　相对于大多数同行选择的“先圈地后治理”的模式,徐曙光宁愿“先治理再圈地”。
　　格林豪泰是前六大品牌中唯一从未在资本市场上融资的公司。“我做过很多家企业,从没有为钱发过愁。只要你的能力足够,有本事整合好其他资源:人力、系统、管理,具备了开快车的能力,资金遍地都是。”
　　在徐曙光眼中,或许正因为钱来得太容易了,经济型酒店行业目前普遍“急功近利”:“员工、投资者、管理者的心态都被搞坏了,大家都像浮萍一样飘着,很少人去做扎实的服务。结果把这个行业弄得大起大落,一会儿泡沫、一会儿破灭。”
　　至于上市?在徐曙光眼中只不过是“企业发展中的一小步”。