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【摘 要】在银行管理的各方面越来越关注环境变化所带来的风险时,内部控制与风险管理正逐渐走向融合。本文在分析目前国内银行在管理方面特别是内部控制方面存在的一些问题的基础上,从全面风险管理的角度提出了一些有关银行治理的建议。
【关键词】次贷危机;全面风险管理;内部控制;银行治理
中图分类号:F832 文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2010)09-0135-02
引言
美国的次贷危机使占总按揭量四分之一的美国次级按揭市场崩溃,对金融市场造成了严重冲击。美国第四大、第五大投行雷曼兄弟、贝尔斯登破产,美国政府被迫承诺接管房利美与房地美,美林证券被美国银行收购,美国投行巨头摩根士丹利高盛被迫转型为银行控股公司。深思次贷危机的成因及其带来的影响,我们有必要提高我国金融机构应对风险的能力,健全管理机制,完善机构的内部控制,使其更好的为金融机构的管理服务。
本文首先介绍银行治理与内部控制的辩证关系,阐述二者之间的紧密联系;接着阐述了新形势下商业银行治理进行全面风险管理建立良好内部控制的必要性与紧迫性;最后吸取教训并借鉴一些良好的经验,为银行的治理体制特别是内部控制体制提出了些建议。
1 现代商业银行治理与内部控制的辩证关系
银行作为现代社会中特殊的公司,具有高负债经营、债权人主体多元化的特点,另外银行业作为影响国民经济健康发展的重要行业,其业务活动具有巨大的外部性。所以相对于一般的企业来说,银行公司治理涉及到的相关主体更多更复杂。除了股东、董事会和经理人外,商业银行公司治理的相关主体还包括了政府、中央银行和债权人。因此,银行治理结构包括了政府、央行、银监局对其的外部治理和经理人等对其内部的治理两方面。本文主要侧重研究内部控制与银行治理的关系:
1.1内部控制与商业银行治理之间是内部管理监控系统与制度环境的关系
内部控制在银行治理结构中担当的是内部管理监控系统的角色,在许多方面(如相互牵制、批准授权)都涉及到内部银行治理机制,有利于企业受托者实现银行的经营管理目标,是银行管理中不可缺少的部分。而银行治理结构是促使内部控制有效运行,保证内部控制功能发挥的前提和基础,是实行内部控制的制度环境。银行治理结构是否科学、有效,直接影响和制约着内部控制体系的有效性。如果银行治理结构不完善或有名无实,再完美的内部控制制度也将会成为“镜中花,水中月”,发挥不了其应有的作用。
1.2 内部控制是实现银行内部治理目标的重要保证
有效的内部治理结构就是要在银行内部个各层级之间合理配置权限、公平分配利益,以及明确各自职责,建立有效的激励、监督和制衡机制,从而实现目标。
总之,内部控制体系与公司内部治理结构具有高度的相关性,二者相辅相成、相互促进。公司治理机制内涵的变化会引起内部控制外延的拓宽,而公司内部治理结构的完善将有利于内部控制的建立和实施,内部控制体系对公司内部治理结构的完善也具有反作用,一个健全的内部控制体系实际上是完善的公司内部治理结构的体现,其创新和深化将促进公司内部治理结构的完善和现代企业制度的建立。
2 金融机构构建良好内控的必要性
本文主要从内部控制的五要素控制环境、信息与沟通、风险评估、控制活动、监控出发来分析商业银行治理中所存在的问题:
2.1 对内部顾客重视不够,内部控制环境建设没有做到位
所谓内部顾客,是相对于外部顾客而言就是指企业内部结构中相互有业务交流的那些人,包括企业员工包括股东、经营者、员工。在现代市场经济条件下,成功的企业特别是服务行业,取得成功的秘诀主要是两个环节:一是具有与自己生产的产品或提供的服务所适应的良好的市场份额;二是企业内部具备科学的管理体制和高效的执行力,二者有机结合,缺一不可,相辅相成。而目前商业银行普遍都非常重视能带来直接效益的外部客户,但对内部顾客的工作强度、福利待遇以及从工作中获得的成就感满足感等方面关注非常不够。
2.2 业务流程片段化,控制活动不够完善
在合作上,国有银行普遍存在流程整体性不强的问题。由于强调专业化的职能分工,国有银行不但部门多,而且各部门只做一项工作,这样各部门又是其他部门的顾客。为了收集、统计和分析信息及数据,部门间常常需要其他部门的帮助来提高分析和决策的效率。但银行各部门在审视业务流程时,往往只重视检查单个部门或业务条线内的流程是否合理,而不关注其他部门的流程情况,不去考虑数据是否可以共享,工作是否可以合并。由于部门和条线间业务交叉少,彼此工作缺少衔接和协调,存在重复和冲突,出现了流程分工过细、追求局部效率、流程环节冗长、部门壁垒森严的现象。
2.3 风险评估程序简单,不能灵活运用、很好的控制、分散风险
美国的次贷危机发生的原因之一就是金融机构没有做好相关的风险评估,把大量贷款贷给一些没有能力还贷的人,本想通过高的贷款利率来获得高的回报,可是低估了风险,导致大量贷款收不回来,流动性出现问题,资金链断裂。我国金融机构也同样存在类似的问题,对客户的具体情况调查不清楚,没很好的评估贷款所面临的风险,为了获得高的回报,将一些贷款贷给信用度不够高、偿付能力存在问题的顾客。
2.4 组织结构形式不灵活 ,信息与沟通不能很好的进行
国有商业银行员工人数虽多,但是组织结构形式随市场调整的灵活性较差。国有商业银行业务部门人员的工作时间分配中,有相当一部分时间用于录入数据、统计制表、分析、内务等综合和文件管理工作,但国有商业银行大多没有整合这类简单重复工作到某个部门或信息中心集中处理,也没有增加这类部门的人力支持,这势必影响客户经理走访客户和营销的时间,影响了业务人员营销潜力的发挥。尤其对于信贷经营部门来说,由于闭门造车,没有足够的时间及时、动态地了解企业情况,信贷风险变得更大。综上所述,商业银行治理应以战略的眼光看问题,未雨绸缪,尽可能考虑到现有环境下所面临的风险,进行全面风险管理,设计出适合自身发展的内部控制体系。
3 全面风险管理下商业银行治理中建立内部控制体系的建议
与传统管理导向型内部控制体系不同是,本文强调是全面风险管理,内部控制所涉及到的范围得到了拓展,一般对内部控制的关注主要是制度的执行层面,从薄弱环节分析入手评价银行的经营管理情况,对内部控制的认识缺乏全面性,忽视了风险评估、控制环境在内部控制中的重要地位。因而,我们现在强调的银行治理中全面风险管理视角下的内部控制将弥补由于以上的缺失所带来的的不足,将关注重点更多地转向制度设计层面,并融入风险管理的思想。风险管理、内部控制成为金融机构实现价值增值的关键因素。
风险管理有八要素,具体为:内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险回应、控制活动、信息与沟通、监督。与内部控制的五要素相比,风险管理包含内部控制的五要素外还强调了目标设定、事件识别、风险回应等环节,将会更加有利于金融机构的监管与治理。
本文从全面风险管理与内部控制的要素出发,提出金融机构治理过程中几点建议:
3.1 建立良好的内部控制环境
控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响企业内部各成员实施控制的自觉性,决定其他控制要素能否发挥作用,是内部控制其他要素作用的基础。应加强环境的建设,构建良好的企业文化,提高员工的素质,培育积极向上的价值观和社会责任感,倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作情神,树立现代管理理念,强化风险意识。而且,高级管理人员应当在企业文化建设中发挥主导作用。
建立全员客户化机制。所谓全员客户化是指将银行的外部客户与内部员工同视为银行的客户,以客户化的思想去指导内部员工的行为,使得员工活动与客户活动有机地结合在一起,既提高了员工内部工作效率,也提高了服务外部客户的效率。全员客户化是一整套客户服务机制,它的核心是客户化激励制度。鼓励员工按提高顾客满意程度的思路行事,并把顾客的满足感作为考核员工绩效的重要指标,从而建立银行“优质服务型”的竞争优势。通过激励制度,可以将全员客户化落到实处并支撑其有效运作。例如客户被激励积极提供信息,积极参与银行业务的改进和创新过程;银行第一线服务人员被激励更有效地收集信息,改进客户投诉和建议的响应方式,关注普通客户的深度需求;银行的内部员工被激励保证信息的记录和共享,保证需求信息传递的效率,提供及时响应。
3.2 强化风险意识,加强风险评估的执行力度
进行全面风险评估管理,管理者运用一系列的风险评估的方法、技术、程序等对风险进行全面的分析,判断所受的风险性质与程度、准确识别与实现控制目标相关的内部风险和外部风险,按照风险发生的可能性及其影响程度等,对识别的风险进行分析和排序,确定关注重点和优先控制的风险,然后结合风险承受度,权衡风险与收益,设计一套完整的风险评估程序,并安排专门、能胜任该项工作的人员进行风险的识别、评估、管理与执行。
3.3 建立信息沟通平台,加强上下级之间的信息沟通
建立信息与沟通制度,明确内部控制相关信息的收集、处理和传递程序,确保信息及时沟通,可以促进内部控制有效运行。银行应当将内部控制相关信息在内部各管理级次、责任单位、业务环节之间,以及银行与客户等有关方面之间进行沟通和反馈,信息沟通过程中发现的问题,应当及时报告并加以解决。重要信息应当及时传递给管理层。利用信息技术促进信息的集成与共享,充分发挥信息技术在信息与沟通中的作用。
3.4 加强控制活动的实施力度
金融机构应当结合风险评估结果,运用相应控制措施,将风险控制在可承受度之内。建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制是控制活动的特殊措施,通过这种机制的建立,明确风险预警标准,对可能发生的重大风险或突发事件,制定应急预案、明确责任人员、规范处置程序。
银行应以从提出需求到提供服务结果的一连串作业活动为着眼点,跨越不同职能和部门的分界线,以整体流程、整体优化的角度来考虑与 ,按不同情况分类,识别流程中的增值和非增值业务活动、简单活动和复杂活动、性活动和主动性活动、内部管理活动和外部营销活动,剔除非增值活动,重新组合增值活动,优化作业过程,缩短完成任务周期,提高完成任务质量,以便真正符合不同人员、不同部门的职责和岗位定位。因此省分行或总行在整合时,应特别重视流程之间的相互作用和匹配。也就是说,不仅要对单项流程进行合理的整合,更应该跳出部门和条线,加强流程的总体规划,使流程之间彼此协调,减少摩擦和阻力,降低系统内耗。具体措施上,应在转换前调查了解各部门、各岗位为实现本职本岗业务目标的工作时间是否与实际支出时间匹配,是否与考核体系匹配,是否出现部门流程重复的情况,并在此基础上结合战略目标对原有业务流程进行重新梳理。开发新的业务流程,从更高的高度进行整体规划。切实改变各自为政、专者不专的现象,发挥整体的团队精神,尽可能实现整体流程的价值增值最大化。
3.5 重视内部监督
做到日常监督和专项监督相结合,内部监督是建立与实施有效内部控制的重要保证。它是银行对内部控制建立与实施情况进行监督检查,评价内部控制的有效性,发现内部控制缺陷,及时加以改进的过程。
4 结束语
新形势下,我们应吸取美国次贷危机的教训,借鉴国际上一些领先的管理经验,查缺补漏,认真完善金融机构的治理机制,从全面风险管理的视角加强内部控制,是我国金融业健康、稳健的向前发展。
参考文献:
[1] 李永强 美国联邦政府审计绩效管理及其启示 [J].财会月刊(综合), 2008,3 .
[2] 赵春升《论内部控制在公司治理结构中的地位与作用》[J].山西财经大学学报2007年11月第10卷第2期.
[3] 费方域《企业的产权分析》[M].上海人民出版社1998年版.
[4] 高明华《公司治理:理论演进与实证分析——兼论中国公司治理改革》[J].经济科学出版社2001年版,第33页.
[5]【美】沈杰•安南《萨班斯-奥克斯利法案精要》,[J].中国时代经济出版社2008年第1版,第20页
【关键词】次贷危机;全面风险管理;内部控制;银行治理
中图分类号:F832 文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2010)09-0135-02
引言
美国的次贷危机使占总按揭量四分之一的美国次级按揭市场崩溃,对金融市场造成了严重冲击。美国第四大、第五大投行雷曼兄弟、贝尔斯登破产,美国政府被迫承诺接管房利美与房地美,美林证券被美国银行收购,美国投行巨头摩根士丹利高盛被迫转型为银行控股公司。深思次贷危机的成因及其带来的影响,我们有必要提高我国金融机构应对风险的能力,健全管理机制,完善机构的内部控制,使其更好的为金融机构的管理服务。
本文首先介绍银行治理与内部控制的辩证关系,阐述二者之间的紧密联系;接着阐述了新形势下商业银行治理进行全面风险管理建立良好内部控制的必要性与紧迫性;最后吸取教训并借鉴一些良好的经验,为银行的治理体制特别是内部控制体制提出了些建议。
1 现代商业银行治理与内部控制的辩证关系
银行作为现代社会中特殊的公司,具有高负债经营、债权人主体多元化的特点,另外银行业作为影响国民经济健康发展的重要行业,其业务活动具有巨大的外部性。所以相对于一般的企业来说,银行公司治理涉及到的相关主体更多更复杂。除了股东、董事会和经理人外,商业银行公司治理的相关主体还包括了政府、中央银行和债权人。因此,银行治理结构包括了政府、央行、银监局对其的外部治理和经理人等对其内部的治理两方面。本文主要侧重研究内部控制与银行治理的关系:
1.1内部控制与商业银行治理之间是内部管理监控系统与制度环境的关系
内部控制在银行治理结构中担当的是内部管理监控系统的角色,在许多方面(如相互牵制、批准授权)都涉及到内部银行治理机制,有利于企业受托者实现银行的经营管理目标,是银行管理中不可缺少的部分。而银行治理结构是促使内部控制有效运行,保证内部控制功能发挥的前提和基础,是实行内部控制的制度环境。银行治理结构是否科学、有效,直接影响和制约着内部控制体系的有效性。如果银行治理结构不完善或有名无实,再完美的内部控制制度也将会成为“镜中花,水中月”,发挥不了其应有的作用。
1.2 内部控制是实现银行内部治理目标的重要保证
有效的内部治理结构就是要在银行内部个各层级之间合理配置权限、公平分配利益,以及明确各自职责,建立有效的激励、监督和制衡机制,从而实现目标。
总之,内部控制体系与公司内部治理结构具有高度的相关性,二者相辅相成、相互促进。公司治理机制内涵的变化会引起内部控制外延的拓宽,而公司内部治理结构的完善将有利于内部控制的建立和实施,内部控制体系对公司内部治理结构的完善也具有反作用,一个健全的内部控制体系实际上是完善的公司内部治理结构的体现,其创新和深化将促进公司内部治理结构的完善和现代企业制度的建立。
2 金融机构构建良好内控的必要性
本文主要从内部控制的五要素控制环境、信息与沟通、风险评估、控制活动、监控出发来分析商业银行治理中所存在的问题:
2.1 对内部顾客重视不够,内部控制环境建设没有做到位
所谓内部顾客,是相对于外部顾客而言就是指企业内部结构中相互有业务交流的那些人,包括企业员工包括股东、经营者、员工。在现代市场经济条件下,成功的企业特别是服务行业,取得成功的秘诀主要是两个环节:一是具有与自己生产的产品或提供的服务所适应的良好的市场份额;二是企业内部具备科学的管理体制和高效的执行力,二者有机结合,缺一不可,相辅相成。而目前商业银行普遍都非常重视能带来直接效益的外部客户,但对内部顾客的工作强度、福利待遇以及从工作中获得的成就感满足感等方面关注非常不够。
2.2 业务流程片段化,控制活动不够完善
在合作上,国有银行普遍存在流程整体性不强的问题。由于强调专业化的职能分工,国有银行不但部门多,而且各部门只做一项工作,这样各部门又是其他部门的顾客。为了收集、统计和分析信息及数据,部门间常常需要其他部门的帮助来提高分析和决策的效率。但银行各部门在审视业务流程时,往往只重视检查单个部门或业务条线内的流程是否合理,而不关注其他部门的流程情况,不去考虑数据是否可以共享,工作是否可以合并。由于部门和条线间业务交叉少,彼此工作缺少衔接和协调,存在重复和冲突,出现了流程分工过细、追求局部效率、流程环节冗长、部门壁垒森严的现象。
2.3 风险评估程序简单,不能灵活运用、很好的控制、分散风险
美国的次贷危机发生的原因之一就是金融机构没有做好相关的风险评估,把大量贷款贷给一些没有能力还贷的人,本想通过高的贷款利率来获得高的回报,可是低估了风险,导致大量贷款收不回来,流动性出现问题,资金链断裂。我国金融机构也同样存在类似的问题,对客户的具体情况调查不清楚,没很好的评估贷款所面临的风险,为了获得高的回报,将一些贷款贷给信用度不够高、偿付能力存在问题的顾客。
2.4 组织结构形式不灵活 ,信息与沟通不能很好的进行
国有商业银行员工人数虽多,但是组织结构形式随市场调整的灵活性较差。国有商业银行业务部门人员的工作时间分配中,有相当一部分时间用于录入数据、统计制表、分析、内务等综合和文件管理工作,但国有商业银行大多没有整合这类简单重复工作到某个部门或信息中心集中处理,也没有增加这类部门的人力支持,这势必影响客户经理走访客户和营销的时间,影响了业务人员营销潜力的发挥。尤其对于信贷经营部门来说,由于闭门造车,没有足够的时间及时、动态地了解企业情况,信贷风险变得更大。综上所述,商业银行治理应以战略的眼光看问题,未雨绸缪,尽可能考虑到现有环境下所面临的风险,进行全面风险管理,设计出适合自身发展的内部控制体系。
3 全面风险管理下商业银行治理中建立内部控制体系的建议
与传统管理导向型内部控制体系不同是,本文强调是全面风险管理,内部控制所涉及到的范围得到了拓展,一般对内部控制的关注主要是制度的执行层面,从薄弱环节分析入手评价银行的经营管理情况,对内部控制的认识缺乏全面性,忽视了风险评估、控制环境在内部控制中的重要地位。因而,我们现在强调的银行治理中全面风险管理视角下的内部控制将弥补由于以上的缺失所带来的的不足,将关注重点更多地转向制度设计层面,并融入风险管理的思想。风险管理、内部控制成为金融机构实现价值增值的关键因素。
风险管理有八要素,具体为:内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险回应、控制活动、信息与沟通、监督。与内部控制的五要素相比,风险管理包含内部控制的五要素外还强调了目标设定、事件识别、风险回应等环节,将会更加有利于金融机构的监管与治理。
本文从全面风险管理与内部控制的要素出发,提出金融机构治理过程中几点建议:
3.1 建立良好的内部控制环境
控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响企业内部各成员实施控制的自觉性,决定其他控制要素能否发挥作用,是内部控制其他要素作用的基础。应加强环境的建设,构建良好的企业文化,提高员工的素质,培育积极向上的价值观和社会责任感,倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作情神,树立现代管理理念,强化风险意识。而且,高级管理人员应当在企业文化建设中发挥主导作用。
建立全员客户化机制。所谓全员客户化是指将银行的外部客户与内部员工同视为银行的客户,以客户化的思想去指导内部员工的行为,使得员工活动与客户活动有机地结合在一起,既提高了员工内部工作效率,也提高了服务外部客户的效率。全员客户化是一整套客户服务机制,它的核心是客户化激励制度。鼓励员工按提高顾客满意程度的思路行事,并把顾客的满足感作为考核员工绩效的重要指标,从而建立银行“优质服务型”的竞争优势。通过激励制度,可以将全员客户化落到实处并支撑其有效运作。例如客户被激励积极提供信息,积极参与银行业务的改进和创新过程;银行第一线服务人员被激励更有效地收集信息,改进客户投诉和建议的响应方式,关注普通客户的深度需求;银行的内部员工被激励保证信息的记录和共享,保证需求信息传递的效率,提供及时响应。
3.2 强化风险意识,加强风险评估的执行力度
进行全面风险评估管理,管理者运用一系列的风险评估的方法、技术、程序等对风险进行全面的分析,判断所受的风险性质与程度、准确识别与实现控制目标相关的内部风险和外部风险,按照风险发生的可能性及其影响程度等,对识别的风险进行分析和排序,确定关注重点和优先控制的风险,然后结合风险承受度,权衡风险与收益,设计一套完整的风险评估程序,并安排专门、能胜任该项工作的人员进行风险的识别、评估、管理与执行。
3.3 建立信息沟通平台,加强上下级之间的信息沟通
建立信息与沟通制度,明确内部控制相关信息的收集、处理和传递程序,确保信息及时沟通,可以促进内部控制有效运行。银行应当将内部控制相关信息在内部各管理级次、责任单位、业务环节之间,以及银行与客户等有关方面之间进行沟通和反馈,信息沟通过程中发现的问题,应当及时报告并加以解决。重要信息应当及时传递给管理层。利用信息技术促进信息的集成与共享,充分发挥信息技术在信息与沟通中的作用。
3.4 加强控制活动的实施力度
金融机构应当结合风险评估结果,运用相应控制措施,将风险控制在可承受度之内。建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制是控制活动的特殊措施,通过这种机制的建立,明确风险预警标准,对可能发生的重大风险或突发事件,制定应急预案、明确责任人员、规范处置程序。
银行应以从提出需求到提供服务结果的一连串作业活动为着眼点,跨越不同职能和部门的分界线,以整体流程、整体优化的角度来考虑与 ,按不同情况分类,识别流程中的增值和非增值业务活动、简单活动和复杂活动、性活动和主动性活动、内部管理活动和外部营销活动,剔除非增值活动,重新组合增值活动,优化作业过程,缩短完成任务周期,提高完成任务质量,以便真正符合不同人员、不同部门的职责和岗位定位。因此省分行或总行在整合时,应特别重视流程之间的相互作用和匹配。也就是说,不仅要对单项流程进行合理的整合,更应该跳出部门和条线,加强流程的总体规划,使流程之间彼此协调,减少摩擦和阻力,降低系统内耗。具体措施上,应在转换前调查了解各部门、各岗位为实现本职本岗业务目标的工作时间是否与实际支出时间匹配,是否与考核体系匹配,是否出现部门流程重复的情况,并在此基础上结合战略目标对原有业务流程进行重新梳理。开发新的业务流程,从更高的高度进行整体规划。切实改变各自为政、专者不专的现象,发挥整体的团队精神,尽可能实现整体流程的价值增值最大化。
3.5 重视内部监督
做到日常监督和专项监督相结合,内部监督是建立与实施有效内部控制的重要保证。它是银行对内部控制建立与实施情况进行监督检查,评价内部控制的有效性,发现内部控制缺陷,及时加以改进的过程。
4 结束语
新形势下,我们应吸取美国次贷危机的教训,借鉴国际上一些领先的管理经验,查缺补漏,认真完善金融机构的治理机制,从全面风险管理的视角加强内部控制,是我国金融业健康、稳健的向前发展。
参考文献:
[1] 李永强 美国联邦政府审计绩效管理及其启示 [J].财会月刊(综合), 2008,3 .
[2] 赵春升《论内部控制在公司治理结构中的地位与作用》[J].山西财经大学学报2007年11月第10卷第2期.
[3] 费方域《企业的产权分析》[M].上海人民出版社1998年版.
[4] 高明华《公司治理:理论演进与实证分析——兼论中国公司治理改革》[J].经济科学出版社2001年版,第33页.
[5]【美】沈杰•安南《萨班斯-奥克斯利法案精要》,[J].中国时代经济出版社2008年第1版,第20页