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摘 要：绩效考核是学校人力资源管理的金钥匙，它作为一种从企业中演化而来的管理策略，正在许多国家的许多学校中发生且发展着。如果能合理而有效地运用它，就会使学校在激烈竞争的教育市场和人才市场中保持永远创新的、发展的、不竭的生命力。
关键词：绩效评价；教师；自主发展
中图分类号：G40-058文献标识码：A文章编号：1009-010X（2007）11-0004-04
绩效管理是人力资源管理中的一个重要手段，它一般包含绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈4个关键性环节。作为一种从企业中演化而来的管理策略，它正在许多国家的许多学校中发生且发展着。
绩效考核是完整的绩效管理过程中的一个环节，也是最重要的一环。它往往是以教师为对象，按照一定的考核目的，采用科学的方法检查和评定其职责履行的程度，判断他们是否称职。它是学校管理者与教职员工之间进行沟通的一项重要活动，其最终目的是改善教师的工作表现，在实现学校稳定发展的同时，提高教师的满意程度和未来的成就感，最终达到学校和个人发展的双赢。成功的绩效考核，对于提高学校的科学管理水平有着非常重要的作用。本文主要从中、新两国的比较分析中具体阐述。
一、新加坡教师绩效评价——“永远鼓励追求卓越”
（一）与国家宏观战略相一致，注重对教师能力、潜能与合作精神的导向与评估。
新加坡教育部为所有的教育官员（领导和教师）制定的是一个“增强绩效管理体系”，包括：教学管道、领导管道、高级专才管道。这是一个依据能力表现的管理体系。该体系列出了配合三种管道的知识和技能要求以及专业特征。其中对教师的评价主要是从“完成工作目标”和“工作者的表现”两个角度去衡量。
评价的指标包含：针对目标而言的表现与成就、教导能力、受训与发展、创意与进展等几个方面。其中教导能力包括：核心能力、培养知识、分析思考、主动性、创意教学、了解环境、发展他人、与家长合作、团队合作等几个方面的内容。多种能力都是教师达到杰出表现的基本特征。从这些细目中可以看出，新加坡注重教师在工作中的创新与创意，这是与整个国家的宏观目标“重思考的学校、好学习的公民”相一致的。
除此之外，体系还专门对教师的潜能进行评估，是依据工作者表现出的工作能力，由报告官们评估出该工作者可以在哪个管道中表现出他的最大潜能和最高的官职。这是对教师发展前景作出的一种肯定和预期。
评估体系还注重对教师与家长、与他人之间的合作精神的要求与评价。新加坡教育部强调的是一种分享与共赢的理念，在对学校的SEM系统中是如此，在对教师培训中如此，在对教师基本素质的要求中更是如此。他们所倡导的优秀教师应该是有能力帮助他人进步的人。教师彼此之间是一种既竞争又合作、互助的关系。
（二）以工作表现为基本指数，实施自主性、发展性的教师专业评价。
整个绩效评价体系改变了原有单纯性的上对下的模式，完全是出于为教师自身的发展而考虑，在一定程度上体现出“发展性评价”的特点：
第一，教师自行设计发展目标。学期初，由教师自己根据学校愿景和使命等确定自己将要达成的目标和将要完成的任务项，到学期中和学期末，由自己和管理者对照该计划检讨自己的目标达成度，将此作为对教师表现与成就的主要参数。
第二，管理者对教师进行多次反馈与指导。学校管理者不是施行期末对教师工作成果的总评估，而是在学期中、末，至少对教师表现给予两次反馈。有些学校根据教师情况，会有侧重的进行多次反馈、提示与指导。这样的做法有利于使教师接受评价结果，同时，这也是一个帮助教师成长、进步的重要过程。
第三，评价体系鼓励教师承担本职以外的更多的任务。学校对教师实行的是“根据表现评定等级——根据等级给予教师新的任务——看教师完成新任务中的表现（是否完成？是否轻松完成？是否还能胜任更高的任务层次）——根据新表现再进行新等级的评定——），如此循环往复，在等级——给任务——完成表现——新等级的过程中不断的提升教师的能力、挖掘他的潜能。
（三）在对结果的使用上：以激励为原则，将绩效评定与薪酬制度相结合。
★学校对教师的评价结果直接与教师的奖励性工资（即：花红）挂钩。
其运作原则是：（1）根据教师的多项表现将所有教师按照规定的比例评定为A、B、C、D、E五个级别，其中被评估为“C”级或更高级别的教师将发给表现花红，等级不同，数额也不同；表现越好、等级越高、花红的份额越高。（2）表现花红是奖励教师有出色表现并且已经超过了对他们的表现等级要求的行为。（3）符合“D”级别的教师将不发表现花红。不符合级别要求的，如“E”级，也将不予发放。（4）特殊情况也有相关的特殊规定：如：受训的在职教师、再聘的教师，他们在评估年中服务期在三个月以上的；在评估年中休无薪假期的教师；在评估年中兼职的教师；在评估年中按年龄限制要求退休或者返聘期满的教师；非强制性退休的或早退休的（除了在纪律处分期间而让他们退休的）教师等，支付的花红额需根据他们在评估年中工作的时间按比例发放。所有实习期的官员，初当教师（新任教师）也可考虑发花红，但必须通过NIE的考试。被教育部送去参加教育部主办的训练课程的教师（如：部门管理文凭（DDM）、教育行政文凭（DEA）、硕士奖学金、母语学习的大学生奖学金），在受训期间可以考虑发基本花红。还有部分教师不能得到花红，如：没受训的教师；表现没达到预期目标的，或者刚符合最低级别要求的；在当年3月31日或以前再签的、辞职的、或终止合约的教师；减轻工作量或临时工作人员；以一个月或以月为基数的临时雇用人员等等。（5）此外，凡是没有收到表现花红奖金的，并且对他们的结果感到委屈的教师可以向教育部HQ陈述。
★学校对教师的评价与教师的提升直接相关。
学校对每一个教师的发展潜能都要进行一年一度的评价与认定。以此来确定该教师可能胜任的领导角色和将会经历的发展步骤。当然，此项要以教师连续几年的增值性评价为依据。
二、中国的学校教师绩效考核——“为被评者的发展服务”
中国的各类学校也都不同程度的实行了对教师的绩效评价制度。在对教师业务水平提高和教师自身的专业发展上起到了比较显著的促进作用。和新加坡相比较而言，它具有以下一些特点。
（一）优势特点。
1.指标内容全面、详实——是一种“管理者的担心”。评价大多包含教师的师德、工作态度、业务知识、业务能力、科学研究及成果等多个角度的内容，几乎覆盖了教师工作的全部。这其实恰恰体现了领导者对教师要严格监控的管理思维特点。
2.将评价与培训相结合——努力为教师发展搭建平台。通常情况下，学校都是一边制定指标体系对教师进行评价，一边制定培训计划，对教师分不同年龄、不同程度进行多层次的培训。如：青年教师的培训、骨干教师和学科带头人的培养、老教师的培训，等等，是针对不同教师的需求有计划地提升教师的教育教学能力。
3.专门化程度比较高——是一份“管理者的坦言”。国内的教师绩效评估，往往都是在专家指导下完成的，原因有二：一是请专家对评估指标和操作过程进行把关，避免操作失误影响效果，即：想使绩效考评更好地发挥激励性的作用。二是校外评价者的参与，往往会使评价更客观、更真实、反馈也更便捷。但这其实也是管理者一种“视评价为繁杂”的潜意识的流露。
（二）存在的不足。
1.管理者的思维缺失。绩效管理具有战略目的、管理目的和开发目的。因此，要把它作为提高教师工作绩效和工作能力的手段、作为教师职业发展规划与培训的依据。
2.绩效指标不利于操作。使用什么指标来确定教师的绩效，是一个比较重要但又较难解决的问题。有些学校绩效指标过于单一化，主要从出勤率、工作量及教学效果上进行考核。也有些学校则是在科学确定绩效考核的指标体系，以及如何使考核的指标具有可操作性方面，又考虑得不够周全；对某些指标的描述比较主观，缺乏客观的行为性说明。因此，科学地选择绩效指标，客观地描述绩效指标，还有待进一步完善。
3.忽视了考核过程中的教师参与。很多学校的考核都带有神秘的色彩，都是由校长和中层领导来最终裁定。评价其实具有导向性，所以如果能让教师参与指标制定的过程，参与反馈、评价的过程，将更有利于教师对评价结果的认可，有利于教师对自身发展的清晰认识与系统规划，有利于教师将自己的发展与学校的宏观战略相统一。
4.多维度的反馈不及时。很多管理者往往把绩效考核作为一项行政任务来完成，因此对教师的日常表现不能及时捕捉、及时反馈，结果形成问题堆积和滞留，严重影响了教师的发展和学校组织管理的优质与畅通。
5.对评价结果使用不充分。绩效考核的目的性非常明，一方面是为行政性绩效管理提供依据，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策。另一方面也是为了依据考核结果来制定和实施培训计划，在使本校教师提高自身素质的同时，也使学校增强竞争力。但很多学校往往是为了考核而考核。在花费了大量人力、物力和时间进行考核后，没有具体的措施，考核结果不了了之。因此，许多教师只是把绩效考核作为每学期末必走的形式，考核结果的好坏都与自己无关。这就失去了绩效考核的本质意义。
（三）改进的建议。
1.建立一个系统。绩效评价只是绩效管理的一个环节，更是人力资源管理的重要手段，因此，要始终坚持一种系统思维的观念，要通过考核评价建立一个不断求解——不断提高的循环体系。
2.把握一个指标。绩效考核的目的是将学校目标分解为部门和个人的具体目标，同时转化为考核指标，并利用考核结果与奖金、福利、培训及升迁等相关联的特点，促使教职工更好地实现个人及学校的目标。因此建立起一个完整的考核指标体系是实现学校宏观发展战略的关键环节。
建立指标体系要经过：“工作分析（岗位分析）——工作流程分析——绩效特征分析——理论验证——要素调查，确定指标——修订”的过程。
在确定关键绩效指标时还要遵循一个重要原则，即SMART原则。SMART是5个英文单词的第一个字母的缩写。S代表的是Specific，意思是指“具体的”（切中目标、适度细化、随情境变化）；M代表的是Measurable，意思是“可度量的”（数量化的、行为化的、数据或信息具有可得性）；A代表的是Attainable，意思是“可实现的”（在付出努力的情况下可以实现、在适度的时限内实现）；R代表的是Realistic，意思是指“现实的”（可证明的、可观察的）；T代表的Time-bound，意思是“有时限的”（使用时间单位、关注效率）。
3.实施过程沟通和多向沟通。（1）在管理者和员工之间的沟通中渗透发展战略。（2）通过开放沟通突出公开性。（3）最终的评估结果由被评估者本人和其直接主管进行交流达成。（4）双方不仅对工作目标的完成情况进行沟通，还要就被评估者的绩效改进计划和未来发展计划进行沟通。（5）将绩效沟通作为管理者的日常工作内容之一。
4.开展360°反馈。360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价，是指由与教师有密切关系的人，包括上级、同事、下属和客户等，分别匿名对该教师进行评价。教师本人也进行自评。然后，由专业人员进行评价，对比教师的自评向其提供反馈，以帮助他提高其能力水平和业绩。此方法存在的不足是：一方面可能会使得评价结果不可靠，甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价；另一方面，被评价者很有可能会质疑评价结果，造成学校内人际关系紧张。为此，在进行之前，要做好宣传、解读的一系列工作。
四、对绩效管理者的建议
任何一项制度或策略，要想有效地实施，关键在于管理者，因此，在开展学校教师的绩效考核过程中，他们应兼顾到以下几个方面：
（一）妥当性不能大于真实性。
管理者要正视对别人的否定，要变否定为鼓励，变宣判为过程性的指导，不能因为怕引起教师的不满而不去说“不”。管理者要有帮助别人的方法和策略。不能因为比较要保持平稳、妥当而丢失了客观、公正与公平。
（二）共赢才是和谐。
绩效考核的策略是为了变“控制教师、严格管理教师”为“服务于教师、帮助教师发现不足、提高自我”。教师的进步是学校发展的基础与关键，所以让有效的管理与教师的成长互相促进，这才是绩效评价的初衷。
（三）以万变求不变。
教师的进步是一个不断变化、提高的过程，绩效评价是管理者帮助教师不断适应新教育需求、在不断的改进提高自我的过程中寻求永远不变的领先地位。教师如此、学校的发展亦如此。
（四）要关注客户的满意程度。
这里的客户，一是教师群体，二是指家长和学生。三是指社会对毕业生的要求。这些都是直接或间接影响学校人力资源管理的重要因素。
总之，绩效考核是学校人力资源管理的金钥匙。如果能合理而有效地运用它，就会使学校在激烈竞争的教育市场和人才市场中保持永远创新的、发展的、不竭的生命力。
关键词：绩效评价；教师；自主发展
中图分类号：G40-058文献标识码：A文章编号：1009-010X（2007）11-0004-04
绩效管理是人力资源管理中的一个重要手段，它一般包含绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈4个关键性环节。作为一种从企业中演化而来的管理策略，它正在许多国家的许多学校中发生且发展着。
绩效考核是完整的绩效管理过程中的一个环节，也是最重要的一环。它往往是以教师为对象，按照一定的考核目的，采用科学的方法检查和评定其职责履行的程度，判断他们是否称职。它是学校管理者与教职员工之间进行沟通的一项重要活动，其最终目的是改善教师的工作表现，在实现学校稳定发展的同时，提高教师的满意程度和未来的成就感，最终达到学校和个人发展的双赢。成功的绩效考核，对于提高学校的科学管理水平有着非常重要的作用。本文主要从中、新两国的比较分析中具体阐述。
一、新加坡教师绩效评价——“永远鼓励追求卓越”
（一）与国家宏观战略相一致，注重对教师能力、潜能与合作精神的导向与评估。
新加坡教育部为所有的教育官员（领导和教师）制定的是一个“增强绩效管理体系”，包括：教学管道、领导管道、高级专才管道。这是一个依据能力表现的管理体系。该体系列出了配合三种管道的知识和技能要求以及专业特征。其中对教师的评价主要是从“完成工作目标”和“工作者的表现”两个角度去衡量。
评价的指标包含：针对目标而言的表现与成就、教导能力、受训与发展、创意与进展等几个方面。其中教导能力包括：核心能力、培养知识、分析思考、主动性、创意教学、了解环境、发展他人、与家长合作、团队合作等几个方面的内容。多种能力都是教师达到杰出表现的基本特征。从这些细目中可以看出，新加坡注重教师在工作中的创新与创意，这是与整个国家的宏观目标“重思考的学校、好学习的公民”相一致的。
除此之外，体系还专门对教师的潜能进行评估，是依据工作者表现出的工作能力，由报告官们评估出该工作者可以在哪个管道中表现出他的最大潜能和最高的官职。这是对教师发展前景作出的一种肯定和预期。
评估体系还注重对教师与家长、与他人之间的合作精神的要求与评价。新加坡教育部强调的是一种分享与共赢的理念，在对学校的SEM系统中是如此，在对教师培训中如此，在对教师基本素质的要求中更是如此。他们所倡导的优秀教师应该是有能力帮助他人进步的人。教师彼此之间是一种既竞争又合作、互助的关系。
（二）以工作表现为基本指数，实施自主性、发展性的教师专业评价。
整个绩效评价体系改变了原有单纯性的上对下的模式，完全是出于为教师自身的发展而考虑，在一定程度上体现出“发展性评价”的特点：
第一，教师自行设计发展目标。学期初，由教师自己根据学校愿景和使命等确定自己将要达成的目标和将要完成的任务项，到学期中和学期末，由自己和管理者对照该计划检讨自己的目标达成度，将此作为对教师表现与成就的主要参数。
第二，管理者对教师进行多次反馈与指导。学校管理者不是施行期末对教师工作成果的总评估，而是在学期中、末，至少对教师表现给予两次反馈。有些学校根据教师情况，会有侧重的进行多次反馈、提示与指导。这样的做法有利于使教师接受评价结果，同时，这也是一个帮助教师成长、进步的重要过程。
第三，评价体系鼓励教师承担本职以外的更多的任务。学校对教师实行的是“根据表现评定等级——根据等级给予教师新的任务——看教师完成新任务中的表现（是否完成？是否轻松完成？是否还能胜任更高的任务层次）——根据新表现再进行新等级的评定——），如此循环往复，在等级——给任务——完成表现——新等级的过程中不断的提升教师的能力、挖掘他的潜能。
（三）在对结果的使用上：以激励为原则，将绩效评定与薪酬制度相结合。
★学校对教师的评价结果直接与教师的奖励性工资（即：花红）挂钩。
其运作原则是：（1）根据教师的多项表现将所有教师按照规定的比例评定为A、B、C、D、E五个级别，其中被评估为“C”级或更高级别的教师将发给表现花红，等级不同，数额也不同；表现越好、等级越高、花红的份额越高。（2）表现花红是奖励教师有出色表现并且已经超过了对他们的表现等级要求的行为。（3）符合“D”级别的教师将不发表现花红。不符合级别要求的，如“E”级，也将不予发放。（4）特殊情况也有相关的特殊规定：如：受训的在职教师、再聘的教师，他们在评估年中服务期在三个月以上的；在评估年中休无薪假期的教师；在评估年中兼职的教师；在评估年中按年龄限制要求退休或者返聘期满的教师；非强制性退休的或早退休的（除了在纪律处分期间而让他们退休的）教师等，支付的花红额需根据他们在评估年中工作的时间按比例发放。所有实习期的官员，初当教师（新任教师）也可考虑发花红，但必须通过NIE的考试。被教育部送去参加教育部主办的训练课程的教师（如：部门管理文凭（DDM）、教育行政文凭（DEA）、硕士奖学金、母语学习的大学生奖学金），在受训期间可以考虑发基本花红。还有部分教师不能得到花红，如：没受训的教师；表现没达到预期目标的，或者刚符合最低级别要求的；在当年3月31日或以前再签的、辞职的、或终止合约的教师；减轻工作量或临时工作人员；以一个月或以月为基数的临时雇用人员等等。（5）此外，凡是没有收到表现花红奖金的，并且对他们的结果感到委屈的教师可以向教育部HQ陈述。
★学校对教师的评价与教师的提升直接相关。
学校对每一个教师的发展潜能都要进行一年一度的评价与认定。以此来确定该教师可能胜任的领导角色和将会经历的发展步骤。当然，此项要以教师连续几年的增值性评价为依据。
二、中国的学校教师绩效考核——“为被评者的发展服务”
中国的各类学校也都不同程度的实行了对教师的绩效评价制度。在对教师业务水平提高和教师自身的专业发展上起到了比较显著的促进作用。和新加坡相比较而言，它具有以下一些特点。
（一）优势特点。
1.指标内容全面、详实——是一种“管理者的担心”。评价大多包含教师的师德、工作态度、业务知识、业务能力、科学研究及成果等多个角度的内容，几乎覆盖了教师工作的全部。这其实恰恰体现了领导者对教师要严格监控的管理思维特点。
2.将评价与培训相结合——努力为教师发展搭建平台。通常情况下，学校都是一边制定指标体系对教师进行评价，一边制定培训计划，对教师分不同年龄、不同程度进行多层次的培训。如：青年教师的培训、骨干教师和学科带头人的培养、老教师的培训，等等，是针对不同教师的需求有计划地提升教师的教育教学能力。
3.专门化程度比较高——是一份“管理者的坦言”。国内的教师绩效评估，往往都是在专家指导下完成的，原因有二：一是请专家对评估指标和操作过程进行把关，避免操作失误影响效果，即：想使绩效考评更好地发挥激励性的作用。二是校外评价者的参与，往往会使评价更客观、更真实、反馈也更便捷。但这其实也是管理者一种“视评价为繁杂”的潜意识的流露。
（二）存在的不足。
1.管理者的思维缺失。绩效管理具有战略目的、管理目的和开发目的。因此，要把它作为提高教师工作绩效和工作能力的手段、作为教师职业发展规划与培训的依据。
2.绩效指标不利于操作。使用什么指标来确定教师的绩效，是一个比较重要但又较难解决的问题。有些学校绩效指标过于单一化，主要从出勤率、工作量及教学效果上进行考核。也有些学校则是在科学确定绩效考核的指标体系，以及如何使考核的指标具有可操作性方面，又考虑得不够周全；对某些指标的描述比较主观，缺乏客观的行为性说明。因此，科学地选择绩效指标，客观地描述绩效指标，还有待进一步完善。
3.忽视了考核过程中的教师参与。很多学校的考核都带有神秘的色彩，都是由校长和中层领导来最终裁定。评价其实具有导向性，所以如果能让教师参与指标制定的过程，参与反馈、评价的过程，将更有利于教师对评价结果的认可，有利于教师对自身发展的清晰认识与系统规划，有利于教师将自己的发展与学校的宏观战略相统一。
4.多维度的反馈不及时。很多管理者往往把绩效考核作为一项行政任务来完成，因此对教师的日常表现不能及时捕捉、及时反馈，结果形成问题堆积和滞留，严重影响了教师的发展和学校组织管理的优质与畅通。
5.对评价结果使用不充分。绩效考核的目的性非常明，一方面是为行政性绩效管理提供依据，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策。另一方面也是为了依据考核结果来制定和实施培训计划，在使本校教师提高自身素质的同时，也使学校增强竞争力。但很多学校往往是为了考核而考核。在花费了大量人力、物力和时间进行考核后，没有具体的措施，考核结果不了了之。因此，许多教师只是把绩效考核作为每学期末必走的形式，考核结果的好坏都与自己无关。这就失去了绩效考核的本质意义。
（三）改进的建议。
1.建立一个系统。绩效评价只是绩效管理的一个环节，更是人力资源管理的重要手段，因此，要始终坚持一种系统思维的观念，要通过考核评价建立一个不断求解——不断提高的循环体系。
2.把握一个指标。绩效考核的目的是将学校目标分解为部门和个人的具体目标，同时转化为考核指标，并利用考核结果与奖金、福利、培训及升迁等相关联的特点，促使教职工更好地实现个人及学校的目标。因此建立起一个完整的考核指标体系是实现学校宏观发展战略的关键环节。
建立指标体系要经过：“工作分析（岗位分析）——工作流程分析——绩效特征分析——理论验证——要素调查，确定指标——修订”的过程。
在确定关键绩效指标时还要遵循一个重要原则，即SMART原则。SMART是5个英文单词的第一个字母的缩写。S代表的是Specific，意思是指“具体的”（切中目标、适度细化、随情境变化）；M代表的是Measurable，意思是“可度量的”（数量化的、行为化的、数据或信息具有可得性）；A代表的是Attainable，意思是“可实现的”（在付出努力的情况下可以实现、在适度的时限内实现）；R代表的是Realistic，意思是指“现实的”（可证明的、可观察的）；T代表的Time-bound，意思是“有时限的”（使用时间单位、关注效率）。
3.实施过程沟通和多向沟通。（1）在管理者和员工之间的沟通中渗透发展战略。（2）通过开放沟通突出公开性。（3）最终的评估结果由被评估者本人和其直接主管进行交流达成。（4）双方不仅对工作目标的完成情况进行沟通，还要就被评估者的绩效改进计划和未来发展计划进行沟通。（5）将绩效沟通作为管理者的日常工作内容之一。
4.开展360°反馈。360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价，是指由与教师有密切关系的人，包括上级、同事、下属和客户等，分别匿名对该教师进行评价。教师本人也进行自评。然后，由专业人员进行评价，对比教师的自评向其提供反馈，以帮助他提高其能力水平和业绩。此方法存在的不足是：一方面可能会使得评价结果不可靠，甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价；另一方面，被评价者很有可能会质疑评价结果，造成学校内人际关系紧张。为此，在进行之前，要做好宣传、解读的一系列工作。
四、对绩效管理者的建议
任何一项制度或策略，要想有效地实施，关键在于管理者，因此，在开展学校教师的绩效考核过程中，他们应兼顾到以下几个方面：
（一）妥当性不能大于真实性。
管理者要正视对别人的否定，要变否定为鼓励，变宣判为过程性的指导，不能因为怕引起教师的不满而不去说“不”。管理者要有帮助别人的方法和策略。不能因为比较要保持平稳、妥当而丢失了客观、公正与公平。
（二）共赢才是和谐。
绩效考核的策略是为了变“控制教师、严格管理教师”为“服务于教师、帮助教师发现不足、提高自我”。教师的进步是学校发展的基础与关键，所以让有效的管理与教师的成长互相促进，这才是绩效评价的初衷。
（三）以万变求不变。
教师的进步是一个不断变化、提高的过程，绩效评价是管理者帮助教师不断适应新教育需求、在不断的改进提高自我的过程中寻求永远不变的领先地位。教师如此、学校的发展亦如此。
（四）要关注客户的满意程度。
这里的客户，一是教师群体，二是指家长和学生。三是指社会对毕业生的要求。这些都是直接或间接影响学校人力资源管理的重要因素。
总之，绩效考核是学校人力资源管理的金钥匙。如果能合理而有效地运用它，就会使学校在激烈竞争的教育市场和人才市场中保持永远创新的、发展的、不竭的生命力。