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众所周知，诞生于1999年的华融、长城、东方、信达四家金融资产管理公司（以下简称“资产管理公司”），在2005～2006年提前完成政策性不良资产处置任务后，开始向能够提供全牌照金融产品的现代综合金融服务商转型，先后收购或发起设立了银行、证券、保险、信托、期货、基金、担保、融资租赁、期货、房产开发等一级子公司。同时，四家资产管理公司在全国各省设有分支机构，经营金融业务的子公司如何与经营不良资产的分公司协同发挥作用，一直是各家资产管理公司的重要课题，它们对此做了大量的探索。本文将对此进行阐述，分析目前资产管理公司分子公司协同展业中待厘清的一些问题，并据此提出建议。
分子公司架构的搭建
以中国长城资产管理股份有限公司（以下简称“长城资管”）为例。经过长城人20多年的艰苦拼搏，目前控股一级子公司包括长城华西银行、长城国瑞证券、长生人寿保险、长城新盛信托、长城金融租赁、长城投资基金、长城国际控股、长城金桥咨询、长城国富置业。此外，其在全国各个省份设有分公司32家，初步建构起一家跨越经济顺逆双周期、能提供全方位金融产品的综合金融机构。
具体来看，首先在分公司层面，长城资管在北京等29个省份及大连、深圳、上海自贸区设置了省级分支机构，基本上覆盖了大部分的省级行政区。这些分公司所在的省份涉及京津冀、长三角、粤港澳大湾区、东北老工业中心、中部、长江经济带、北部湾、海南自贸区、黄河流域、“一带一路”等区域，对应国家各主体功能区，从不良资产主业上服务好国家各项发展战略，通过收购、管理、处置不良资产，矫正在企业身上错配的金融资源，让更多的信贷被释放后重新流向有发展前景的中小微企业、民营企业，从这点上来说，资产管理公司是货币政策传导机制中之前被忽视的一股能量。
我国央行负有稳定币值、促进经济增长的重任，这一政策目标可以通过制定货币政策、投放流动性、调整基准利率、调整银行准备金率、公开市场操作、窗口指导、控制银行派生货币等方法实现，货币政策的最终目标是稳定币值、促进增长，中间目标是货币供应量、信贷投放流向等。在货币政策传导到实体经济的过程中，银行发挥了信贷增量的作用，资产管理公司则承担了优化存量信贷结构的职责，但这一点在之前的研究中并没有得到较多的阐述或者重视。资产管理公司通过向银行支付不良资产的收购对价，使银行收回逾期贷款，随后再把这部分资金重新放贷给有前景的中小微企业，而资产管理公司收购不良贷款后，向债务人催收，债务人归还欠款给资产管理公司，由此形成一个闭环，信贷资金从淘汰企业转移到有前景的企业，这个过程就是资产管理公司优化存量信贷的功能，也是货币政策传导机制的一部分。因为文本讨论的是分子公司协同，在此不展开叙述。
在子公司层面，长城资管的子公司业务范围较广，如长城华西银行经营存款、个人抵押贷款、个人消费贷款、企业贷款、票据、拆借、信用卡、理财、贵金属等业务;长城国瑞证券经营证券承销、保荐、自营、融资融券、客户股市交易等业务;长生人寿保险经营人身险、健康险、年金险、银保业务;长城国际作为在香港的平台公司，主要负责对接海外资金、获取国际先进金融机构发展经验、收购本港及大湾区的不良资产，以及为境外上市打基础。可以说，个人、家庭、企业会用到的金融服务，长城资管都能提供。
分子公司协同发展
金融业务协同发力，一直是个课题，它实质上是分业经营和混业经营的优劣分析，这个问题不仅在资产管理公司存在，在大型商业银行、大型保险集团、大型央企、省级国企、大型民营集团以及国外等均存在，主要分为以下五个发展阶段。
第一阶段：建立联系。這是协同业务的最原始阶段，即资产管理公司旗下各个省的分公司和子公司之间建立沟通渠道，包括领导沟通渠道、员工沟通渠道和业务沟通渠道。通过见面会、座谈会、党建、团建、联谊等方式，领导层、员工层之间进行初步认识，了解对方从事的业务范围、业务产品以及其与外部同业的差异，交换联系方式、互相授课培训，加深印象。
第二阶段：共享客户。这是分子公司互相认识以后首先能想到的协同，如某企业购买了不良资产对应的抵押物（如厂房）后，需要信贷支持，可以通过分公司介绍给银行子公司;某企业不良债务的抵押物是位于中心城市的商住综合体，分公司联系到房产开发子公司，引入建筑施工单位、开发商，继续投入资金盘活，项目结顶出售回款。
第三阶段：统一领导。在总公司层面单独设立负责管理子公司（或协同业务）的部门，在前期分子公司横向自行交流的基础上，纵向建构垂直管控、服务的机构，即“条条块块”。总部部门统筹规划，将客户、业务在适合的分子公司间派发，通过建立统一的信息共享系统，形成“一对多”“多对一”的金融服务局面，最终在同一家企业身上既有不良资产，又有银行信贷、保险、证券等产品，增加了客户黏性，减少了信息不对称。
第四阶段：人员交流。在总部的统筹下，实行干部在不同分子公司交流、挂职、借调锻炼的人员流动机制，即让擅长于不良债权处置的去学习证券发行、擅长于保险理财的去学习银行信贷、擅长于评估估值的去学习房产项目运作。总之，通过人员的流动实现业务的融合，培养一支精通各项金融产品的干部队伍。
第五阶段：完成搭建。通过人、系统、机制、数据、客户的共享，形成一个业务自动派发、主要经营单位牵头、多项产品营销、利润合理分摊、考核精准测算的正向循环。在这个体制里，各个金融产品通过精心设计，能一揽子满足客户的不同需求，不良资产是主体，其他金融服务是重要辅助，各司其职，互相配合。
分子公司协同中待厘清的问题
业务开展是自上而下还是自下而上。自上而下模式，总部部门拥有重要话语权，总部与大型企业或省级行政区签订战略合作协议，双方在总部层面建立工作联系机制，实行“总对总”合作，双方各自分子公司或职能部门在“总对总”框架内，按照总部指示开展业务。自下而上模式，分子公司与有前景的民营企业或市级行政区自行接洽，双方有明确、即时的业务需要发生联系，经过多轮合作后，为了巩固已有的成果，双方可以签订战略合作协议。 总部部门是行使管理职能还是作为服务支撑。这是两种截然不同的思维方式。第一种计划色彩较重，总部部门作为分子公司的上级主管，制定年初工作计划，提出目标，指导分子公司开展业务，年终进行考核（奖惩并重）。这种情况下，分子公司作为下属经营单元，缺乏决策的自主性或者说不需要独立决策，上下级之间表现为行政命令的关系。第二种则更加符合市场化经营原则，总部部门作为提供服务、提供支撑、协调调度的角色，年初制定工作指引，更多地承担起行业研究职能，为分子公司开展业务提供智力支持，引导他们进入国家鼓励发展的区域、行业开展业务。分子公司层面无法解决的问题，上报总部处理，分子公司拥有相当权限的决策权，可以更加敏捷地对市场环境做出反应，相机决断，年终总部部门考核只奖励、不惩罚，以鼓励分支机构更加主动地开展业务。
分子公司经营是依赖母体还是自主展业。虽然银行、证券、保险、信托、基金、评估咨询、房产开发是以不良资产主业经营中的重要辅助手段作为定位，但这是否意味着分子公司的展业需要依附于公司母体，经过实践来看，这种观点是有点问题的。一是如果只强调依赖母体提供客户，那分子公司久而久之会失去自身的业务拓展能力。二是只依赖母体公司共享客户，从某种程度上来说，是从总利润中划出一块给分子公司，这样对公司而言整体效益并没有增加，只是在不同局部的分配。三是分子公司过于依赖母体，越来越成为系统内的一部分，远离了市场，在市场上没有话语权，不仅不能独立开发业务，甚至不能满足内部协同的需求，为了业务发展，有时只能放弃内部机构，和系统外同类型的头部公司合作。四是如果过度依赖母体供给，没有竞争，分子公司的工作积极性可能会降低。
风险敞口是更大还是更小。正常情况下，分子公司共同对一家企业提供金融服务，可以从不同角度收集企业信息，最大程度减少信息失真，如企业某笔贷款逾期、企业大股东股权高比例质押、企业代发工资出现拖欠等，都能及时反映出企业存在的风险，从这个角度看，风险敞口是降低了。另外，如果分子公司对企业的投后管理不够仔细，没有及时发现风险信号，那既收了不良贷款、又提供信贷融资，实际上加大了对企业的授信额度，这将导致信贷额度过于集中，风险敞口外溢。
分子公司间互相报价是高于市场还是低于市场。分子公司作为总部的下设机构，互相之间提供服务（如评估咨询给不良资产估值）是一种关联交易行为，不应该低于市场同类型交易的报价，不然有失公允的市场精神。但是，如果过犹不及，互相报价明显高于同业，那就是另一种不正常，这显然是不经济的行为。
展业时是选择内部协同还是外包。这是第三个问题的延伸。如果内部效率不高，综合下来给企业的服务价格高于和外部机构合作的价格，这种情况下，内部协同无法获得客户，形成内部不经济，被迫选择和外部同类型的头部金融机构合作，实际上就是分子公司无法发挥协同效应。
各参与方是共同负责还是牵头方负责。第一种，分子公司各参与主体都负责，容易形成“搭便车”效应，每个机构都认为对方在主导，自己不负有最终决定权，这种模式下容易演变成没有主体责任，互相推诿。第二种，总部挑选一家分子公司牵头，类似于上级法院指定一家下级法院管辖，这样明确了责任主体，牵头方统一负责项目推进，在实践中是可行的模式。
分子公司协同的政策建议
“总对总”与“基层首创”相结合。“总对总”模式的好处显而易见，金融机构和企业在最高层达成共识，统一把可以合作的业务互相对接;在项目推进过程中遇到困难，可以申请总部介入协调，高层谈判容易取得进展。“基层首创”模式则可能是现实中更多的情况，分子公司先在市场中发现业务机会，介入后经过一段时间的工作，与客户关系比较融洽，可以通过总部把客户介绍给其他分子公司。
總部部门应该是服务支撑平台。实践证明，在协同业务中，总部应该更多承担行业研究的职能，向分子公司出具研究报告、行业指引，提供智力支持;同时，在人、财、物、系统等方面提供保障，减少“管控”思维。因为业务是分散在各省、市、区、县，且涉及不良资产、银行、证券等多种金融产品，总部了解的内容不如分子公司详实，分子公司可以对市场环境做出快速反应。
分子公司经营要以自主展业为主，配合母体为辅。分子公司应该是市场中和同类型金融机构同台竞技的独立主体，在市场中独立拓客，培育自己的客户群，扩大影响力，力争成为所在行业或细分行业的头部金融机构。其惟如此，才不会在母体系统中退化业务技能，同时在不良资产主业需要时，可以从各自金融产品上发挥重要辅助作用。总之，分子公司应该成为母公司的创利机构。
风险敞口要在集团层面统一测算。对于投放向企业的金融资源，既要考虑不良资产主业，也要考虑信贷、股票、基金、信托、融资租赁业务，从集团层面统一算账，计算总的敞口，保证客户集中度不突破监管规定，谨防企业在不同分子公司间套利、多头授信。同时，认真履行投后管理义务，及时发现企业风险预警信号，向总部汇报，共享信息，减少信息失真。
分子公司间互相报价既不能低于市场价格，也不应畸高于市场价格。低于市场价格是关联交易检查的重点，但是畸高于市场价格也是不合理的，这样不如找寻外部机构合作，从经济角度看，是违背价值规律的。一旦总部不强制规定内部协同，分子公司必然会选择外包，这样成本会显而易见地减少。
展业时优先选择内部协同，在内部无法满足的情况下外包。分子公司作为母体的下设机构，共享同一套组织制度、企业文化、IT系统有天然的亲近感，内部协同必然是最优先的选择。但是，作为市场化的商业机构，要考虑成本产出比，为了获取业务，要向客户提供最优竞争力的金融产品，如果内部不经济，只能和外部机构合作。
开拓业务时明确牵头机构。为了避免“搭便车”效应，应该指定一家分子公司作为主导方，在其负责下协同开展业务，明确各分子公司在项目运行中的责任边界、利润分成，综合设计一揽子金融方案，重组债务企业，服务不良资产主业。例如，某大型民营企业经过重组后准备上市，分公司业务团队联系到证券子公司，合作设计首次公开发行的交易结构;联系到境外平台公司，寻找海外资金充当基石投资人;再联系到基金子公司，通过基金形式入股一部分，综合设计“股+债”“可转债”“债转股”等多种退出方式。
（作者单位：中国长城资产管理股份有限公司浙江省分公司）
分子公司架构的搭建
以中国长城资产管理股份有限公司（以下简称“长城资管”）为例。经过长城人20多年的艰苦拼搏，目前控股一级子公司包括长城华西银行、长城国瑞证券、长生人寿保险、长城新盛信托、长城金融租赁、长城投资基金、长城国际控股、长城金桥咨询、长城国富置业。此外，其在全国各个省份设有分公司32家，初步建构起一家跨越经济顺逆双周期、能提供全方位金融产品的综合金融机构。
具体来看，首先在分公司层面，长城资管在北京等29个省份及大连、深圳、上海自贸区设置了省级分支机构，基本上覆盖了大部分的省级行政区。这些分公司所在的省份涉及京津冀、长三角、粤港澳大湾区、东北老工业中心、中部、长江经济带、北部湾、海南自贸区、黄河流域、“一带一路”等区域，对应国家各主体功能区，从不良资产主业上服务好国家各项发展战略，通过收购、管理、处置不良资产，矫正在企业身上错配的金融资源，让更多的信贷被释放后重新流向有发展前景的中小微企业、民营企业，从这点上来说，资产管理公司是货币政策传导机制中之前被忽视的一股能量。
我国央行负有稳定币值、促进经济增长的重任，这一政策目标可以通过制定货币政策、投放流动性、调整基准利率、调整银行准备金率、公开市场操作、窗口指导、控制银行派生货币等方法实现，货币政策的最终目标是稳定币值、促进增长，中间目标是货币供应量、信贷投放流向等。在货币政策传导到实体经济的过程中，银行发挥了信贷增量的作用，资产管理公司则承担了优化存量信贷结构的职责，但这一点在之前的研究中并没有得到较多的阐述或者重视。资产管理公司通过向银行支付不良资产的收购对价，使银行收回逾期贷款，随后再把这部分资金重新放贷给有前景的中小微企业，而资产管理公司收购不良贷款后，向债务人催收，债务人归还欠款给资产管理公司，由此形成一个闭环，信贷资金从淘汰企业转移到有前景的企业，这个过程就是资产管理公司优化存量信贷的功能，也是货币政策传导机制的一部分。因为文本讨论的是分子公司协同，在此不展开叙述。
在子公司层面，长城资管的子公司业务范围较广，如长城华西银行经营存款、个人抵押贷款、个人消费贷款、企业贷款、票据、拆借、信用卡、理财、贵金属等业务;长城国瑞证券经营证券承销、保荐、自营、融资融券、客户股市交易等业务;长生人寿保险经营人身险、健康险、年金险、银保业务;长城国际作为在香港的平台公司，主要负责对接海外资金、获取国际先进金融机构发展经验、收购本港及大湾区的不良资产，以及为境外上市打基础。可以说，个人、家庭、企业会用到的金融服务，长城资管都能提供。
分子公司协同发展
金融业务协同发力，一直是个课题，它实质上是分业经营和混业经营的优劣分析，这个问题不仅在资产管理公司存在，在大型商业银行、大型保险集团、大型央企、省级国企、大型民营集团以及国外等均存在，主要分为以下五个发展阶段。
第一阶段：建立联系。這是协同业务的最原始阶段，即资产管理公司旗下各个省的分公司和子公司之间建立沟通渠道，包括领导沟通渠道、员工沟通渠道和业务沟通渠道。通过见面会、座谈会、党建、团建、联谊等方式，领导层、员工层之间进行初步认识，了解对方从事的业务范围、业务产品以及其与外部同业的差异，交换联系方式、互相授课培训，加深印象。
第二阶段：共享客户。这是分子公司互相认识以后首先能想到的协同，如某企业购买了不良资产对应的抵押物（如厂房）后，需要信贷支持，可以通过分公司介绍给银行子公司;某企业不良债务的抵押物是位于中心城市的商住综合体，分公司联系到房产开发子公司，引入建筑施工单位、开发商，继续投入资金盘活，项目结顶出售回款。
第三阶段：统一领导。在总公司层面单独设立负责管理子公司（或协同业务）的部门，在前期分子公司横向自行交流的基础上，纵向建构垂直管控、服务的机构，即“条条块块”。总部部门统筹规划，将客户、业务在适合的分子公司间派发，通过建立统一的信息共享系统，形成“一对多”“多对一”的金融服务局面，最终在同一家企业身上既有不良资产，又有银行信贷、保险、证券等产品，增加了客户黏性，减少了信息不对称。
第四阶段：人员交流。在总部的统筹下，实行干部在不同分子公司交流、挂职、借调锻炼的人员流动机制，即让擅长于不良债权处置的去学习证券发行、擅长于保险理财的去学习银行信贷、擅长于评估估值的去学习房产项目运作。总之，通过人员的流动实现业务的融合，培养一支精通各项金融产品的干部队伍。
第五阶段：完成搭建。通过人、系统、机制、数据、客户的共享，形成一个业务自动派发、主要经营单位牵头、多项产品营销、利润合理分摊、考核精准测算的正向循环。在这个体制里，各个金融产品通过精心设计，能一揽子满足客户的不同需求，不良资产是主体，其他金融服务是重要辅助，各司其职，互相配合。
分子公司协同中待厘清的问题
业务开展是自上而下还是自下而上。自上而下模式，总部部门拥有重要话语权，总部与大型企业或省级行政区签订战略合作协议，双方在总部层面建立工作联系机制，实行“总对总”合作，双方各自分子公司或职能部门在“总对总”框架内，按照总部指示开展业务。自下而上模式，分子公司与有前景的民营企业或市级行政区自行接洽，双方有明确、即时的业务需要发生联系，经过多轮合作后，为了巩固已有的成果，双方可以签订战略合作协议。 总部部门是行使管理职能还是作为服务支撑。这是两种截然不同的思维方式。第一种计划色彩较重，总部部门作为分子公司的上级主管，制定年初工作计划，提出目标，指导分子公司开展业务，年终进行考核（奖惩并重）。这种情况下，分子公司作为下属经营单元，缺乏决策的自主性或者说不需要独立决策，上下级之间表现为行政命令的关系。第二种则更加符合市场化经营原则，总部部门作为提供服务、提供支撑、协调调度的角色，年初制定工作指引，更多地承担起行业研究职能，为分子公司开展业务提供智力支持，引导他们进入国家鼓励发展的区域、行业开展业务。分子公司层面无法解决的问题，上报总部处理，分子公司拥有相当权限的决策权，可以更加敏捷地对市场环境做出反应，相机决断，年终总部部门考核只奖励、不惩罚，以鼓励分支机构更加主动地开展业务。
分子公司经营是依赖母体还是自主展业。虽然银行、证券、保险、信托、基金、评估咨询、房产开发是以不良资产主业经营中的重要辅助手段作为定位，但这是否意味着分子公司的展业需要依附于公司母体，经过实践来看，这种观点是有点问题的。一是如果只强调依赖母体提供客户，那分子公司久而久之会失去自身的业务拓展能力。二是只依赖母体公司共享客户，从某种程度上来说，是从总利润中划出一块给分子公司，这样对公司而言整体效益并没有增加，只是在不同局部的分配。三是分子公司过于依赖母体，越来越成为系统内的一部分，远离了市场，在市场上没有话语权，不仅不能独立开发业务，甚至不能满足内部协同的需求，为了业务发展，有时只能放弃内部机构，和系统外同类型的头部公司合作。四是如果过度依赖母体供给，没有竞争，分子公司的工作积极性可能会降低。
风险敞口是更大还是更小。正常情况下，分子公司共同对一家企业提供金融服务，可以从不同角度收集企业信息，最大程度减少信息失真，如企业某笔贷款逾期、企业大股东股权高比例质押、企业代发工资出现拖欠等，都能及时反映出企业存在的风险，从这个角度看，风险敞口是降低了。另外，如果分子公司对企业的投后管理不够仔细，没有及时发现风险信号，那既收了不良贷款、又提供信贷融资，实际上加大了对企业的授信额度，这将导致信贷额度过于集中，风险敞口外溢。
分子公司间互相报价是高于市场还是低于市场。分子公司作为总部的下设机构，互相之间提供服务（如评估咨询给不良资产估值）是一种关联交易行为，不应该低于市场同类型交易的报价，不然有失公允的市场精神。但是，如果过犹不及，互相报价明显高于同业，那就是另一种不正常，这显然是不经济的行为。
展业时是选择内部协同还是外包。这是第三个问题的延伸。如果内部效率不高，综合下来给企业的服务价格高于和外部机构合作的价格，这种情况下，内部协同无法获得客户，形成内部不经济，被迫选择和外部同类型的头部金融机构合作，实际上就是分子公司无法发挥协同效应。
各参与方是共同负责还是牵头方负责。第一种，分子公司各参与主体都负责，容易形成“搭便车”效应，每个机构都认为对方在主导，自己不负有最终决定权，这种模式下容易演变成没有主体责任，互相推诿。第二种，总部挑选一家分子公司牵头，类似于上级法院指定一家下级法院管辖，这样明确了责任主体，牵头方统一负责项目推进，在实践中是可行的模式。
分子公司协同的政策建议
“总对总”与“基层首创”相结合。“总对总”模式的好处显而易见，金融机构和企业在最高层达成共识，统一把可以合作的业务互相对接;在项目推进过程中遇到困难，可以申请总部介入协调，高层谈判容易取得进展。“基层首创”模式则可能是现实中更多的情况，分子公司先在市场中发现业务机会，介入后经过一段时间的工作，与客户关系比较融洽，可以通过总部把客户介绍给其他分子公司。
總部部门应该是服务支撑平台。实践证明，在协同业务中，总部应该更多承担行业研究的职能，向分子公司出具研究报告、行业指引，提供智力支持;同时，在人、财、物、系统等方面提供保障，减少“管控”思维。因为业务是分散在各省、市、区、县，且涉及不良资产、银行、证券等多种金融产品，总部了解的内容不如分子公司详实，分子公司可以对市场环境做出快速反应。
分子公司经营要以自主展业为主，配合母体为辅。分子公司应该是市场中和同类型金融机构同台竞技的独立主体，在市场中独立拓客，培育自己的客户群，扩大影响力，力争成为所在行业或细分行业的头部金融机构。其惟如此，才不会在母体系统中退化业务技能，同时在不良资产主业需要时，可以从各自金融产品上发挥重要辅助作用。总之，分子公司应该成为母公司的创利机构。
风险敞口要在集团层面统一测算。对于投放向企业的金融资源，既要考虑不良资产主业，也要考虑信贷、股票、基金、信托、融资租赁业务，从集团层面统一算账，计算总的敞口，保证客户集中度不突破监管规定，谨防企业在不同分子公司间套利、多头授信。同时，认真履行投后管理义务，及时发现企业风险预警信号，向总部汇报，共享信息，减少信息失真。
分子公司间互相报价既不能低于市场价格，也不应畸高于市场价格。低于市场价格是关联交易检查的重点，但是畸高于市场价格也是不合理的，这样不如找寻外部机构合作，从经济角度看，是违背价值规律的。一旦总部不强制规定内部协同，分子公司必然会选择外包，这样成本会显而易见地减少。
展业时优先选择内部协同，在内部无法满足的情况下外包。分子公司作为母体的下设机构，共享同一套组织制度、企业文化、IT系统有天然的亲近感，内部协同必然是最优先的选择。但是，作为市场化的商业机构，要考虑成本产出比，为了获取业务，要向客户提供最优竞争力的金融产品，如果内部不经济，只能和外部机构合作。
开拓业务时明确牵头机构。为了避免“搭便车”效应，应该指定一家分子公司作为主导方，在其负责下协同开展业务，明确各分子公司在项目运行中的责任边界、利润分成，综合设计一揽子金融方案，重组债务企业，服务不良资产主业。例如，某大型民营企业经过重组后准备上市，分公司业务团队联系到证券子公司，合作设计首次公开发行的交易结构;联系到境外平台公司，寻找海外资金充当基石投资人;再联系到基金子公司，通过基金形式入股一部分，综合设计“股+债”“可转债”“债转股”等多种退出方式。
（作者单位：中国长城资产管理股份有限公司浙江省分公司）