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标准成本是根据已经达到的生产技术水平，在有效的经营条件下，经过精确的调查、分析和技术测定而制定的成本，主要用来评价实际成本、衡量工作效率。建立标准成本能够进一步加强成本精细管理，有效提升企业整体经营管理水平。今年中电投集团公司、蒙东能源集团公司对此项工作特别重视，要求各个分公司尽快制定出本专业各自的标准成本。结合公司的实际情况，就铝业业公司如何进行标准成本管理谈一谈自己的看法。
一、从分理解标准成本管理的内涵
标准成本管理是运用实际成本与标准成本的对比，揭示差异并进行分析的方法，实施对成本的事前、事中和事后控制，通过对成本中心成本效绩衡量，着力于成本改善，并运用成本标准服务于经营决策的成本管理体系：标准成本管理要发挥各部门的积极性，上至公司领导，下至普通员工均积极参与，并成一种制度；通过推进标准成本制度，使广大员工学习和掌握成本管理的知识，注重在生产操作过程中控制成本，提高成本自觉节约意识，自觉地以公司的利益为出发点，并与公司整体利益保持一致。标准成本管理的内涵包括两个方面：
1、标准成本制度是指围绕标准成本的相关指标设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种有效的成本控制系统。
2、标准成本法有利于实施成本的计划与控制，简化了成本计算。只要划定成本中心、确定成本标准、制定成本项目后，按一定的程序便可核算出标准成本、实际成本及成本差异。
内容包括：成本标准的制定与成本差异的揭示及分析。实施标准成本管理主要包括几个过程：①建立标准成本管理制度，建立起与之相匹配的成本管理体系；②明确成本项目，划定成本中心；③确定成本标准，建立标准本卡：④依据标准成本编制预算成本；⑤实际成本的归集与记录；⑥成本差异分析；⑦成本标准的改进与完善。
二、建立标准成本管理组织体系及标准成本制定
1、成立标准成本管理委员会，由主管经营副总任主任，相关职能部门经理、基层各单位有关领导担任委员。委员会的工作职责是检查标准成本制度的推进情况，协调解决有关成本的重大问题。基层各单位相应成立“标准成本推进小组”，组长由各单位一把手担任，副组长由经营副总或总会计师担任，未设总会计师的单位由财务科长担任，组员由财务科长、车间、部门主任、技术人员、班组长和成本管理人员组成。其中，班长是降低现场生产成本的主要责任者；财务人员是降低成本的主要组织者。车间、部门核算员及时反馈成本信息，财务人员定期进行成本分析，有效地控制成本。
2、确定成本中心。制定标准成本的首要问题便是制定成本中心，以衡量其绩效，分清各部门的责任。成本中心是成本收集的最小责任单位，它有三个特点：一是要确责任区域，二是要在一定主管控制下，三是它是最小成本责任中心。生产过程中所经过有投入、产出的单元都为成本中心，一级成本中心为厂矿级，二级成本中心为车间、部门，三级成本中心为班组。成本中心按其功能又可区分为生产性成本中心、服务性成本中心、辅助性成本中心和生产管理性成本中心。这样我们既可衡量一级成本中心的绩效，也可衡量二级、三级成本中心的绩效。
3、制定成本标准。成本标准是用以控制材料、人工、动力、制造费用等的数量上金额，因此必须针对这些项目分别设定标准：成本标准要以成本中心及其所生产产品、服务对象为载体制定，可分为消耗标准和价格标准。而消耗标准又分直接材料消耗标准、辅料消耗标准、直接动力标准、直接人工标准和制造费用标准；价格标准分分为材料价格标准、动力价格标准和人工价格标准。
成本标准是在财务、生产、技术等部门的通力协作下，利用已积累的大量基础运用统计分析、工程实验等方法，结合实际情况而制定的。消耗标准制定的依据为工艺技术规程、生产操作规程、计划值指标、历史消耗资料，而价格标准准赃则依据价格和标准费率。
4、修订成本标准。成本标准的修订可分为年度修订和中期修订两种。一般情况下，每年修订一次，其生效日为次年度的1月1日。如果年度中因市场、生产工艺、技术等客观条件发生重大变化而使得某些项目的标准和实际执行结果差异很大，年度中也对这些项目的标准进行补充修订。
三、标准成本制定过程中容易出现的问题
1、部分管理人员对标准成本工作认识不足，重视程度不够，导致标准成本的制定工作困难重重。
对标准成本的理解缺乏理论基础，认识上缺乏深度、广度，所定标准很难指导实际工作。不知道为什么要做、要做什么、怎么做、做到什么程度…，对实施标准成本的必要性认识不足，仅仅作为一项工作任务去完成，缺乏主观能动性。相关业务部门没有指定专人负责，公司的整体工作最终变成财务部门自己的事情，标准成本的制定过程非常艰难。
2、标准值无法准确核定，影响标准成本指标的确定。
影响产品的主要成本分别集中在冶炼、电耗、运输、产品价格、维修、加工，由于受物资管控模式的制约，为保证生产顺畅进行，经过几年、十几年的积累，各单位都有一定的手头料库存，这部分库存严重影响着标准值的合理确定。由于手头料库存的存在，基础信息的真实还有待于核实。考虑由于业务人员自身素质的原因，加上人员的流动，导致基础核算资料流失严重，基础信息的不完整也影响了标准成本标准值的准确核定。
3、标准成本的制定与执行脱节，导致标准成本不具有可操作性，失去了标准成本管理工作的意义。
实践中得来的经验教训是：成本标准不能光由财务部门、生产部门及财务人员制定，而一定要有一个权威机构制定和修订标准，制定标准的人员应由工程技术方、生产方、财务方的人员一道参与。各类人员共同参与制定出来的标准成本才有实际意义，才能指导实际工作。只有财务人员根据所掌握的信息自行制定的标准成本，由于受专业、现场经验等因素的制约，必然导致标准成本可操作性不强，失去了标准成本管理、控制的意义。
四、实施标准成本管理的建议
1、标准成本的建立要完善企业管理的基础工作
标准成本的制定需要较多的资料，涉及企业的生产经营各个方面，而且这些资料得对各单位的基础管理工作提出了较高的要求，要求各单位做好各项原始记录，增加各项计量设施的投入，确保计量和记录数据准确，以便从大量的基础资料的收集和分析中找到成本消耗的规律。
2、标准成本的建立要求各级领导高度重视与密切配合
一项任务的推进和完成需要各级领导的高度重视和大力支持，标准成本也不例外，它不是某一个部门能独立完成的，需要领导重视，多部门密切配合。而标准成本工作要求把基础工作做细做实，需要投入必要的人力物力来支持此项工作。目前公司正开展类似标准成本的定额制定工作，各单位在前期都做了大量工作，包括人力和物力投入，以及现场跟踪等，但在后续推进的过程中坚持的不够，因此本次建立标准成本，结合定额的制定和管理工作，建议公司成立专门的临时性组织，抽调专人负责，直到制定出标准成本。
3、要加强标准成本管理理论培训
进行标准成本管理理论专题培训，培训不仅仅是针对财务人员的，而是针对参与标准成本管理实施的各级各类人员。通过培训，统一思想、统一认识，使大家对标准成本管理工作的认识上升到理论高度，对实施标准成本管理工作有深刻认识，为进一步明确工作任务、工作职责奠定基础。通过培训明确：要实施标准成本管理，制定产品的标准成本。通过培训要明确什么是标准成本、为什么要实施标准成本管理，在标准成本管理工作实施过程中我们要做什么，怎么做，做到什么程度。
实践证明：实施标准化管理是提高企业管理水平，提高成本管理水平，实现降低成本的有效途径。只有树立科学的成本管理理念，增强成本意识，改进成本管理方法，才能有效控制成本水平，不断提高企业的核心竞争力。
一、从分理解标准成本管理的内涵
标准成本管理是运用实际成本与标准成本的对比，揭示差异并进行分析的方法，实施对成本的事前、事中和事后控制，通过对成本中心成本效绩衡量，着力于成本改善，并运用成本标准服务于经营决策的成本管理体系：标准成本管理要发挥各部门的积极性，上至公司领导，下至普通员工均积极参与，并成一种制度；通过推进标准成本制度，使广大员工学习和掌握成本管理的知识，注重在生产操作过程中控制成本，提高成本自觉节约意识，自觉地以公司的利益为出发点，并与公司整体利益保持一致。标准成本管理的内涵包括两个方面：
1、标准成本制度是指围绕标准成本的相关指标设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种有效的成本控制系统。
2、标准成本法有利于实施成本的计划与控制，简化了成本计算。只要划定成本中心、确定成本标准、制定成本项目后，按一定的程序便可核算出标准成本、实际成本及成本差异。
内容包括：成本标准的制定与成本差异的揭示及分析。实施标准成本管理主要包括几个过程：①建立标准成本管理制度，建立起与之相匹配的成本管理体系；②明确成本项目，划定成本中心；③确定成本标准，建立标准本卡：④依据标准成本编制预算成本；⑤实际成本的归集与记录；⑥成本差异分析；⑦成本标准的改进与完善。
二、建立标准成本管理组织体系及标准成本制定
1、成立标准成本管理委员会，由主管经营副总任主任，相关职能部门经理、基层各单位有关领导担任委员。委员会的工作职责是检查标准成本制度的推进情况，协调解决有关成本的重大问题。基层各单位相应成立“标准成本推进小组”，组长由各单位一把手担任，副组长由经营副总或总会计师担任，未设总会计师的单位由财务科长担任，组员由财务科长、车间、部门主任、技术人员、班组长和成本管理人员组成。其中，班长是降低现场生产成本的主要责任者；财务人员是降低成本的主要组织者。车间、部门核算员及时反馈成本信息，财务人员定期进行成本分析，有效地控制成本。
2、确定成本中心。制定标准成本的首要问题便是制定成本中心，以衡量其绩效，分清各部门的责任。成本中心是成本收集的最小责任单位，它有三个特点：一是要确责任区域，二是要在一定主管控制下，三是它是最小成本责任中心。生产过程中所经过有投入、产出的单元都为成本中心，一级成本中心为厂矿级，二级成本中心为车间、部门，三级成本中心为班组。成本中心按其功能又可区分为生产性成本中心、服务性成本中心、辅助性成本中心和生产管理性成本中心。这样我们既可衡量一级成本中心的绩效，也可衡量二级、三级成本中心的绩效。
3、制定成本标准。成本标准是用以控制材料、人工、动力、制造费用等的数量上金额，因此必须针对这些项目分别设定标准：成本标准要以成本中心及其所生产产品、服务对象为载体制定，可分为消耗标准和价格标准。而消耗标准又分直接材料消耗标准、辅料消耗标准、直接动力标准、直接人工标准和制造费用标准；价格标准分分为材料价格标准、动力价格标准和人工价格标准。
成本标准是在财务、生产、技术等部门的通力协作下，利用已积累的大量基础运用统计分析、工程实验等方法，结合实际情况而制定的。消耗标准制定的依据为工艺技术规程、生产操作规程、计划值指标、历史消耗资料，而价格标准准赃则依据价格和标准费率。
4、修订成本标准。成本标准的修订可分为年度修订和中期修订两种。一般情况下，每年修订一次，其生效日为次年度的1月1日。如果年度中因市场、生产工艺、技术等客观条件发生重大变化而使得某些项目的标准和实际执行结果差异很大，年度中也对这些项目的标准进行补充修订。
三、标准成本制定过程中容易出现的问题
1、部分管理人员对标准成本工作认识不足，重视程度不够，导致标准成本的制定工作困难重重。
对标准成本的理解缺乏理论基础，认识上缺乏深度、广度，所定标准很难指导实际工作。不知道为什么要做、要做什么、怎么做、做到什么程度…，对实施标准成本的必要性认识不足，仅仅作为一项工作任务去完成，缺乏主观能动性。相关业务部门没有指定专人负责，公司的整体工作最终变成财务部门自己的事情，标准成本的制定过程非常艰难。
2、标准值无法准确核定，影响标准成本指标的确定。
影响产品的主要成本分别集中在冶炼、电耗、运输、产品价格、维修、加工，由于受物资管控模式的制约，为保证生产顺畅进行，经过几年、十几年的积累，各单位都有一定的手头料库存，这部分库存严重影响着标准值的合理确定。由于手头料库存的存在，基础信息的真实还有待于核实。考虑由于业务人员自身素质的原因，加上人员的流动，导致基础核算资料流失严重，基础信息的不完整也影响了标准成本标准值的准确核定。
3、标准成本的制定与执行脱节，导致标准成本不具有可操作性，失去了标准成本管理工作的意义。
实践中得来的经验教训是：成本标准不能光由财务部门、生产部门及财务人员制定，而一定要有一个权威机构制定和修订标准，制定标准的人员应由工程技术方、生产方、财务方的人员一道参与。各类人员共同参与制定出来的标准成本才有实际意义，才能指导实际工作。只有财务人员根据所掌握的信息自行制定的标准成本，由于受专业、现场经验等因素的制约，必然导致标准成本可操作性不强，失去了标准成本管理、控制的意义。
四、实施标准成本管理的建议
1、标准成本的建立要完善企业管理的基础工作
标准成本的制定需要较多的资料，涉及企业的生产经营各个方面，而且这些资料得对各单位的基础管理工作提出了较高的要求，要求各单位做好各项原始记录，增加各项计量设施的投入，确保计量和记录数据准确，以便从大量的基础资料的收集和分析中找到成本消耗的规律。
2、标准成本的建立要求各级领导高度重视与密切配合
一项任务的推进和完成需要各级领导的高度重视和大力支持，标准成本也不例外，它不是某一个部门能独立完成的，需要领导重视，多部门密切配合。而标准成本工作要求把基础工作做细做实，需要投入必要的人力物力来支持此项工作。目前公司正开展类似标准成本的定额制定工作，各单位在前期都做了大量工作，包括人力和物力投入，以及现场跟踪等，但在后续推进的过程中坚持的不够，因此本次建立标准成本，结合定额的制定和管理工作，建议公司成立专门的临时性组织，抽调专人负责，直到制定出标准成本。
3、要加强标准成本管理理论培训
进行标准成本管理理论专题培训，培训不仅仅是针对财务人员的，而是针对参与标准成本管理实施的各级各类人员。通过培训，统一思想、统一认识，使大家对标准成本管理工作的认识上升到理论高度，对实施标准成本管理工作有深刻认识，为进一步明确工作任务、工作职责奠定基础。通过培训明确：要实施标准成本管理，制定产品的标准成本。通过培训要明确什么是标准成本、为什么要实施标准成本管理，在标准成本管理工作实施过程中我们要做什么，怎么做，做到什么程度。
实践证明：实施标准化管理是提高企业管理水平，提高成本管理水平，实现降低成本的有效途径。只有树立科学的成本管理理念，增强成本意识，改进成本管理方法，才能有效控制成本水平，不断提高企业的核心竞争力。