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摘要：对处于转型时期的我国高校，提升绩效管理水平对提高办学质量，促进学校全面发展显得尤为重要。文章分析了目前高校绩效管理现状，运用经济分层次增长理论，提出高校实行分层次绩效管理的模式，并以湖南对外经济贸易职业学院绩效管理为例进行了实证分析，最后提出了高校分层次管理的发展对策与建议。
关键词：高校绩效管理分层次模式建议
中图分类号：G471 文献标识码：A
文章编号：1004－4914(2008)12－113－03
目前，我国高校绩效管理研究，仍然处于积极探索阶段。近年来，许多专家和学者将控制论、系统论、信息论等理论运用到高校绩效管理中，取得了很多重要的研究成果。尽管一些学校正在实施这方面的研究，但是由于受传统的绩效考核制度的影响，以及学校人事管理部门和高层领导对绩效管理理解不够透彻，使得绩效管理在实施过程中仍存在一些不尽如人意的问题。
一、高校绩效管理现状分析
1、高校绩效管理相关概念。
目前，学术界和理论界的专家从人力资源管理学的角度，对绩效的内涵进行了大量详细的阐述。目前主要有两种观点，一种观点是基于工作结果的绩效定义，Bernardin和Beatty把绩效定义为：绩效是指在特定范围内，在特定工作职能、活动或行为上生产出的结果记录。另一种观点是以人类行为为基础的绩效定义，Murphv(1991)把绩效定义为“一套与个人所在组织或小组的目标相关的行为”。
从研究高校绩效管理的角度，认为绩效又称“生产力”、“业绩”、“作为”等，是主体为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，包括个人绩效和组织绩效两个层面。个人绩效是组织绩效的基础，组织绩效是个人绩效的整合和提升。显然，不同学者和专家所研究的角度不同。因而对绩效有不同的定义。
现代人力资源管理学的研究表明，绩效具有多因性、多维性、动态性等特点。员工的绩效主要受个人能力、激励、机会、环境等四个因素的影响。环境和机会是影响绩效的外因，能力和激励是影响绩效的内因。
绩效管理是指根据一定的标准，对组织、团队或个人在一定时间的业绩进行客观评定的过程。绩效管理的目的不仅在于对过去的绩效进行考核，以便进行有效的激励和约束，而在于通过将实际绩效与标准绩效进行对比，找出差距及其原因。以便提出改进措施，实现绩效的进一步提升。
有效的绩效管理是一系列管理活动连续不断的循环过程，具体包括确定适当的考核指标和标准、实施绩效考核、绩效考核结果反馈、绩效考核结果应用(薪酬、奖惩、晋升、培训等)、对绩效考核进行评价、提出改进措施等环节。一个绩效管理过程的结束，构成另一个绩效管理过程的开始，通过不断的循环往复，使绩效得以不断改进。
高等学校的绩效，分为员工绩效和组织绩效。员工绩效是指教职员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。各部门的绩效是部门在某一时期内完成任务的数量、质量、效率等，它是部门内所有教职员工绩效的总和。学校的整体绩效是所有部门绩效的总和。
员工绩效与组织绩效既互相区别又紧密相连。一方面，员工的绩效直接影响组织的绩效，教职员工的绩效管理是整个组织绩效管理的重点和基础；另一方面，组织在其运行过程中，其系统结构以及运行机制的合理与否也会促进或阻碍员工绩效的发挥。换言之，教职员工的工作状态与学校的高效运转是相辅相成的，通过绩效管理可以使二者进入良性互动。应用科学的绩效管理方法，能够发挥员工的能力，调动他们的工作积极性。不仅满足了個体实现个人价值的需要。而且能够实现某一个单位或组织的目标。
2、目前高校绩效管理存在的主要问题。
(1)学校管理者和教职工对绩效管理的重要性和作用认识不足。高等学校通过绩效管理系统实施目标管理，能保证学校整体目标的实现，提高核心竞争力；帮助每个教职员工提高工作绩效与工作胜任力。在绩效管理的过程中，促进管理者与教职工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的组织文化，增强学校的凝聚力。
但在实际操作过程中，学校管理者往往对绩效管理的重要性和作用认识不足，为了考核而考核。考核的目的是为了年底发放奖金或为裁员提供依据。从教职员工的角度看，大部分员工认为绩效管理只是一种形式，是领导的事或是人事部门的事，与己无关，使业绩考核工作仅能发挥“监督业绩和目标达成程度”的控制功能，年终业绩考核流于形式，管理者应付了事。
(2)绩效管理过程不完整。当前高校绩效管理过程不完整，环节缺失，过于强调绩效考核而忽略了绩效管理的本质，甚至片面地把绩效考核等同于绩效管理，没有计划，缺乏指导，绩效考核后没有反馈，更没有如何改进绩效的计划，导致绩效管理注意力集中于绩效考核成绩而忽略了绩效提升的目的，同时导致绩效成绩的不准确性。
(3)考核指标体系不够科学。考核指标体系不科学主要表现在：考核指标雷同，缺乏针对性。如从教师绩效考核指标的设定看，没有考虑到教师队伍的层次结构，不管是新教师还是老教师，不管是教授还是助教，不管是专业课教师还是基础课教师，往往考核标准只有一个。标准没有因人而异，势必导致考核指标时有些人太低，对有些人则太高，不符合绩效管理指标的SMART原则。这种一刀切的考核体系，必然导致考核目的不明确，是为了考核而考核，这也是教师绩效管理效果不好的重要原因。考核指标的权重没有区分。重量化指标，轻非量化指标。许多高校在绩效管理过程中重视量化指标，即硬指标，轻非量化指标，认为量化指标是客观的，不受人情因素的影响，忽视了这两类指标的同等重要性。同时。在绩效管理的实际运作中，量化指标也不完全是客观公正的，因为绩效指标的确定本身就很难客观。
(4)绩效考核方法尚不完善。如对高校管理人员的考核，一方面，在实际的高校管理人员绩效考核过程中，偏重于听述职报告、民主测评、个别谈话、查看资料等静态考核方法，而缺少实地的、跟踪的动态考核，考核者对管理人员情况的了解较多地停留在感性认识阶段，缺乏应有的深度和广度。另外，无论是考核机关还是教学系部的管理人员，一律都是采取相同的办法，很少根据管理人员的职能和岗位职责，以及在考核中遇到的实际情况，进行方法调整，使得考核材料千篇一律、缺乏个性、考核结果失准失真，影响了考核工作的效率。另外一方面，高等学校管理人员的考核者往往是由各个部门的领导临时组成的一个考核小组，这样一个考核小组类似于组织结构中的矩阵制组织形式，存在着组织关系复杂的问题，考核者本人不能很好地投入到考核工作中，导致考核结果的失真，考核效率的低下。
(5)绩效考核结果没有得到合理应用。绩 效考核结果的反馈和利用是绩效考核取得成功的重要一环。目前，许多高校不注重考核结果的反馈和利用。首先，目前的考核现状导致考核结果中优秀和称职的比例比较大。而且考核结果只是笼统的一个评价结果，不能有效地进行反馈；其次，没有对考核结果进行认真客观的分析，以帮助教职员工在绩效、行为、能力、责任等方面得到改进和提高；再者，绩效考核结果没有与教职员工的职称评定、职务晋升等紧密挂钩，结果使考核起不到应有的激励和监控作用，久而久之，教职员工认为绩效考核只是形式，没有任何实际效果。
(6)绩效考核周期设置不合理。目前我国各高校的绩效考核多数是一年一次。而事实上，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，对于情境绩效的指标则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年。与此同时，在考核工作过程中还缺乏日常工作考核。
二、经济分层次增长理论研究历程
层次一般是指事物存在的有别于其它事物存在的一种特性，可表现在数量、质量、等级、规模、尺度上的差异性，并能在比较中被认知，层次是可以划分的。
经济理论与层次性有关的主要理论与观点有：中国古代兵书《太白阴经》提到的道治、德治、智治等“治理层次理论”，马斯洛的“需要层次理论”，李嘉图的级差地租理论，舒尔茨的“传统农业”与“现代化农业”概念，冯·杜能的“屠能圈结构理论”等。
2003年，傅国华和张岳恒首次提出了经济分层次增长的概念、假设和模型及相关证明。2004年，傅国华和姚树洁系统阐述了经济分层次增长的理论模型和分析框架。其理论的主要观点包括基本假设和理论假设。其基本假设是：(1)一个国家或地区经济是一个大系统，其经济增长总量是各子经济系统增长量之和；(2)各层次的子经济系统中，至少存在1个以上对其增长起主导作用的影响要素；(3)以GDP增长做为研究对象。其理论假设是：经济层次如同资金、土地、劳动力技术、制度等因素，是影响经济增长的一个重要要素，分层次推进区域经济增长，能促进经济总量的更多增长。
李玉凤(2004)，张德生(2006)，毛旭强(2006)，李清玲(2007)等研究者在该理论方面进行了大量的实证分析，已经得到了不少进展。目前的研究都局限在经济学领域的应用。笔者尝试将经济分层次理论运用到高校绩效管理中，实现分层次绩效管理，以促进高校整体绩效的提高。
三、高校分层次绩效管理的假设与模型
分层次绩效管理基本假设：(1)整个高校人事绩效管理系统是一个大系统，其总绩效是各子系统绩效之和；(2)各层次的子系统绩效中，至少存在1个以上对其增长起主导作用的影响要素。其理论假设：分层次推进绩效增长。能促进高校总绩效增长。
其具体表达式：
S0(t)=f[X1(t),X2(t)X3(t)……Xn(t)] (1)
其中：
s0(t)表示第t时期某高校绩效管理系统总效益：
Xi(t)=(i=1，2，……n)表示在第t时期内，从系统角度确定影响绩效的主要因素：
t表示时期，说明不同时期各要素对促进绩效增长的影响是不同的。本文为了研究方便，在不影响研究结果的前提下，假设为同一时期。则模型简化为： S0=f(X1，X2，………Xn (2) 根据基本假设(1)
分层次实现绩效管理带来的总体效益表-达式如下：
S＝S1+S2+S3+……+Sn
(3)
S表示分层次前提下的高校总体绩效
S(i=1，2，……n)表示第i个层次的绩效增长量
应用传统模型(2)，各个层次绩效增长的模型如下：
S1=f1(x1，x2……Xn)
S2=f2(1(x1，x2,……Xn)
Sn=fn(1(x1，x2,……Xn)
模型(3)可以简化为模型(4)S=∑Si=∑fi(x1，x2……Xn)
所以，总的优化高校绩效增长模型是：
S=∑inax(Si)(i=1，2，……n)
运用比较分析法，假设在同一时间内，在其他环境条件不变的前提下，比较模型(2)与(3)的差值△S=S-S0。比较结果从数理上存在三种可能性：△S>0，△S<0，△S=0。
△S>0，说明高校实行分层次绩效管理政策，提高了高校总体绩效。针对不同部门，采用不同绩效管理政策，更好地实现了人事管理。
△S<0，说明高校实行分层次绩效管理政策，降低了高校总体绩效水平。说明该政策导向失误，各层次间政策互相干涉，互相抵消。
△S=0，说明高校实行分层次绩效管理政策，高校绩效总体水平既没有提高，也没有降低。即认为没有必要分层次，该政策没有很好实现绩效管理。
在高校绩效管理系统中，根据经济分层次增长理论得出的分层次绩效管理，处于不同子系统的绩效水平是不同的，即促进高校绩效管理提高的要素在不同系统中起的作用也是不同的。我们可以简单认为，根据不同函数关系式，对其要素进行相应调整，使整个高校績效管理水平达到最佳状态。
四、湖南对外经济贸易职业学院分层次绩效管理实证分析
湖南对外经济贸易职业学院是经湖南省人民政府批准、国家教育部备案的公办全日制普通高等院校，隶属湖南省商务厅，在全国外贸教育和湖南高职教育行列中享有较高社会声誉。学院以外语、外贸专业为主，文、经、管多专业协调发展，致力于为社会培养既会外语、又懂外贸的外向型、实用型、复合型商务人才。
2007年，学院在绩效管理工作中，运用分层次绩效管理思想，在以提高学院人事管理总绩效为目标的前提下，学校人事处管理人员征求全校各教学部门、职能部门相关工作人员的 意见，实行了分层次绩效管理，取得了显著成绩。目前，学校按照职能划分了四个不同层次的绩效管理对象：行政人员、教学人员、辅导员、工勤人员。这四个层次下的每个层次又细分了小层次，如行政人员分为院领导、中层管理干部、一般管理人员；教学人员分为专职教师、兼职教师、实习(实训)指导教师、外聘教师；辅导员分为新进辅导员、在职辅导员；工勤人员划分为更多的小层次。人员划分层次的指导思想是“以人为本”，划分的标准是按其所长。
通过对人员实行划分层次后，由于各类人员所从事的工作特点不同，岗位职责不同，不同层级管理人员实行不同绩效管理制度。学院以《湖南对外经济贸易学院绩效管理办法》为总的规章制度，针对不同层次的人员制定了各种具体的绩效管理制度，如《湖南对外经济贸易学院院领导绩效管理办法》、《湖南对外经济贸易学院中层干部绩效管理办法》、《湖南对外经济贸易学院一般管理人员绩效管理办法》、《湖南对外经济贸易职业学院教师绩效管理暂行办法》(包括各层次教师绩效管理细则)、《湖南对外经济贸易学院辅导员绩效管理暂行办法》(包括新进辅导员与在职辅导员的不同考核细则)，《湖南对外经济贸易职业学院各类工勤人员绩效管理暂行办法》。此外，还有《绩效管理加、减分制度》等协调各制度关系的制度。
深入开展落实各项绩效管理制度，引入竞争机制，加大激励力度。在不同层次实现不同的绩效管理标准，在同一层次实现统一的绩效管理标准。其中在行政人员的绩效管理中，对院领导侧重于组织领导能力的考核；对中层管理干部考核从德、能、勤、绩、廉等几个方面来考核，具体考核过程中要以工作业绩的考核为核心；一般管理人员主要考核吃苦耐劳、牺牲个人的精神，具有高效的办事能力、机敏的反应能力和动手能力，具有相应的科学文化知识等。
教师绩效管理中明确规定了绩效考核内容，主要包括教学态度、教学水平、教学效果与师德表现等四个方面。同时也考虑到教师的教学绩效、科研绩效、服务绩效等多方面绩效。
辅导员绩效管理中以《中共中央、国务院关于进一步加强和改进大学生思想政治教育的意见》和《教育部关于加强高等学校辅导员班主任队伍建设的意见》为指导思想，侧重于考察其德育工作。
工勤人员包括后勤管理处、基建处、保卫处等部门的工作人員，主要负责学校的治安环境、基础建设和后勤保障等工作。对这些部门人员的考核主要侧重于技能和效益。
五、建议
1、强化高校分层次绩效管理意识。高校绩效管理政策的制定需要作多层次分析。修订分层次的绩效管理政策要成为学校人事部门着重考虑的问题。因为主导政策变量与发展层次相适应是实现绩效管理水平分层次提高的前提。
2、要优化分层次的标准。层次划分及其政策制定应根据学校各部门及学校的总体实际情况而定。在制定分层次政策时，要重视学校各部门与全校的关系。通过科学管理、制度约束、相互促进和提高各层次经济体绩效的政策，充分发挥不同层次经济体的最佳功能，从而提高学校总体绩效水平。
(责 编 贾 伟)
关键词：高校绩效管理分层次模式建议
中图分类号：G471 文献标识码：A
文章编号：1004－4914(2008)12－113－03
目前，我国高校绩效管理研究，仍然处于积极探索阶段。近年来，许多专家和学者将控制论、系统论、信息论等理论运用到高校绩效管理中，取得了很多重要的研究成果。尽管一些学校正在实施这方面的研究，但是由于受传统的绩效考核制度的影响，以及学校人事管理部门和高层领导对绩效管理理解不够透彻，使得绩效管理在实施过程中仍存在一些不尽如人意的问题。
一、高校绩效管理现状分析
1、高校绩效管理相关概念。
目前，学术界和理论界的专家从人力资源管理学的角度，对绩效的内涵进行了大量详细的阐述。目前主要有两种观点，一种观点是基于工作结果的绩效定义，Bernardin和Beatty把绩效定义为：绩效是指在特定范围内，在特定工作职能、活动或行为上生产出的结果记录。另一种观点是以人类行为为基础的绩效定义，Murphv(1991)把绩效定义为“一套与个人所在组织或小组的目标相关的行为”。
从研究高校绩效管理的角度，认为绩效又称“生产力”、“业绩”、“作为”等，是主体为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，包括个人绩效和组织绩效两个层面。个人绩效是组织绩效的基础，组织绩效是个人绩效的整合和提升。显然，不同学者和专家所研究的角度不同。因而对绩效有不同的定义。
现代人力资源管理学的研究表明，绩效具有多因性、多维性、动态性等特点。员工的绩效主要受个人能力、激励、机会、环境等四个因素的影响。环境和机会是影响绩效的外因，能力和激励是影响绩效的内因。
绩效管理是指根据一定的标准，对组织、团队或个人在一定时间的业绩进行客观评定的过程。绩效管理的目的不仅在于对过去的绩效进行考核，以便进行有效的激励和约束，而在于通过将实际绩效与标准绩效进行对比，找出差距及其原因。以便提出改进措施，实现绩效的进一步提升。
有效的绩效管理是一系列管理活动连续不断的循环过程，具体包括确定适当的考核指标和标准、实施绩效考核、绩效考核结果反馈、绩效考核结果应用(薪酬、奖惩、晋升、培训等)、对绩效考核进行评价、提出改进措施等环节。一个绩效管理过程的结束，构成另一个绩效管理过程的开始，通过不断的循环往复，使绩效得以不断改进。
高等学校的绩效，分为员工绩效和组织绩效。员工绩效是指教职员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。各部门的绩效是部门在某一时期内完成任务的数量、质量、效率等，它是部门内所有教职员工绩效的总和。学校的整体绩效是所有部门绩效的总和。
员工绩效与组织绩效既互相区别又紧密相连。一方面，员工的绩效直接影响组织的绩效，教职员工的绩效管理是整个组织绩效管理的重点和基础；另一方面，组织在其运行过程中，其系统结构以及运行机制的合理与否也会促进或阻碍员工绩效的发挥。换言之，教职员工的工作状态与学校的高效运转是相辅相成的，通过绩效管理可以使二者进入良性互动。应用科学的绩效管理方法，能够发挥员工的能力，调动他们的工作积极性。不仅满足了個体实现个人价值的需要。而且能够实现某一个单位或组织的目标。
2、目前高校绩效管理存在的主要问题。
(1)学校管理者和教职工对绩效管理的重要性和作用认识不足。高等学校通过绩效管理系统实施目标管理，能保证学校整体目标的实现，提高核心竞争力；帮助每个教职员工提高工作绩效与工作胜任力。在绩效管理的过程中，促进管理者与教职工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的组织文化，增强学校的凝聚力。
但在实际操作过程中，学校管理者往往对绩效管理的重要性和作用认识不足，为了考核而考核。考核的目的是为了年底发放奖金或为裁员提供依据。从教职员工的角度看，大部分员工认为绩效管理只是一种形式，是领导的事或是人事部门的事，与己无关，使业绩考核工作仅能发挥“监督业绩和目标达成程度”的控制功能，年终业绩考核流于形式，管理者应付了事。
(2)绩效管理过程不完整。当前高校绩效管理过程不完整，环节缺失，过于强调绩效考核而忽略了绩效管理的本质，甚至片面地把绩效考核等同于绩效管理，没有计划，缺乏指导，绩效考核后没有反馈，更没有如何改进绩效的计划，导致绩效管理注意力集中于绩效考核成绩而忽略了绩效提升的目的，同时导致绩效成绩的不准确性。
(3)考核指标体系不够科学。考核指标体系不科学主要表现在：考核指标雷同，缺乏针对性。如从教师绩效考核指标的设定看，没有考虑到教师队伍的层次结构，不管是新教师还是老教师，不管是教授还是助教，不管是专业课教师还是基础课教师，往往考核标准只有一个。标准没有因人而异，势必导致考核指标时有些人太低，对有些人则太高，不符合绩效管理指标的SMART原则。这种一刀切的考核体系，必然导致考核目的不明确，是为了考核而考核，这也是教师绩效管理效果不好的重要原因。考核指标的权重没有区分。重量化指标，轻非量化指标。许多高校在绩效管理过程中重视量化指标，即硬指标，轻非量化指标，认为量化指标是客观的，不受人情因素的影响，忽视了这两类指标的同等重要性。同时。在绩效管理的实际运作中，量化指标也不完全是客观公正的，因为绩效指标的确定本身就很难客观。
(4)绩效考核方法尚不完善。如对高校管理人员的考核，一方面，在实际的高校管理人员绩效考核过程中，偏重于听述职报告、民主测评、个别谈话、查看资料等静态考核方法，而缺少实地的、跟踪的动态考核，考核者对管理人员情况的了解较多地停留在感性认识阶段，缺乏应有的深度和广度。另外，无论是考核机关还是教学系部的管理人员，一律都是采取相同的办法，很少根据管理人员的职能和岗位职责，以及在考核中遇到的实际情况，进行方法调整，使得考核材料千篇一律、缺乏个性、考核结果失准失真，影响了考核工作的效率。另外一方面，高等学校管理人员的考核者往往是由各个部门的领导临时组成的一个考核小组，这样一个考核小组类似于组织结构中的矩阵制组织形式，存在着组织关系复杂的问题，考核者本人不能很好地投入到考核工作中，导致考核结果的失真，考核效率的低下。
(5)绩效考核结果没有得到合理应用。绩 效考核结果的反馈和利用是绩效考核取得成功的重要一环。目前，许多高校不注重考核结果的反馈和利用。首先，目前的考核现状导致考核结果中优秀和称职的比例比较大。而且考核结果只是笼统的一个评价结果，不能有效地进行反馈；其次，没有对考核结果进行认真客观的分析，以帮助教职员工在绩效、行为、能力、责任等方面得到改进和提高；再者，绩效考核结果没有与教职员工的职称评定、职务晋升等紧密挂钩，结果使考核起不到应有的激励和监控作用，久而久之，教职员工认为绩效考核只是形式，没有任何实际效果。
(6)绩效考核周期设置不合理。目前我国各高校的绩效考核多数是一年一次。而事实上，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，对于情境绩效的指标则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年。与此同时，在考核工作过程中还缺乏日常工作考核。
二、经济分层次增长理论研究历程
层次一般是指事物存在的有别于其它事物存在的一种特性，可表现在数量、质量、等级、规模、尺度上的差异性，并能在比较中被认知，层次是可以划分的。
经济理论与层次性有关的主要理论与观点有：中国古代兵书《太白阴经》提到的道治、德治、智治等“治理层次理论”，马斯洛的“需要层次理论”，李嘉图的级差地租理论，舒尔茨的“传统农业”与“现代化农业”概念，冯·杜能的“屠能圈结构理论”等。
2003年，傅国华和张岳恒首次提出了经济分层次增长的概念、假设和模型及相关证明。2004年，傅国华和姚树洁系统阐述了经济分层次增长的理论模型和分析框架。其理论的主要观点包括基本假设和理论假设。其基本假设是：(1)一个国家或地区经济是一个大系统，其经济增长总量是各子经济系统增长量之和；(2)各层次的子经济系统中，至少存在1个以上对其增长起主导作用的影响要素；(3)以GDP增长做为研究对象。其理论假设是：经济层次如同资金、土地、劳动力技术、制度等因素，是影响经济增长的一个重要要素，分层次推进区域经济增长，能促进经济总量的更多增长。
李玉凤(2004)，张德生(2006)，毛旭强(2006)，李清玲(2007)等研究者在该理论方面进行了大量的实证分析，已经得到了不少进展。目前的研究都局限在经济学领域的应用。笔者尝试将经济分层次理论运用到高校绩效管理中，实现分层次绩效管理，以促进高校整体绩效的提高。
三、高校分层次绩效管理的假设与模型
分层次绩效管理基本假设：(1)整个高校人事绩效管理系统是一个大系统，其总绩效是各子系统绩效之和；(2)各层次的子系统绩效中，至少存在1个以上对其增长起主导作用的影响要素。其理论假设：分层次推进绩效增长。能促进高校总绩效增长。
其具体表达式：
S0(t)=f[X1(t),X2(t)X3(t)……Xn(t)] (1)
其中：
s0(t)表示第t时期某高校绩效管理系统总效益：
Xi(t)=(i=1，2，……n)表示在第t时期内，从系统角度确定影响绩效的主要因素：
t表示时期，说明不同时期各要素对促进绩效增长的影响是不同的。本文为了研究方便，在不影响研究结果的前提下，假设为同一时期。则模型简化为： S0=f(X1，X2，………Xn (2) 根据基本假设(1)
分层次实现绩效管理带来的总体效益表-达式如下：
S＝S1+S2+S3+……+Sn
(3)
S表示分层次前提下的高校总体绩效
S(i=1，2，……n)表示第i个层次的绩效增长量
应用传统模型(2)，各个层次绩效增长的模型如下：
S1=f1(x1，x2……Xn)
S2=f2(1(x1，x2,……Xn)
Sn=fn(1(x1，x2,……Xn)
模型(3)可以简化为模型(4)S=∑Si=∑fi(x1，x2……Xn)
所以，总的优化高校绩效增长模型是：
S=∑inax(Si)(i=1，2，……n)
运用比较分析法，假设在同一时间内，在其他环境条件不变的前提下，比较模型(2)与(3)的差值△S=S-S0。比较结果从数理上存在三种可能性：△S>0，△S<0，△S=0。
△S>0，说明高校实行分层次绩效管理政策，提高了高校总体绩效。针对不同部门，采用不同绩效管理政策，更好地实现了人事管理。
△S<0，说明高校实行分层次绩效管理政策，降低了高校总体绩效水平。说明该政策导向失误，各层次间政策互相干涉，互相抵消。
△S=0，说明高校实行分层次绩效管理政策，高校绩效总体水平既没有提高，也没有降低。即认为没有必要分层次，该政策没有很好实现绩效管理。
在高校绩效管理系统中，根据经济分层次增长理论得出的分层次绩效管理，处于不同子系统的绩效水平是不同的，即促进高校绩效管理提高的要素在不同系统中起的作用也是不同的。我们可以简单认为，根据不同函数关系式，对其要素进行相应调整，使整个高校績效管理水平达到最佳状态。
四、湖南对外经济贸易职业学院分层次绩效管理实证分析
湖南对外经济贸易职业学院是经湖南省人民政府批准、国家教育部备案的公办全日制普通高等院校，隶属湖南省商务厅，在全国外贸教育和湖南高职教育行列中享有较高社会声誉。学院以外语、外贸专业为主，文、经、管多专业协调发展，致力于为社会培养既会外语、又懂外贸的外向型、实用型、复合型商务人才。
2007年，学院在绩效管理工作中，运用分层次绩效管理思想，在以提高学院人事管理总绩效为目标的前提下，学校人事处管理人员征求全校各教学部门、职能部门相关工作人员的 意见，实行了分层次绩效管理，取得了显著成绩。目前，学校按照职能划分了四个不同层次的绩效管理对象：行政人员、教学人员、辅导员、工勤人员。这四个层次下的每个层次又细分了小层次，如行政人员分为院领导、中层管理干部、一般管理人员；教学人员分为专职教师、兼职教师、实习(实训)指导教师、外聘教师；辅导员分为新进辅导员、在职辅导员；工勤人员划分为更多的小层次。人员划分层次的指导思想是“以人为本”，划分的标准是按其所长。
通过对人员实行划分层次后，由于各类人员所从事的工作特点不同，岗位职责不同，不同层级管理人员实行不同绩效管理制度。学院以《湖南对外经济贸易学院绩效管理办法》为总的规章制度，针对不同层次的人员制定了各种具体的绩效管理制度，如《湖南对外经济贸易学院院领导绩效管理办法》、《湖南对外经济贸易学院中层干部绩效管理办法》、《湖南对外经济贸易学院一般管理人员绩效管理办法》、《湖南对外经济贸易职业学院教师绩效管理暂行办法》(包括各层次教师绩效管理细则)、《湖南对外经济贸易学院辅导员绩效管理暂行办法》(包括新进辅导员与在职辅导员的不同考核细则)，《湖南对外经济贸易职业学院各类工勤人员绩效管理暂行办法》。此外，还有《绩效管理加、减分制度》等协调各制度关系的制度。
深入开展落实各项绩效管理制度，引入竞争机制，加大激励力度。在不同层次实现不同的绩效管理标准，在同一层次实现统一的绩效管理标准。其中在行政人员的绩效管理中，对院领导侧重于组织领导能力的考核；对中层管理干部考核从德、能、勤、绩、廉等几个方面来考核，具体考核过程中要以工作业绩的考核为核心；一般管理人员主要考核吃苦耐劳、牺牲个人的精神，具有高效的办事能力、机敏的反应能力和动手能力，具有相应的科学文化知识等。
教师绩效管理中明确规定了绩效考核内容，主要包括教学态度、教学水平、教学效果与师德表现等四个方面。同时也考虑到教师的教学绩效、科研绩效、服务绩效等多方面绩效。
辅导员绩效管理中以《中共中央、国务院关于进一步加强和改进大学生思想政治教育的意见》和《教育部关于加强高等学校辅导员班主任队伍建设的意见》为指导思想，侧重于考察其德育工作。
工勤人员包括后勤管理处、基建处、保卫处等部门的工作人員，主要负责学校的治安环境、基础建设和后勤保障等工作。对这些部门人员的考核主要侧重于技能和效益。
五、建议
1、强化高校分层次绩效管理意识。高校绩效管理政策的制定需要作多层次分析。修订分层次的绩效管理政策要成为学校人事部门着重考虑的问题。因为主导政策变量与发展层次相适应是实现绩效管理水平分层次提高的前提。
2、要优化分层次的标准。层次划分及其政策制定应根据学校各部门及学校的总体实际情况而定。在制定分层次政策时，要重视学校各部门与全校的关系。通过科学管理、制度约束、相互促进和提高各层次经济体绩效的政策，充分发挥不同层次经济体的最佳功能，从而提高学校总体绩效水平。
(责 编 贾 伟)