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因为吃亏，所以必须转型
虽然时代在变革，创业，尤其是二次创业的成本变得越来越高，但这并不是企业裹足不前的理由。陈灵梅46岁创业，她对赢家服饰的20年经营过程就是例证。1994年，陈灵梅创立了深圳青睐时装实业有限公司，即深圳市赢家服饰有限公司的前身。作为一个外贸加工业务起家的公司，青睐公司遇到的困难并不比今天的OEM企业小。
外贸服装来料加工模式的利润低、风险高，青睐公司在创办不久后就因产地标识问题被海关扣了一批货，损失达40万元。因为吃了大亏，青睐公司开始尝试利用来料加工剩下的边角布料自行设计加工成衣。陈灵梅先把“产品”放在老乡的时装店里寄卖，不错的销售让她产生了“自创品牌，自产自销做市场”的念头。
在上世纪90年代的深圳，成熟女性也很难买到大方得体的服装。陈灵梅告诉记者，当时的深圳政府、事业单位、外资企业要求职工上班穿职业装，并发放服装费；当时的成熟女性缺乏自信，穿得漂亮点都怕被人笑话？？基于这些发现，她创立了一开始便定位“为您撰写自信”的NAERSI（娜尔思）品牌，锁定了成熟的职业女性客户群。
初创NAERSI的日子，人才和资金极度缺乏，陈灵梅便设计、采购、销售一把抓。很快，品牌一炮打響，走进了岁宝百货、天虹商场等驰名深圳的大卖场，很多顾客还会直接找到公司设在下沙的展厅。
转直营：优化了渠道还收获了人才
服装业内，很多人认为NAERSI已经发展成了一个女装巨头，对那些业绩规模小，市场渠道窄的公司而言，NAERSI并不具参考性。实际上，这种观点是缺乏智慧的。虽然时代变了，但公司的运营模式、基本规则并没有本质变化。
公司决定转型后，业务实现了持续稳定的增长。2002年年底，因为全国各个销售渠道的不断扩展，NAERSI服装业务年销售额从2000年的2200万元猛增到了5500万元。
在企业发展进入新的层面后，陈灵梅对NAERSI品牌和加盟商之间的关系进行了思考。虽然加盟商为NAERSI的销售做出了很大贡献，但NAERSI毕竟不如国际上的大牌那样具有市场号召力。市场好的时候，加盟商的销售也很好，他们会继续签约拿货，但下一季销售得不好就会转向别的品牌。随着NAERSI的市场地位发生变化，这种松散的关系为公司的运营增加了几分风险。
2001年，郑州的加盟商贾女士在当地经营了一个商铺，由于生意很好，贾女士先将吊牌价私自提高了30%，又以7折销售给客户。同时，贾女士还自采面料，模仿NAERSI的畅销款委托小作坊加工，贴上品牌商标来销售。这种行为破坏了品牌在当地的信誉，在渠道整合的背景下，总部很快收回了其加盟权，并逐步把当地市场的加盟体系转为总部直营。
陈灵梅认为，一个年轻的品牌在走过扩张阶段后，NAERSI要守住市场必须自己坚守。在今天国内服装业进入缓慢增长的时代后，越来越多的品牌开始尝试渠道的收缩与整合。
2001年，公司开始在全国各地设立办事处，逐步建立区域直营事业部。在门店层面，品牌直营店店长每天都要写“店长日记”，及时反馈终端信息，借此积累大量的一手客户数据，给总部设计师做研发参考。在NAERSI引入了渠道终端数据管理系统后，这种早期积累的直营门店管理制度如虎添翼。
陈灵梅告诉记者，“当年在撤销销售差、形象不佳的加盟店时，发生了很多故事，我们知道其中的难度，只能一步一步来。”正是在实现渠道变革的过程中，赢家公司内部培养出了大批优秀的骨干人才。
危机中找到真正的品牌理念
在赢家的发展过程中，旗下品牌NAERSI曾遭遇过严重的“品牌危机”。2005年，品牌遇到了顾客群体“中老年化”的问题，认为娜尔思就是针对中老年女性的服装。这种误解让品牌遭遇了前所未有的阻力。
陈灵梅并没有妥协，她多次去发达国家考察，研究海外成熟女性的生活方式和穿衣打扮，与社会各界人士交流。2006年，陈灵梅提出了“花样盛年”的文化理念，并将所有经过生活历练，处于人生最美好状态，情感、心智、财富、事业都进入佳境的女性定义为“盛年女性”。
关于“盛年女性”理念的来历，还有一个看似偶然却又必然的故事。2005年，陈灵梅遇到了服装行业媒体的一位资深记者，这位记者告诉她：40多岁在国外被当做女人一生中最美好的阶段，称之为“盛年”，没有“中老年”这个概念。“盛年”这个词深深打动了陈灵梅。
在行业竞争越发激烈的今天，能够清楚地把品牌理念阐述清楚的公司并不多，NAERSI找到品牌理念的过程看似偶然，但却和它一直以来持续的产品风格有必然联系。弄清品牌理念只是成功的第一步，最重要的是如何把它变为公司持之以恒的战略来落实。
为推广“盛年女性”理念，陈灵梅不惜耗费巨大物力心力。2006年，赢家服饰和业内知名的战略咨询管理公司合作，引进了经营战略研修课程。借助外部咨询课程及内部培训，“盛年女性”理念终于在战略经营层面得到了公司上下的彻底认可。
在陈灵梅的努力下，盛年女性概念对终端渠道的影响也是巨大的。武汉某商场甚至出现了“盛年女装”购物楼层，许多时尚媒体开始谈论“盛女”概念。陈灵梅认为，“花样盛年”文化理念发展到今天已经成为赢家服饰无法被复制的核心竞争力之一。
顶级公司的老板都是阿米巴模式的真信徒
在引入咨询公司的课程前，陈灵梅只读过财务会计方面的书籍，赢家服饰最常使用的财务报表是“损益表”和“资产负债表”，此外，她还自创了“区域现金利润表”，这其实是经营管理会计的概念。 陈灵梅在管理过程中摸索出了一些行之有效的方法。从会计专业角度看，管理会计有三大好处：企业内部可任意划分核算单位，进行独立的核算，以此开展业绩竞赛；其次，每个人都可参与计划制定，分析经营利益好坏的原因；第三，每个人都可做出努力，根据企业的特点和需要选择考核核算的项目。
通过咨询公司的引荐，陈灵梅和赢家服饰的管理团队接触到了以京瓷为代表的日式企业经营理念，陈灵梅成了稻盛和夫阿米巴模式的信徒。赢家服饰的组织结构也进行了梳理重建：把能够独立核算产生收益的组织叫做直线部门，如销售部、品牌事业部；把没有收益的职能部门叫做辅助部门，如财务部、人力资源行政部、信息部、采购部等。
分工方面，各个专业部门相互协同做各自领域最专业的业务。品牌事业部主要精力集中在商品研发设计上，然后把设计好的商品委托制衣部门加工，最后再以内部结算的方式销售给直营区域和加盟事业部。制衣事业部向品牌事业部收取加工费，满足终端各部门的需求。区域事业部、加盟事业部则尽力让各渠道的销售额最大化、费用最小化。在这个体系下，直营部还可以根据需求将经营组织以门店进行划分。而公司最高管理层则将80%的精力用在经营决策这样的“战略”层面上，进行公司外部市场调研，新事业部培育以及人才培养，而不是把精力消耗在公司各个部门具体的“战术”和“战斗”层面。
陈灵梅告诉记者，從2006年公司实施经营管理会计以来，公司内部广泛采用阿米巴经营管理体制，尽可能化小核算单位，建立了事业部制，事业部长们学会了算账，学会了全面思考人、财、产、供、销的问题，对企业的经营水平也起到了很大的提高作用。
细分市场实施多品牌战略
陈灵梅在成为阿米巴模式的“真信徒”后，坚信赢家服饰的规模能够更上一层楼。“如果赢家能像京瓷那样做到极致，人才就会大量涌现，任何困难都能解决”。
企业是由复数的事业部门构成的，而赢家的事业是围绕“盛年女性”这个概念展开的，用现在的提法就是：在做“盛年女性”理念下的生活方式市场化细分。
根据盛年女性不同场合着装需求的不同，赢家服饰创立了子品牌：NAERSI（娜尔思）定位盛年女性日常职场穿着，NAERSI GC（娜尔思金标）定位盛年女性庆典场合需求，NAERSILING（恩灵）定位盛年女性休闲生活，NEXY.CO（奈蔻）定位都市精英知识女性的着装需求。其中，最知名的是被中国服装协会评为“最具影响中国时尚领先品牌”的NAERSI。可以看到，对于一个集团化运营的现代化服装企业而言，差别化定位对多品牌模式而言是多么地重要。
2007年，陈灵梅的儿子金明也提出了创立“珂莱蒂尔”品牌的想法，他以自己掌握的赢家服饰的股份置换资金运作，解决了家族企业内部的股权问题，更让金明有了自我锻炼的机会。事实证明，陈灵梅和金明的想法都是正确的。如今，赢家服饰通过一系列变革成了深圳女装行业的领头羊企业，而珂莱蒂尔则在短短7年间成功登陆港交所。
谈及当年走上多品牌经营道路，陈灵梅表示，当单一品牌经过长期的较好发展后，服装企业对于该品牌的细分定位就已成定局，建立一个新品牌成为企业进军其他细分市场的主要选择。
多年来，通过多品牌运作，陈灵梅意识到：在洞悉市场变迁，努力扩大市场份额的过程中，围绕顾客日益多变的生活方式展开多条品牌线模式已成为现代化服装企业发展的一个方向。同时，对企业自身而言，一定要遵守新事业部的各项原则。不仅顾客群、商品和业态要独立，还要有执行权和决策权，这样才有人、有决策者来对结果负责。
虽然时代在变革，创业，尤其是二次创业的成本变得越来越高，但这并不是企业裹足不前的理由。陈灵梅46岁创业，她对赢家服饰的20年经营过程就是例证。1994年，陈灵梅创立了深圳青睐时装实业有限公司，即深圳市赢家服饰有限公司的前身。作为一个外贸加工业务起家的公司，青睐公司遇到的困难并不比今天的OEM企业小。
外贸服装来料加工模式的利润低、风险高，青睐公司在创办不久后就因产地标识问题被海关扣了一批货，损失达40万元。因为吃了大亏，青睐公司开始尝试利用来料加工剩下的边角布料自行设计加工成衣。陈灵梅先把“产品”放在老乡的时装店里寄卖，不错的销售让她产生了“自创品牌，自产自销做市场”的念头。
在上世纪90年代的深圳，成熟女性也很难买到大方得体的服装。陈灵梅告诉记者，当时的深圳政府、事业单位、外资企业要求职工上班穿职业装，并发放服装费；当时的成熟女性缺乏自信，穿得漂亮点都怕被人笑话？？基于这些发现，她创立了一开始便定位“为您撰写自信”的NAERSI（娜尔思）品牌，锁定了成熟的职业女性客户群。
初创NAERSI的日子，人才和资金极度缺乏，陈灵梅便设计、采购、销售一把抓。很快，品牌一炮打響，走进了岁宝百货、天虹商场等驰名深圳的大卖场，很多顾客还会直接找到公司设在下沙的展厅。
转直营：优化了渠道还收获了人才
服装业内，很多人认为NAERSI已经发展成了一个女装巨头，对那些业绩规模小，市场渠道窄的公司而言，NAERSI并不具参考性。实际上，这种观点是缺乏智慧的。虽然时代变了，但公司的运营模式、基本规则并没有本质变化。
公司决定转型后，业务实现了持续稳定的增长。2002年年底，因为全国各个销售渠道的不断扩展，NAERSI服装业务年销售额从2000年的2200万元猛增到了5500万元。
在企业发展进入新的层面后，陈灵梅对NAERSI品牌和加盟商之间的关系进行了思考。虽然加盟商为NAERSI的销售做出了很大贡献，但NAERSI毕竟不如国际上的大牌那样具有市场号召力。市场好的时候，加盟商的销售也很好，他们会继续签约拿货，但下一季销售得不好就会转向别的品牌。随着NAERSI的市场地位发生变化，这种松散的关系为公司的运营增加了几分风险。
2001年，郑州的加盟商贾女士在当地经营了一个商铺，由于生意很好，贾女士先将吊牌价私自提高了30%，又以7折销售给客户。同时，贾女士还自采面料，模仿NAERSI的畅销款委托小作坊加工，贴上品牌商标来销售。这种行为破坏了品牌在当地的信誉，在渠道整合的背景下，总部很快收回了其加盟权，并逐步把当地市场的加盟体系转为总部直营。
陈灵梅认为，一个年轻的品牌在走过扩张阶段后，NAERSI要守住市场必须自己坚守。在今天国内服装业进入缓慢增长的时代后，越来越多的品牌开始尝试渠道的收缩与整合。
2001年，公司开始在全国各地设立办事处，逐步建立区域直营事业部。在门店层面，品牌直营店店长每天都要写“店长日记”，及时反馈终端信息，借此积累大量的一手客户数据，给总部设计师做研发参考。在NAERSI引入了渠道终端数据管理系统后，这种早期积累的直营门店管理制度如虎添翼。
陈灵梅告诉记者，“当年在撤销销售差、形象不佳的加盟店时，发生了很多故事，我们知道其中的难度，只能一步一步来。”正是在实现渠道变革的过程中，赢家公司内部培养出了大批优秀的骨干人才。
危机中找到真正的品牌理念
在赢家的发展过程中，旗下品牌NAERSI曾遭遇过严重的“品牌危机”。2005年，品牌遇到了顾客群体“中老年化”的问题，认为娜尔思就是针对中老年女性的服装。这种误解让品牌遭遇了前所未有的阻力。
陈灵梅并没有妥协，她多次去发达国家考察，研究海外成熟女性的生活方式和穿衣打扮，与社会各界人士交流。2006年，陈灵梅提出了“花样盛年”的文化理念，并将所有经过生活历练，处于人生最美好状态，情感、心智、财富、事业都进入佳境的女性定义为“盛年女性”。
关于“盛年女性”理念的来历，还有一个看似偶然却又必然的故事。2005年，陈灵梅遇到了服装行业媒体的一位资深记者，这位记者告诉她：40多岁在国外被当做女人一生中最美好的阶段，称之为“盛年”，没有“中老年”这个概念。“盛年”这个词深深打动了陈灵梅。
在行业竞争越发激烈的今天，能够清楚地把品牌理念阐述清楚的公司并不多，NAERSI找到品牌理念的过程看似偶然，但却和它一直以来持续的产品风格有必然联系。弄清品牌理念只是成功的第一步，最重要的是如何把它变为公司持之以恒的战略来落实。
为推广“盛年女性”理念，陈灵梅不惜耗费巨大物力心力。2006年，赢家服饰和业内知名的战略咨询管理公司合作，引进了经营战略研修课程。借助外部咨询课程及内部培训，“盛年女性”理念终于在战略经营层面得到了公司上下的彻底认可。
在陈灵梅的努力下，盛年女性概念对终端渠道的影响也是巨大的。武汉某商场甚至出现了“盛年女装”购物楼层，许多时尚媒体开始谈论“盛女”概念。陈灵梅认为，“花样盛年”文化理念发展到今天已经成为赢家服饰无法被复制的核心竞争力之一。
顶级公司的老板都是阿米巴模式的真信徒
在引入咨询公司的课程前，陈灵梅只读过财务会计方面的书籍，赢家服饰最常使用的财务报表是“损益表”和“资产负债表”，此外，她还自创了“区域现金利润表”，这其实是经营管理会计的概念。 陈灵梅在管理过程中摸索出了一些行之有效的方法。从会计专业角度看，管理会计有三大好处：企业内部可任意划分核算单位，进行独立的核算，以此开展业绩竞赛；其次，每个人都可参与计划制定，分析经营利益好坏的原因；第三，每个人都可做出努力，根据企业的特点和需要选择考核核算的项目。
通过咨询公司的引荐，陈灵梅和赢家服饰的管理团队接触到了以京瓷为代表的日式企业经营理念，陈灵梅成了稻盛和夫阿米巴模式的信徒。赢家服饰的组织结构也进行了梳理重建：把能够独立核算产生收益的组织叫做直线部门，如销售部、品牌事业部；把没有收益的职能部门叫做辅助部门，如财务部、人力资源行政部、信息部、采购部等。
分工方面，各个专业部门相互协同做各自领域最专业的业务。品牌事业部主要精力集中在商品研发设计上，然后把设计好的商品委托制衣部门加工，最后再以内部结算的方式销售给直营区域和加盟事业部。制衣事业部向品牌事业部收取加工费，满足终端各部门的需求。区域事业部、加盟事业部则尽力让各渠道的销售额最大化、费用最小化。在这个体系下，直营部还可以根据需求将经营组织以门店进行划分。而公司最高管理层则将80%的精力用在经营决策这样的“战略”层面上，进行公司外部市场调研，新事业部培育以及人才培养，而不是把精力消耗在公司各个部门具体的“战术”和“战斗”层面。
陈灵梅告诉记者，從2006年公司实施经营管理会计以来，公司内部广泛采用阿米巴经营管理体制，尽可能化小核算单位，建立了事业部制，事业部长们学会了算账，学会了全面思考人、财、产、供、销的问题，对企业的经营水平也起到了很大的提高作用。
细分市场实施多品牌战略
陈灵梅在成为阿米巴模式的“真信徒”后，坚信赢家服饰的规模能够更上一层楼。“如果赢家能像京瓷那样做到极致，人才就会大量涌现，任何困难都能解决”。
企业是由复数的事业部门构成的，而赢家的事业是围绕“盛年女性”这个概念展开的，用现在的提法就是：在做“盛年女性”理念下的生活方式市场化细分。
根据盛年女性不同场合着装需求的不同，赢家服饰创立了子品牌：NAERSI（娜尔思）定位盛年女性日常职场穿着，NAERSI GC（娜尔思金标）定位盛年女性庆典场合需求，NAERSILING（恩灵）定位盛年女性休闲生活，NEXY.CO（奈蔻）定位都市精英知识女性的着装需求。其中，最知名的是被中国服装协会评为“最具影响中国时尚领先品牌”的NAERSI。可以看到，对于一个集团化运营的现代化服装企业而言，差别化定位对多品牌模式而言是多么地重要。
2007年，陈灵梅的儿子金明也提出了创立“珂莱蒂尔”品牌的想法，他以自己掌握的赢家服饰的股份置换资金运作，解决了家族企业内部的股权问题，更让金明有了自我锻炼的机会。事实证明，陈灵梅和金明的想法都是正确的。如今，赢家服饰通过一系列变革成了深圳女装行业的领头羊企业，而珂莱蒂尔则在短短7年间成功登陆港交所。
谈及当年走上多品牌经营道路，陈灵梅表示，当单一品牌经过长期的较好发展后，服装企业对于该品牌的细分定位就已成定局，建立一个新品牌成为企业进军其他细分市场的主要选择。
多年来，通过多品牌运作，陈灵梅意识到：在洞悉市场变迁，努力扩大市场份额的过程中，围绕顾客日益多变的生活方式展开多条品牌线模式已成为现代化服装企业发展的一个方向。同时，对企业自身而言，一定要遵守新事业部的各项原则。不仅顾客群、商品和业态要独立，还要有执行权和决策权，这样才有人、有决策者来对结果负责。