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【摘要】中国国有石油企业肩负着为国家经济建设提供动力和保障国家能源供应安全的社会责任。随着中国原油对外依存度的不断提高，国有石油企业纷纷走出国门，通过收购油气资产和并购油气公司等方式实施“国际化”战略。同时，随着近两年油价的大幅度下挫，国际政治经济环境的进一步恶化，国际石油公司纷纷调整战略，进行大规模的企业兼并、联合和重组，对我国石油公司形成了巨大的国内外市场竞争压力。为了在市场竞争中取胜和不断发展壮大，我国石油企业急需按照国际石油市场的要求，加紧制定新的石油业务发展战略以及中长期发展规划。本文论述了石油企业战略管理的重要意义，并对战略管理体系的建立提出了初步框架建议、对构建要点的提出初步思考。
【关键词】战略管理；国际化；企业核心竞争力
中图分类号：F27文献标识码A文章编号1006-0278（2015）12-023-03
一、石油企业战略管理的重要意义
所谓的企业战略，指的是为了能够在竞争日益激烈、社会经济政治环境急剧变化、技术飞速进步等环境中求得生存、发展和壮大而进行的总体性的筹划。即通过对企业战略的设计、选择、控制和实施，达到企业内部要素（资本、技术、组织结构、信息、人员、制度等）与外部要素（产品选择、市场、资本市场、资源供应商、其它利益集团的需要）实现最广泛的适应和配合，进而实现企业的可持续发展。纵向上包括公司战略、经营战略和职能战略三个层次，横向上包括环境分析、战略制定、战略实施及评估控制三阶段。具体如下图1。
加强战略管理是我国石油企业应对外部挑战的应有之策。国际石油市场变幻莫测，油价起伏不定，围绕石油资源的各种政治、经济、外交、军事斗争不断。近年来一些国际大石油公司纷纷调整战略，进行大规模的企业兼并、联合和重组，形成优势互补、强强联合的巨型石油公司，如Exxon、BP、Shell等國际大石油公司，对我国石油公司形成了巨大的国内外市场竞争压力。为了在市场竞争中取胜和不断发展壮大，我国石油企业急需按照国际石油市场的要求，加紧制定新的石油石化业务发展战略以及中长期发展规划。
加强战略管理是提升公司价值和竞争力的必经之路。中国国有石油企业肩负着为国家经济建设提供动力和保障国家能源供应安全的社会责任。随着中国原油对外依存度的不断提高，国有石油企业纷纷走出国门，通过收购油气资产和并购油气公司等方式实施“国际化”战略。截至2012年底，中国石油、中国石化、中国海油、中化、振华和中信6家公司在世界5大洲35个国家经营着106个油气田勘探开发项目。然而，与国际石油巨头相比，中国石油企业的海外资产比例、资产质量和资产效益都远远落后。要使中国石油企业成为具有国际竞争力的跨国企业，必须继续坚持“国际化经营”战略，发展具备在全球范围内获取和掌控资源的能力。
二、石油企业战略管理体系构建
实施战略管理必须把握好企业的宗旨，明确公司的远景和使命，通过外部行业与经营环境分析、内部资源与能力分析，确定企业发展战略，包括战略目标、分步骤目标，制定勘探开发、工程技术服务、生产、研发、财务、人力资源、组织、文化等方面实施战略管理的策略和措施，定期进行企业资源评价、风险分析等。由此建立起石油企业战略管理的架构与流程。
（一）战略管理
公司远景：界定企业未来业务，确定未来发展方向。通过对企业远景的精心策划和恰当措辞使高层管理者对公司的长期发展方向和业务结构有一个清晰的认识，并以此作为公司目标体系的核心确保各事业部、职能部门的战略协同一致。
公司使命：长期生产经营的总方向、总目的和总的指导思想。通过对已有业务的界定明确公司定位及如何满足内外部利益群体的需要。
战略目标：公司远景及使命是确立战略目标的立足点和出发点，企业通过战略目标将公司远景和前进方向转化为具体的可以衡量的效益指标，并通过长期目标、年度目标的形式层层分解转化为公司各生产经营单元的绩效指标。
内外竞争环境的分析：公司战略方案的制定是以对相关行业和公司自身资源的分析为基础的，其中，外部环境分析包括宏观环境分析和行业环境分析（标杆企业），它给企业的生存与发展带来机遇与挑战。通常采用PEST分析、五力竞争模型、企业竞争力指标对比等工具进行分析；内部环境分析指企业核心竞争力分析，从价值角度分析与判断公司资源，SWOT分析法、投资组合（波士顿矩阵）以及价值链分析都是相关工具。公司战略管理分三个层次，集团战略、业务战略及职能战略。其中集团战略和业务战略注重的是改进效能，即做正确的事；而职能战略则是考虑改进效率，即正确的做事，这三个层次相互配合共同作用，形成了协调统一的战略体系。
（二）运营系统
战略的执行需要与公司运营管理结合，包括组织架构、投资、计划、预算体系、责权体系、人力资源协同等，通过将长期战略分解为规划、计划、投资、预算、考核等活动形成战略与运营的联动，同时获得相关职能部门的组织、人力、流程、体系的资源输入，确保战略方案的执行到位。
（三）实施支持
公司战略体系的执行离不开管理基础的夯实，具体表现在信息化水平、知识共享程度、文化凝聚力的提升。以信息化的手段提升公司决策及运营效率、以知识共享平台实现组织智慧的循环、以统一的文化价值观提升公司凝聚力。
三、加强石油企业战略管理应采取的主要措施
（一）建立和完善战略管理部门，确保战略管理成为“一把手”工程
明确公司总部战略管理职能部门，并由公司一把手担任直接领导，设立分项研究团队（如行业分析团队、标杆企业研究团队、NOC和OPEC研究团队、风险分析团队、重大课题临时团队等），并对战略管理部门的人员进行合理搭配组合，以保证战略管理的质量和水平。 （二）加强经营环境及行业研究，对外部环境保持动态跟踪
石油作为一种特殊重要的战略物资，在全球资源的流动和配置中一直擁有浓厚的政治、社会色彩，技术水平、经济实力越来越成为石油公司综合实力与国际竞争力的关键。因此要想及时调整和完善石油公司的战略规划必须全面加强政治、经济、社会和技术等外部环境研究。
以油价为例，受全球经济疲软，原油供求失衡、地缘政治冲突影响，2014年至2015年底短短两年间，国际油价从100美元/桶急剧下跌至40美元/桶，市场环境的剧烈变动直接导致了各大石油公司开展了全球布局筛选、收并购计划提速、产量和成本消减等一系列战略调整。在此种情况下，通过加强外部经营环境的动态跟踪及行业研究，抓住外部机遇快速调整自身经营战略，已成为石油公司在激烈竞争环境下生存的基本手段之一。
（三）切实的公司核心竞争力分析是制定战略决策的保障
通过对企业核心竞争力各要素和环节的研究找出影响企业核心竞争力的关键要素和关键环节，有针对地为企业提供决策支持。通过定量的石油行业核心竞争力评价指标体系完成与标杆企业的对比研究，找出短板；通过定性的SWOT分析进一步找出造成短板的原因与改进方向，从而为进一步战略方案的制定提供保障。
（四）在企业总体战略目标和规划下制定子（分）公司的战略目标和战略措施
石油企业往往具有集团性、跨国性、上下游多元经营的特性，在建立统一的集团战略管理体系的同时，需要其不同区域或不同事业部的分支机构紧紧围绕总体战略目标，结合自身实际，抓紧进行内外环境分析、比较优势分析和竞争对手分析，研究确定子（分）公司的战略目标和定位，提出本业务的产品组合、商业模式和竞争策略，并进一步提出支撑增长的能力建设要求和资源配备。
（五）以业务规划为纽带，将长期战略目标与短期行动举措有效衔接
业务规划通常以五年为期，连续滚动，其核心是清晰企业实现未来目标的经营路径及投资举措。以年度为期形成年度计划及预算，并依据前一年度的完成情况对后续年度的规划尤其是投资举措进行调整，以确保长期目标的实现。通过召开年度高层战略峰会的形式展望集团10～20年的发展前景，修订公司目标和战略，并以此为基础指导假设分析，讨论战略的执行和实施、公司业务计划、投资组合最优化、财务和关键业绩指标等具体问题。通过这些战略和计划会议形成固定的日程管理线，反映出每年连续循环的战略管理流程。
（六）以业绩为抓手，确保目标层层分解并落实为具体的员工行为
将业务规划、年度计划预算作为企业绩效考核的重要输入，并基于平衡计分卡的原则分解指标、设定目标，把企业重点管理事项与业绩目标层层落实到各经营单元、分子公司、部门及员工层面，形成绩效合约，力求达到战略规划和绩效目标的一致性。通过绩效目标管理，确保战略体系实施有落实、评估有工具、调整有依据。
（七）夯实管理基础（信息化、知识中心、文化融合），提高战略管理的实施能力
随着全球信息化的发展，企业信息系统建设已成为实现企业战略管理的不可缺少的重要手段，也是增强企业竞争力的客观需要。企业信息系统将运行信息（宏观环境信息，竞争情报、资源评价、绩效评估结果、会计信息、生产经营数据、技术研发资料）反馈到企业战略层，为经营决策提供依据，并便于企业领导者科学、及时地调整企业战略目标。
利用企业所拥有的知识为企业创造竞争优势和持续竞争优势对企业来说始终是一个挑战。让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、积累、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以适应市场的变迁。采用共享中心的服务模式，通过企业内部不同部门或业务单元间的组织和资源整合，实现知识共享，从而强化企业核心竞争力，优化资源配置，降低企业成本，提高管理效率。
企业文化是企业的灵魂，是凝聚广大员工的精神力量。对内构建集团统一的核心价值观，并以此为准绳指导公司职业道德、行为守则、文化融合策略的建立，构建企业软实力。对外以履行全球社会责任为长远战略，统一公司文化元素的外在展示，以企业的经营管理支持全球性的可持续增长，构建能源企业的外部声誉。最后，发挥能源企业政治文化优势，将能源企业制度建设要与党组织建设联系起来，把能源企业党组织的政治优势转变成能源企业的核心竞争力。
参考文献：
[1]冯连勇.对石油企业加强战略管理的几点认识[J].国际石油经济，2002（11）.
[2]亨利，明茨伯格等，战略历程—纵览战略管理学派[M].北京：机械工业出版社，2001.
[3]JDovidHunr，ThomasLWhen.战略管理精要[M].王毅，应瑛，译.北京：电子工业出版社，2002.
[4]迈克尔·波特.竞争优势[M].陈小悦，译北京：华夏出版社，1998.
【关键词】战略管理；国际化；企业核心竞争力
中图分类号：F27文献标识码A文章编号1006-0278（2015）12-023-03
一、石油企业战略管理的重要意义
所谓的企业战略，指的是为了能够在竞争日益激烈、社会经济政治环境急剧变化、技术飞速进步等环境中求得生存、发展和壮大而进行的总体性的筹划。即通过对企业战略的设计、选择、控制和实施，达到企业内部要素（资本、技术、组织结构、信息、人员、制度等）与外部要素（产品选择、市场、资本市场、资源供应商、其它利益集团的需要）实现最广泛的适应和配合，进而实现企业的可持续发展。纵向上包括公司战略、经营战略和职能战略三个层次，横向上包括环境分析、战略制定、战略实施及评估控制三阶段。具体如下图1。
加强战略管理是我国石油企业应对外部挑战的应有之策。国际石油市场变幻莫测，油价起伏不定，围绕石油资源的各种政治、经济、外交、军事斗争不断。近年来一些国际大石油公司纷纷调整战略，进行大规模的企业兼并、联合和重组，形成优势互补、强强联合的巨型石油公司，如Exxon、BP、Shell等國际大石油公司，对我国石油公司形成了巨大的国内外市场竞争压力。为了在市场竞争中取胜和不断发展壮大，我国石油企业急需按照国际石油市场的要求，加紧制定新的石油石化业务发展战略以及中长期发展规划。
加强战略管理是提升公司价值和竞争力的必经之路。中国国有石油企业肩负着为国家经济建设提供动力和保障国家能源供应安全的社会责任。随着中国原油对外依存度的不断提高，国有石油企业纷纷走出国门，通过收购油气资产和并购油气公司等方式实施“国际化”战略。截至2012年底，中国石油、中国石化、中国海油、中化、振华和中信6家公司在世界5大洲35个国家经营着106个油气田勘探开发项目。然而，与国际石油巨头相比，中国石油企业的海外资产比例、资产质量和资产效益都远远落后。要使中国石油企业成为具有国际竞争力的跨国企业，必须继续坚持“国际化经营”战略，发展具备在全球范围内获取和掌控资源的能力。
二、石油企业战略管理体系构建
实施战略管理必须把握好企业的宗旨，明确公司的远景和使命，通过外部行业与经营环境分析、内部资源与能力分析，确定企业发展战略，包括战略目标、分步骤目标，制定勘探开发、工程技术服务、生产、研发、财务、人力资源、组织、文化等方面实施战略管理的策略和措施，定期进行企业资源评价、风险分析等。由此建立起石油企业战略管理的架构与流程。
（一）战略管理
公司远景：界定企业未来业务，确定未来发展方向。通过对企业远景的精心策划和恰当措辞使高层管理者对公司的长期发展方向和业务结构有一个清晰的认识，并以此作为公司目标体系的核心确保各事业部、职能部门的战略协同一致。
公司使命：长期生产经营的总方向、总目的和总的指导思想。通过对已有业务的界定明确公司定位及如何满足内外部利益群体的需要。
战略目标：公司远景及使命是确立战略目标的立足点和出发点，企业通过战略目标将公司远景和前进方向转化为具体的可以衡量的效益指标，并通过长期目标、年度目标的形式层层分解转化为公司各生产经营单元的绩效指标。
内外竞争环境的分析：公司战略方案的制定是以对相关行业和公司自身资源的分析为基础的，其中，外部环境分析包括宏观环境分析和行业环境分析（标杆企业），它给企业的生存与发展带来机遇与挑战。通常采用PEST分析、五力竞争模型、企业竞争力指标对比等工具进行分析；内部环境分析指企业核心竞争力分析，从价值角度分析与判断公司资源，SWOT分析法、投资组合（波士顿矩阵）以及价值链分析都是相关工具。公司战略管理分三个层次，集团战略、业务战略及职能战略。其中集团战略和业务战略注重的是改进效能，即做正确的事；而职能战略则是考虑改进效率，即正确的做事，这三个层次相互配合共同作用，形成了协调统一的战略体系。
（二）运营系统
战略的执行需要与公司运营管理结合，包括组织架构、投资、计划、预算体系、责权体系、人力资源协同等，通过将长期战略分解为规划、计划、投资、预算、考核等活动形成战略与运营的联动，同时获得相关职能部门的组织、人力、流程、体系的资源输入，确保战略方案的执行到位。
（三）实施支持
公司战略体系的执行离不开管理基础的夯实，具体表现在信息化水平、知识共享程度、文化凝聚力的提升。以信息化的手段提升公司决策及运营效率、以知识共享平台实现组织智慧的循环、以统一的文化价值观提升公司凝聚力。
三、加强石油企业战略管理应采取的主要措施
（一）建立和完善战略管理部门，确保战略管理成为“一把手”工程
明确公司总部战略管理职能部门，并由公司一把手担任直接领导，设立分项研究团队（如行业分析团队、标杆企业研究团队、NOC和OPEC研究团队、风险分析团队、重大课题临时团队等），并对战略管理部门的人员进行合理搭配组合，以保证战略管理的质量和水平。 （二）加强经营环境及行业研究，对外部环境保持动态跟踪
石油作为一种特殊重要的战略物资，在全球资源的流动和配置中一直擁有浓厚的政治、社会色彩，技术水平、经济实力越来越成为石油公司综合实力与国际竞争力的关键。因此要想及时调整和完善石油公司的战略规划必须全面加强政治、经济、社会和技术等外部环境研究。
以油价为例，受全球经济疲软，原油供求失衡、地缘政治冲突影响，2014年至2015年底短短两年间，国际油价从100美元/桶急剧下跌至40美元/桶，市场环境的剧烈变动直接导致了各大石油公司开展了全球布局筛选、收并购计划提速、产量和成本消减等一系列战略调整。在此种情况下，通过加强外部经营环境的动态跟踪及行业研究，抓住外部机遇快速调整自身经营战略，已成为石油公司在激烈竞争环境下生存的基本手段之一。
（三）切实的公司核心竞争力分析是制定战略决策的保障
通过对企业核心竞争力各要素和环节的研究找出影响企业核心竞争力的关键要素和关键环节，有针对地为企业提供决策支持。通过定量的石油行业核心竞争力评价指标体系完成与标杆企业的对比研究，找出短板；通过定性的SWOT分析进一步找出造成短板的原因与改进方向，从而为进一步战略方案的制定提供保障。
（四）在企业总体战略目标和规划下制定子（分）公司的战略目标和战略措施
石油企业往往具有集团性、跨国性、上下游多元经营的特性，在建立统一的集团战略管理体系的同时，需要其不同区域或不同事业部的分支机构紧紧围绕总体战略目标，结合自身实际，抓紧进行内外环境分析、比较优势分析和竞争对手分析，研究确定子（分）公司的战略目标和定位，提出本业务的产品组合、商业模式和竞争策略，并进一步提出支撑增长的能力建设要求和资源配备。
（五）以业务规划为纽带，将长期战略目标与短期行动举措有效衔接
业务规划通常以五年为期，连续滚动，其核心是清晰企业实现未来目标的经营路径及投资举措。以年度为期形成年度计划及预算，并依据前一年度的完成情况对后续年度的规划尤其是投资举措进行调整，以确保长期目标的实现。通过召开年度高层战略峰会的形式展望集团10～20年的发展前景，修订公司目标和战略，并以此为基础指导假设分析，讨论战略的执行和实施、公司业务计划、投资组合最优化、财务和关键业绩指标等具体问题。通过这些战略和计划会议形成固定的日程管理线，反映出每年连续循环的战略管理流程。
（六）以业绩为抓手，确保目标层层分解并落实为具体的员工行为
将业务规划、年度计划预算作为企业绩效考核的重要输入，并基于平衡计分卡的原则分解指标、设定目标，把企业重点管理事项与业绩目标层层落实到各经营单元、分子公司、部门及员工层面，形成绩效合约，力求达到战略规划和绩效目标的一致性。通过绩效目标管理，确保战略体系实施有落实、评估有工具、调整有依据。
（七）夯实管理基础（信息化、知识中心、文化融合），提高战略管理的实施能力
随着全球信息化的发展，企业信息系统建设已成为实现企业战略管理的不可缺少的重要手段，也是增强企业竞争力的客观需要。企业信息系统将运行信息（宏观环境信息，竞争情报、资源评价、绩效评估结果、会计信息、生产经营数据、技术研发资料）反馈到企业战略层，为经营决策提供依据，并便于企业领导者科学、及时地调整企业战略目标。
利用企业所拥有的知识为企业创造竞争优势和持续竞争优势对企业来说始终是一个挑战。让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、积累、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以适应市场的变迁。采用共享中心的服务模式，通过企业内部不同部门或业务单元间的组织和资源整合，实现知识共享，从而强化企业核心竞争力，优化资源配置，降低企业成本，提高管理效率。
企业文化是企业的灵魂，是凝聚广大员工的精神力量。对内构建集团统一的核心价值观，并以此为准绳指导公司职业道德、行为守则、文化融合策略的建立，构建企业软实力。对外以履行全球社会责任为长远战略，统一公司文化元素的外在展示，以企业的经营管理支持全球性的可持续增长，构建能源企业的外部声誉。最后，发挥能源企业政治文化优势，将能源企业制度建设要与党组织建设联系起来，把能源企业党组织的政治优势转变成能源企业的核心竞争力。
参考文献：
[1]冯连勇.对石油企业加强战略管理的几点认识[J].国际石油经济，2002（11）.
[2]亨利，明茨伯格等，战略历程—纵览战略管理学派[M].北京：机械工业出版社，2001.
[3]JDovidHunr，ThomasLWhen.战略管理精要[M].王毅，应瑛，译.北京：电子工业出版社，2002.
[4]迈克尔·波特.竞争优势[M].陈小悦，译北京：华夏出版社，1998.