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在台湾传媒界工作的时候，若有人问：“商业与公共电视在管理经验上有何差异？”曾经在两类媒体都服务过的我，有时会作如下譬喻：商业电视让我“伤脑筋”，公共电视让我“费唇舌”。
为何会有此说？道理很简单。因为商业电视竞逐收视率，以赚钱为目标，在那儿工作，如要理想与获利兼而有之，怎能不伤脑筋？相对的，在公视任职，服务公众的目标很清楚，但是否达到目标，众说纷纭，因此常要费唇舌沟通，找出最大共识。
公共电视台在台湾，其实是个年轻小伙子。创台时，尽管各方想象不同，最终仍以“小而美”的定位，在1998年7月1日正式开播。所谓“小而美”，意谓经费不多，品质要好。最初政府捐赠给公视的年度经费尚有12亿台币，后减为9亿，加上自筹的款项如企业赞助、版权收入等，年度总经费不过15亿台币左右(约为3.3亿人民币)，与台湾较具规模的商业电视台相比较，还不及其半数。
台湾公视和世界上许多国家和地区的公视相同，不能经营广告，其用意在于排除商业力量的干扰。那么，有限的经费到底要优先做什么样的节目与服务？作为台湾公视营运依据的“公共电视法”，明确表示，公视的存在宗旨是“弥补商业电视之不足”。有人因此认为，商业电视做的节目，公视就不要做；但也有人主张，公视不应画地为牢，商业电视做的，公视也可以做，只要做得比商业电视好，就是一种“弥补”。
十余年来，公共电视就在叫好或叫座，鱼与熊掌可否兼得的挣扎与争议中，试图走出自己的路。
多元、创新与品质
以我在公视服务时的经验为例，同仁们对于要以多少资源制作戏剧节目，虽有见仁见智之论，但多数仍认为应该要制作与一般商业电视“不同”的戏剧节目。怎样才算“不同”呢？以我的看法，其间差异应表现在多元、创新与品质三个方面。
“多元”指的是公视必须反映台湾社会的多元需求与多元价值，例如在族群层面，我们必须平衡制播原住民族、客家人、闽南人、新住民（外省人）为题材的电视剧，并且以不同语言播出。有鉴于来自越南、印尼等东南亚地区的新移民逐渐增多，因此我和同仁商量，以一整年时间推动“落地台湾、姊妹同国”项目，不仅举办新移民园游会、座谈会、巡回影展等活动，同时制播连续剧、单元剧与纪录片等节目。
令人感动的是，不但连续剧《别再叫我外籍新娘》打破当时公视的收视纪录，嫁到台湾来的原印尼籍新移民莫爱芳，第一次参加单元剧《娘惹滋味》的演出，就获得电视竞赛的最佳女主角奖，引发社会的高度注目与讨论。同样令人意外的是，我认为应该提供新移民母国影片的构想，虽然原先不被看好，但这些以东南亚各国戏剧节目组成的“南洋戏剧季”，不但购片成本低，而且收视率较预期为高，首播就达到商业台韩剧节目的一半，足证文化服务只要用对方法，同样能够产生收视效益。
“创新”部分可就说易行难了。不只是台湾公视如此，全球公视面对商业电视的激烈竞争，无不存在创新突围的压力。因此，我请同仁特别去联络那些有意寻求自我突破的制作团队，带回他们的构想，进行仔细的评估。由于非戏剧类节目的创新措施曾出现失败案例，同仁们自然在戏剧节目的做法上更加小心翼翼，以免重蹈覆辙。
《痞子英雄》是一部以台湾南部高雄作为拍摄地点的新形态“警匪片”，它力求拍片品质超越以往，呈现电影般的质地，并希望以崭新的电视语言与风格，刻画出一个“光明与黑暗相生相克的世界”。由于该戏拍摄经费高达台湾一般戏剧节目的2到3倍以上，公视部分同仁担心费用太高，一旦收视与口碑不佳，必遭外界质疑；但我和一些同事都认为，如果公视都不能支持勇于创新的提案，不仅将使自身失去存在价值，也会让台湾戏剧失去进步的动力。等到节目播出时，我已离开公视，但它破天荒的收视成绩，让公视彻底享受到叫好又叫座的荣耀。
至于“品质”，则是公视对节目的基本要求，宁可收视不佳，绝不能粗制滥造。但是，如何在效率与品质之间求取平衡？在必要的支出与应有的节约之间拿捏妥当？可就是一门大学问。公视基层同仁屡屡强调，节目制作有其必经的流程与必需的人力，随意减省会影响工作品质；若干公视董事或社会舆论则要求，商业电视能以较低经费制作节目，为何公共电视不能？行政管理者夹在其中，有时不免动辄得咎。
记得部分董事曾要求我进行相当幅度的人事缩编，并且以十倍的速度大幅翻升收视率。但工作经验及价值判断告诉我，这个要求虽然方向合理，却错置目标，几可谓“不可能的任务”，弄得不好，可能衍生无穷的后遗症。因此，我提出人力盘点作为编制调整的依据，并将收视率纳入KPI(关键绩效指针)加以管理，最终得到董事会的认可。实施结果，我缩减了20名人力，并提升了全频道的收视率与员工的年终奖金。遗憾的是，绩效与年终奖金联动的机制始终得不到工会的认同。
避不开的政治漩涡
不过，对于在台湾民主化过程中成长的公视来说，它最大的营运难题恐怕不是节目的绩效，而是政治的漩涡。“独立性”是全球公共电视运作的基本规则，意谓公视唯有独立于商业与政治干扰之外，才可能成为“公共”的电视。因此，在台湾，每当有人问我公共电视是什么样的传媒时，我常常从“公共场所”的譬喻谈起。
众所皆知，公共场所是寻常人可自由进出之地，供大众使用，亦为大众服务。世界各国公共电视的运作精神与此相仿，它们以所有人民为服务目标，也提供人民最基本与最必须的内容，譬如公正不偏的新闻信息，多元优质的节目服务等。但是，公共电视之所以是“公共”的电视，犹有超越此者。它不只是民享的电视，同时也必须是民有、民治的电视。换言之，公共电视不只是为公众服务的电视机构，还是一个公众所有，公众治理的电视机构。它以公正、公开方式选出的董事会作为最高决策机构，代表公众监督公视的作为，而非由政府直接治理、直接经营。
台湾公视的董事会成员由行政院长提名，再交由立法院各政党所推派的社会公正人士审查，须经四分之三以上同意，才能获得通过。在台湾鲜有政党能够拥有四分之三以上席次，因此，此项制度的设计原意在于公视董事必须是各党各派都能接受的人选，借以保障公视的独立性。不仅如此，台湾的公共电视法明白规定：公共电视属于国民全体，其经营应独立自主，不受干涉。为了避免新闻受到不当干预，该法尚要求总经理须与新闻部门的代表签订制播公约，保障新闻专业自主。
尽管如此，台湾的公视仍不时会碰到政治暗流，如果主事者不能坚守原则，并运用智能化解，轻者受皮肉之伤，重者甚至有伤筋动骨之虞。我刚到公视服务时，就碰到一桩“政治风波”，起因于公视的音乐节目播出知名音乐人罗大佑以强烈人身攻击性歌词，批评前“政府领导人”李登辉的讽刺歌曲，遭到台联党的强烈反弹，要求公视到立法院说明、道歉，并处分相关同事，否则冻结与删除政府捐赠的经费。此事虽以间接表达歉意，但不接受其他要求的方式降低政治的震荡，但仍引发后续争议，包括有人认为公视不应表达任何形式的歉意等。
由于议会政治的运作，公视最常遇到的“政治困扰”之一，就是来自立法委员的各种要求，其中尤以人事或节目的“建议”为大宗。曾经有位立法委员借审查政府捐赠公视经费的场合，在立法院足足质询我12分钟，且几乎不让我有说明的机会。许多人不明所以，但我深知此与这位委员“所求未遂”有关。也有委员以冻结或删除经费的方式，希望公视就范于他们的要求，最后，虽然都能成功化解，且自认不失立场，但其间曲折可谓点滴在心头。
不只立法部门如此，公视与行政单位间的互动，有时也相当不顺畅。曾经为了一些重大议题的歧见，与主管单位发生矛盾，致使政府经费的拨发受到严重“耽搁”；也曾经为了坚持公共电视的独立性，在行政部门的协调会上说了重话，让双方关系变得高度紧张，但是为了公视应有的独立地位，我一直认为这些作为不仅无可回避，而且是为所当为。实际上，即使是民主先进国家的公视，此类事件至今犹存，英国公视BBC数年前为了该机构记者报导该国攻打伊拉克的新闻，与政府发生严重冲突，最后导致董事长与总经理双双辞职的事件，就是公视无法与政治绝缘的显例。
主事者要有能耐与坚持
公共电视不只无法处在“政治真空”，而且必须有能力处理“政治课题”。基于公视独有的公共与中立角色，台湾公视几乎在每项重要选举都发挥了辩论平台的功能。也就是说，每逢重要选举，公视都会主办候选人的政见辩论会，让候选人经由辩论呈现其政见异同及辩护能力。我在公视服务的三年期间，就针对民意代表、县市长、直辖市长乃至“政府最高领导人”的选举，举办过各种类型的辩论会，其中最受注目的一次，自然是“最高领导人”选举的辩论(举办时已离职)。
我参考外国的经验，在辩论前先在互联网上征求公民的录像提问，再经过公正的选择机制，挑选公民到辩论现场直接向候选人提问。此一史无前例的辩论不仅得到主要商业媒体的支持，最终也得到两大政党候选人的认可，开创了公民参与选举辩论的新模式，许多人将其视为民主选举的突破，也是公视功能的跃升。
不幸的是，尽管法律有保障，政治人物往往会想掌控传媒，一旦越线而为，争端必生；同样，公视主事者也须有面对政治力量的能耐与坚持，一旦倚轻倚重失去分寸，必生事端。台湾公视与政府间最近发生创台以来最大的政治冲突，并衍生选不出新届董事会的僵局，其间缘由固多，但公视独立地位之不易确保于此充分可见。
“受信赖的向导”
其实，公共电视是个啥玩意，对已经建立这个制度的许多台湾民众来说，同样有雾里看花的迷茫。原因自然与公视在台湾建制较晚，影响力受限有关，但对欧洲的民众来说，特别是西欧、北欧国家，公共电视不仅是他们日常收看的电视，也几乎都是该国最早创立的电视台，例如英国的BBC、丹麦的DR、挪威的NRK等。
截至目前，欧洲的公视多半仍有20%至40%的市场占有率，其他地区如新西兰公视TVNZ、南非公视SABC，甚至享有60%以上的占有率，韩国的公视KBS与MBC等，收视总合也超过市场的半数。足见就全球而言，尽管数字化、全球化、去管制化等趋势不断挑战公共电视的地位，但这个类型的电视服务仍旧挺立，并且是许多国家平衡商营电视的重要机制。
台湾的公共电视还在学习中成长，在颠簸中前进。它反映了台湾快速发展、未臻理想的民主文化，也显现了台湾商业肿大、自由无序的传媒生态。许多关心传媒改革的人相信，唯有建立商业与公共二元并进的传媒体制，才能有效改善当前的传媒环境。
英国公视BBC的开台总经理雷斯爵士，曾经将创立初期、独拥电视产业时期的BBC形容为“生猛的力量”(brute force)，这个具有巨大影响力的电视体制发展到21世纪，则被英国前文化部长乔维尔誉为“受信赖的向导”(trusted guide)。从“生猛的力量”到“受信赖的向导”，一个真正为公众所享、所有、所治的公共电视，仍是全球许多国家所追求的电视体制。台湾公视在此条道路上虽是后来者，但对许多关心人士而言，让它成为社会“共善”(common good)的心思，则并无不同。
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公共电视
台湾属于公共媒体的电视台，原仅有“财团法人公共电视文化事业基金会”经营的公共电视台，简称公视，于1998年7月1日正式开播。2006年4月，原属于军方经营的中华电视公司依法公共化，与公视合组“台湾公共广播电视集团”（简称公广集团）；2007年1月，原由政府以招标方式经营的客家电视台、原住民族电视台以及对海外播放的中文国际频道宏观电视，也加入公广集团。因法制尚未完整建立，集团营运出现诸多困扰，公视以外的各台也无法充分体现公共价值，现“立法院”正进行修法讨论。
为何会有此说？道理很简单。因为商业电视竞逐收视率，以赚钱为目标，在那儿工作，如要理想与获利兼而有之，怎能不伤脑筋？相对的，在公视任职，服务公众的目标很清楚，但是否达到目标，众说纷纭，因此常要费唇舌沟通，找出最大共识。
公共电视台在台湾，其实是个年轻小伙子。创台时，尽管各方想象不同，最终仍以“小而美”的定位，在1998年7月1日正式开播。所谓“小而美”，意谓经费不多，品质要好。最初政府捐赠给公视的年度经费尚有12亿台币，后减为9亿，加上自筹的款项如企业赞助、版权收入等，年度总经费不过15亿台币左右(约为3.3亿人民币)，与台湾较具规模的商业电视台相比较，还不及其半数。
台湾公视和世界上许多国家和地区的公视相同，不能经营广告，其用意在于排除商业力量的干扰。那么，有限的经费到底要优先做什么样的节目与服务？作为台湾公视营运依据的“公共电视法”，明确表示，公视的存在宗旨是“弥补商业电视之不足”。有人因此认为，商业电视做的节目，公视就不要做；但也有人主张，公视不应画地为牢，商业电视做的，公视也可以做，只要做得比商业电视好，就是一种“弥补”。
十余年来，公共电视就在叫好或叫座，鱼与熊掌可否兼得的挣扎与争议中，试图走出自己的路。
多元、创新与品质
以我在公视服务时的经验为例，同仁们对于要以多少资源制作戏剧节目，虽有见仁见智之论，但多数仍认为应该要制作与一般商业电视“不同”的戏剧节目。怎样才算“不同”呢？以我的看法，其间差异应表现在多元、创新与品质三个方面。
“多元”指的是公视必须反映台湾社会的多元需求与多元价值，例如在族群层面，我们必须平衡制播原住民族、客家人、闽南人、新住民（外省人）为题材的电视剧，并且以不同语言播出。有鉴于来自越南、印尼等东南亚地区的新移民逐渐增多，因此我和同仁商量，以一整年时间推动“落地台湾、姊妹同国”项目，不仅举办新移民园游会、座谈会、巡回影展等活动，同时制播连续剧、单元剧与纪录片等节目。
令人感动的是，不但连续剧《别再叫我外籍新娘》打破当时公视的收视纪录，嫁到台湾来的原印尼籍新移民莫爱芳，第一次参加单元剧《娘惹滋味》的演出，就获得电视竞赛的最佳女主角奖，引发社会的高度注目与讨论。同样令人意外的是，我认为应该提供新移民母国影片的构想，虽然原先不被看好，但这些以东南亚各国戏剧节目组成的“南洋戏剧季”，不但购片成本低，而且收视率较预期为高，首播就达到商业台韩剧节目的一半，足证文化服务只要用对方法，同样能够产生收视效益。
“创新”部分可就说易行难了。不只是台湾公视如此，全球公视面对商业电视的激烈竞争，无不存在创新突围的压力。因此，我请同仁特别去联络那些有意寻求自我突破的制作团队，带回他们的构想，进行仔细的评估。由于非戏剧类节目的创新措施曾出现失败案例，同仁们自然在戏剧节目的做法上更加小心翼翼，以免重蹈覆辙。
《痞子英雄》是一部以台湾南部高雄作为拍摄地点的新形态“警匪片”，它力求拍片品质超越以往，呈现电影般的质地，并希望以崭新的电视语言与风格，刻画出一个“光明与黑暗相生相克的世界”。由于该戏拍摄经费高达台湾一般戏剧节目的2到3倍以上，公视部分同仁担心费用太高，一旦收视与口碑不佳，必遭外界质疑；但我和一些同事都认为，如果公视都不能支持勇于创新的提案，不仅将使自身失去存在价值，也会让台湾戏剧失去进步的动力。等到节目播出时，我已离开公视，但它破天荒的收视成绩，让公视彻底享受到叫好又叫座的荣耀。
至于“品质”，则是公视对节目的基本要求，宁可收视不佳，绝不能粗制滥造。但是，如何在效率与品质之间求取平衡？在必要的支出与应有的节约之间拿捏妥当？可就是一门大学问。公视基层同仁屡屡强调，节目制作有其必经的流程与必需的人力，随意减省会影响工作品质；若干公视董事或社会舆论则要求，商业电视能以较低经费制作节目，为何公共电视不能？行政管理者夹在其中，有时不免动辄得咎。
记得部分董事曾要求我进行相当幅度的人事缩编，并且以十倍的速度大幅翻升收视率。但工作经验及价值判断告诉我，这个要求虽然方向合理，却错置目标，几可谓“不可能的任务”，弄得不好，可能衍生无穷的后遗症。因此，我提出人力盘点作为编制调整的依据，并将收视率纳入KPI(关键绩效指针)加以管理，最终得到董事会的认可。实施结果，我缩减了20名人力，并提升了全频道的收视率与员工的年终奖金。遗憾的是，绩效与年终奖金联动的机制始终得不到工会的认同。
避不开的政治漩涡
不过，对于在台湾民主化过程中成长的公视来说，它最大的营运难题恐怕不是节目的绩效，而是政治的漩涡。“独立性”是全球公共电视运作的基本规则，意谓公视唯有独立于商业与政治干扰之外，才可能成为“公共”的电视。因此，在台湾，每当有人问我公共电视是什么样的传媒时，我常常从“公共场所”的譬喻谈起。
众所皆知，公共场所是寻常人可自由进出之地，供大众使用，亦为大众服务。世界各国公共电视的运作精神与此相仿，它们以所有人民为服务目标，也提供人民最基本与最必须的内容，譬如公正不偏的新闻信息，多元优质的节目服务等。但是，公共电视之所以是“公共”的电视，犹有超越此者。它不只是民享的电视，同时也必须是民有、民治的电视。换言之，公共电视不只是为公众服务的电视机构，还是一个公众所有，公众治理的电视机构。它以公正、公开方式选出的董事会作为最高决策机构，代表公众监督公视的作为，而非由政府直接治理、直接经营。
台湾公视的董事会成员由行政院长提名，再交由立法院各政党所推派的社会公正人士审查，须经四分之三以上同意，才能获得通过。在台湾鲜有政党能够拥有四分之三以上席次，因此，此项制度的设计原意在于公视董事必须是各党各派都能接受的人选，借以保障公视的独立性。不仅如此，台湾的公共电视法明白规定：公共电视属于国民全体，其经营应独立自主，不受干涉。为了避免新闻受到不当干预，该法尚要求总经理须与新闻部门的代表签订制播公约，保障新闻专业自主。
尽管如此，台湾的公视仍不时会碰到政治暗流，如果主事者不能坚守原则，并运用智能化解，轻者受皮肉之伤，重者甚至有伤筋动骨之虞。我刚到公视服务时，就碰到一桩“政治风波”，起因于公视的音乐节目播出知名音乐人罗大佑以强烈人身攻击性歌词，批评前“政府领导人”李登辉的讽刺歌曲，遭到台联党的强烈反弹，要求公视到立法院说明、道歉，并处分相关同事，否则冻结与删除政府捐赠的经费。此事虽以间接表达歉意，但不接受其他要求的方式降低政治的震荡，但仍引发后续争议，包括有人认为公视不应表达任何形式的歉意等。
由于议会政治的运作，公视最常遇到的“政治困扰”之一，就是来自立法委员的各种要求，其中尤以人事或节目的“建议”为大宗。曾经有位立法委员借审查政府捐赠公视经费的场合，在立法院足足质询我12分钟，且几乎不让我有说明的机会。许多人不明所以，但我深知此与这位委员“所求未遂”有关。也有委员以冻结或删除经费的方式，希望公视就范于他们的要求，最后，虽然都能成功化解，且自认不失立场，但其间曲折可谓点滴在心头。
不只立法部门如此，公视与行政单位间的互动，有时也相当不顺畅。曾经为了一些重大议题的歧见，与主管单位发生矛盾，致使政府经费的拨发受到严重“耽搁”；也曾经为了坚持公共电视的独立性，在行政部门的协调会上说了重话，让双方关系变得高度紧张，但是为了公视应有的独立地位，我一直认为这些作为不仅无可回避，而且是为所当为。实际上，即使是民主先进国家的公视，此类事件至今犹存，英国公视BBC数年前为了该机构记者报导该国攻打伊拉克的新闻，与政府发生严重冲突，最后导致董事长与总经理双双辞职的事件，就是公视无法与政治绝缘的显例。
主事者要有能耐与坚持
公共电视不只无法处在“政治真空”，而且必须有能力处理“政治课题”。基于公视独有的公共与中立角色，台湾公视几乎在每项重要选举都发挥了辩论平台的功能。也就是说，每逢重要选举，公视都会主办候选人的政见辩论会，让候选人经由辩论呈现其政见异同及辩护能力。我在公视服务的三年期间，就针对民意代表、县市长、直辖市长乃至“政府最高领导人”的选举，举办过各种类型的辩论会，其中最受注目的一次，自然是“最高领导人”选举的辩论(举办时已离职)。
我参考外国的经验，在辩论前先在互联网上征求公民的录像提问，再经过公正的选择机制，挑选公民到辩论现场直接向候选人提问。此一史无前例的辩论不仅得到主要商业媒体的支持，最终也得到两大政党候选人的认可，开创了公民参与选举辩论的新模式，许多人将其视为民主选举的突破，也是公视功能的跃升。
不幸的是，尽管法律有保障，政治人物往往会想掌控传媒，一旦越线而为，争端必生；同样，公视主事者也须有面对政治力量的能耐与坚持，一旦倚轻倚重失去分寸，必生事端。台湾公视与政府间最近发生创台以来最大的政治冲突，并衍生选不出新届董事会的僵局，其间缘由固多，但公视独立地位之不易确保于此充分可见。
“受信赖的向导”
其实，公共电视是个啥玩意，对已经建立这个制度的许多台湾民众来说，同样有雾里看花的迷茫。原因自然与公视在台湾建制较晚，影响力受限有关，但对欧洲的民众来说，特别是西欧、北欧国家，公共电视不仅是他们日常收看的电视，也几乎都是该国最早创立的电视台，例如英国的BBC、丹麦的DR、挪威的NRK等。
截至目前，欧洲的公视多半仍有20%至40%的市场占有率，其他地区如新西兰公视TVNZ、南非公视SABC，甚至享有60%以上的占有率，韩国的公视KBS与MBC等，收视总合也超过市场的半数。足见就全球而言，尽管数字化、全球化、去管制化等趋势不断挑战公共电视的地位，但这个类型的电视服务仍旧挺立，并且是许多国家平衡商营电视的重要机制。
台湾的公共电视还在学习中成长，在颠簸中前进。它反映了台湾快速发展、未臻理想的民主文化，也显现了台湾商业肿大、自由无序的传媒生态。许多关心传媒改革的人相信，唯有建立商业与公共二元并进的传媒体制，才能有效改善当前的传媒环境。
英国公视BBC的开台总经理雷斯爵士，曾经将创立初期、独拥电视产业时期的BBC形容为“生猛的力量”(brute force)，这个具有巨大影响力的电视体制发展到21世纪，则被英国前文化部长乔维尔誉为“受信赖的向导”(trusted guide)。从“生猛的力量”到“受信赖的向导”，一个真正为公众所享、所有、所治的公共电视，仍是全球许多国家所追求的电视体制。台湾公视在此条道路上虽是后来者，但对许多关心人士而言，让它成为社会“共善”(common good)的心思，则并无不同。
链接
公共电视
台湾属于公共媒体的电视台，原仅有“财团法人公共电视文化事业基金会”经营的公共电视台，简称公视，于1998年7月1日正式开播。2006年4月，原属于军方经营的中华电视公司依法公共化，与公视合组“台湾公共广播电视集团”（简称公广集团）；2007年1月，原由政府以招标方式经营的客家电视台、原住民族电视台以及对海外播放的中文国际频道宏观电视，也加入公广集团。因法制尚未完整建立，集团营运出现诸多困扰，公视以外的各台也无法充分体现公共价值，现“立法院”正进行修法讨论。