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〔摘 要〕在企业成长过程中，企业组织形态是随着经济环境的变化而在不断改变，如何寻找到更为有效的组织形态则成为理论界和产业界不断探索的课题。本文通过比较现有的企业组织形态认为，尽管都具有科学性，但对于中国特定环境下又都无法解决现存的问题。通过对H企业研究表明，H企业之所以能够从困境中走出，是因为建立了与众不同的企业组织形态，即复合式组织。对此，在本文中进行了必要的分析与说明。
〔关键词〕复合式组织；企业组织
中图分类号：F271文献标识码：A文
章编号：1008-4096（2008）04-0075-05
一、企业组织有效性的三个特征
自企业存在那一天起，企业组织形态就与之伴随而产生。那么何种企业组织形态最为有效，一直是理论界、产业界所关注的问题。
从理论界研究进展看，许多经济学家们一直在研究一个问题，即企业组织是如何决定的？它是如何影响企业绩效的？古典与新古典经济学和马克思理论都认为企业组织的研究对象应该是人与物的关系，科斯强调了企业作为一个经济系统，其主要的功能是协调，他认为企业的产生是因为通过企业组织生产交易费用低于市场组织的交易费用, 市场和企业是资源配置的两种可互相替代的手段, 他们之间的不同表现是：在市场上,资源的配置由价格机制来调节, 而在企业内, 相同的工作通过管理协调来完成。张五常在科斯的研究基础上又进一步探讨, 他认为企业和市场都是一种合约。市场上的合约是以短期合约的形式存在, 而企业内部的合约是以相对长期合约的组合。总之，到底什么样的企业组织是最合理的，这似乎已经成为经济理论学界的“哥德巴赫猜想”了。
从产业界应用进展看，也出现了几次较大的变革，第一次发生在20世纪初期,此次组织变革的特点是，企业的经营权与所有权相分离,并使管理工作成为一个相对独立的体系。第二次发生在20世纪20 年代初，皮埃尔•杜邦改组了他的家庭公司,几年后,艾尔弗雷德•斯隆随之重建了通用汽车公司。这一切奠定了延至今日的“命令和控制型结构”的以层级制为基本特征的M 型企业组织形式。小阿尔弗雷德•钱德勒认为，企业的这两次变革离不开科技进步的推动,两次科技革命带来了两次企业组织的飞跃。那么，什么样的企业组织形态更为有效？我们认为，在现代市场日趋激烈竞争的条件下，企业要想健康发展，无论采取何种形态的组织形式，都需要具有三个基本特征：效率化、人本化与复合性。
1．效率化
无论是从理论上还是从实践上，企业无论大小，其存在的目的就是创造财富，就是追求利润最大化。自企业诞生那天起，就一定要经历一个从小到大的过程，先后经过初创期、成长期、安定期及再成长期，每一个时期都可能形成与之相配套的企业组织。在初创期，企业组织的特点主要表现为一种集权，到了安定期，企业组织则体现的是一种分权。从初创期到安定期，可能需要不断地对企业组织结构进行必要的调整，调整的目的就是为了提高效率、防止搭“便车”、降低交易费用，进而不断提高企业运营效率，只有这样才能实现利润最大化。
2．人本化
古典经济学研究企业最大的不足是将企业定义在“人与物的关系”，而世界上最为成功的企业无一不是将企业定义在“人与人的关系”。正因为如此，建立以人力资本为特征的企业组织形态将成为企业成功的必要前提。无论企业现代化进展到何种程度，人永远是企业的主体，协调人与人的关系永远是企业组织必须解决的问题。
无论是传统的企业制度，还是现代的企业制度存在着一个共性，就是都强调员工个体目标与企业集体目标的一致性。如果简单地强调员工个体目标的独立性，就要远离企业集体目标的共性；如果简单地强调企业集体目标的共性，就可能忽视员工个体目标的独立性。这其中就存在着“鱼与熊掌”如何同时兼得的问题，而解决这一问题的根本方法就是如何将员工由“社会人”向“企业人”的身份置换。应该说从理论界已经提出了由“社会人”向“企业人”身份置换的路径，如科学管理学派强调通过各种规章制度把个体目标下的个体行动汇聚到集体目标之下, 以强迫企业成员的个体主义行动集中于企业的“集体”目标。行为科学管理学派则强调用企业文化理论对环境进行改善，以引导企业成员的个体主义目标融入到企业的“集体”目标。此外，根据企业发展不同阶段的要求，再辅之不同的方法和手段，就可以建立起“人本主义”的企业组织结构了。
3．复合性
企业自诞生那一天起，就始终伴随着各种风险而艰难地行进。其中包括天然的不足、环境的恶劣、竞争的压力等，这些都时时地挑战着企业的生存与发展。与发达国家企业相比，我国许多优秀的企业生存时间如德隆、托普、健力宝等企业仅仅不到20年的时间就寿终正寝了。而发达国家的小企业许许多多都超过了30年以上。其中一个重要原因就是我们许多创业者的“出身”并不具有企业家素质，具有着天然的缺失，随着环境的变化而死亡也是必然的。就其企业生存环境而言，我国北方地区远不如南方地区，好比东北地区是企业成長的“盐碱地”，而浙江、广东则是企业生长的“沃土”，因此，东北地区许多小企业从诞生之日起，就时时在“死亡线”上挣扎。在一个过剩经济时代，企业间的激烈竞争就成为一种必然，企业如果不能不断“打补丁”，就时时可能被淘汰出局。因此，一个企业组织的建立更需要具有系统性，既需要有“硬性”的企业制度约束系统，同时也需要有“软性”的企业文化来引导，企业才可能生存与发展。从这种意义上讲，新型的企业组织结构不可能是单一的形态，而是一种复合的形态，才有可能应对来自于各方面的风险与挑战。
二、现有的企业组织形态及简要评述
1．现有的企业组织形态
随着科学技术的飞速发展以及市场环境的瞬息万变，企业组织形态也随之不断变革，目前出现过的企业组织形态大致有如下类型：[1]
（1）“弹性动态型”组织形态。近些年来，香港不少企业为了适应环境的发展和变化，遵循“进可攻,退可守”的原则，已经不再按照专业设置其科室，而是根据其任务的需要和变化来设置科室。除办公室、人力资源部等必须设置的常设机构外,其他组织常常依据任务的变化而组合、整合和重构。企业中不同科室、不同岗位、不同权力、不同机构应依据不同情况而处在动态过程中。
（2）“扁平长方型”组织形态。“扁平长方型”组织形态的特征表现在：管理层次少,利于精兵简政,管理费用低；管理跨度较大,员工与员工之间平等关系占优势；组织内平行关系多,垂直关系少,信息交流广泛。例如, GE集团总公司从工厂车间到行政办公室总部的管理层已经从9层减为4层。日本50%以上的企业组织运行程序已愈来愈少,其业务流速却愈来愈快。
（3）“浮动升降型”组织形态。企业内设“浮动升降型”组织形态，在实践中表现为两种形态：一是责任升级化类型。例如,韩国大宇集团，在公司内设置分公司，分公司实行独立核算，并将许多裁决权授予分公司。二是级别浮动升降化类型。例如,韩国有许多商社将公司内设机构划分为“部”和“事业部”两大类别。如果某“部”效益增加,就提升为“事业部”,其待遇和决策权相应上升；如果“事业部”效益下滑就下降为“部”,其决策权和待遇也随之下降。
（4）“资金效益型”组织形态。“资金效益型”组织形态就是将市场机制引入企业内部机构管理,以机构的资金使用效益决定其生存和发展。例如,韩国的国际商社内设机构就是采用“资金效益型”机制。商社内实行破产制，即将650亿韩元的资金同时分配给两个部门使用，如果其中一个部门盈利，可以允许该部门将利润的50%留在本部门继续投资或改善员工福利。
（5）“哑铃重心型”组织形态。“哑铃重心型”组织形态形象地表达了企业因其工作性质和任务的需要,突出两个重心，即两头大,中间小的哑铃型组织形态。其中,一个重心是加强领导中枢，例如，目前有不少企业一个总经理拥有多个助手和顾问；另一个中心是强化第一线。
（6）“倒金字塔型”组织形态。随着生产技术的发展，以及员工素质的提高，从而形成了组织机构的倒金字塔化，其形态表现在两个方面:一方面，改变了上层决策、中层管理、基层执行的组织管理格局。传统的层峰式组织管理呈现的是上层为决策层、中间层为管理层、基层为执行层的格局,然而在现代许多企业中发生倒置。例如,由瑞典、挪威、芬兰三国共有的斯堪德那维亚航空公司,形成了上层为战略目标制定和监督层,中层为管理层,基层为现场决策层的组织新格局。
（7）“寄生委托型”组织形态。“寄生委托型”组织形态是指企业通转包的形态将许多零部件由其它企业生产。例如,我国云南玉溪烟厂除保留烟丝这个核心技术外,其它如烟卷纸、包装纸、过滤嘴等生产工艺与流程全部外包给乡镇企业。再如,生产运动鞋的耐克公司本身只有一个小工厂,实际上只负责设计和销售。
（8）“网络科技型”组织形态。“网络化”组织机构包含了两层含义:一方面,在企业内部，形成网络化联系。企业内部执行层的平行机构增加,每个平行机构通过电脑直接与决策层保持联系,形成企业内部的网络化组织形态。这样一来,不仅决策层直接指挥执行层,而且使执行层直接了解上级意图,强化了第一线,又减少了中间层次的阻隔。例如,麦当劳已经在世界100多个国家和地区发展了连锁经营店等。
（9）“虚拟联盟型”组织形态。“虚拟联盟型”组织形态主要是依靠别人的力量来赚钱，却没有自身的生产设备和生产经营过程。例如,台湾的洪成公司创造了名牌休闲鞋，但没有自己的生产线。香港“鳄鱼”牌服装，其代理商只带设计图、品牌和质量检测标准三样东西,就可以与内地合作。
（10）“多极功效型”组织形态。“多极功效型”组织形态是针对直线职能式组织稳健有余,灵活不足的弱点而形成的一种应变型组织形态。在“多极功效型”组织形态中,其成员来自同一等级、不同工作领域,为了完成同一项任务而结合在一起。这种组织形态类似于矩阵式组织,它是由纵横两套管理系统组成的组织形态。如,湖南株州某饲料厂,取消了车间一级机构,管理者、技术人员、工人等可以共在一个部室。
2．简要评述
任何一种企业组织形态的存在都有其客观必然性，特别是企业发展过程中，因企业规模的不断扩大、市场环境的不断变迁、企业性质的行业差异、企业所处的文化地区以及企业经营者观念不同等都决定了某种企业组织形态形态的效率性和局限性。以H企业为例，上述十种企业组织形态中的任何一种都不能独立地适应H企业（煤炭生产型企业）运营的需要。
长期以来,煤炭作为我国的重要能源,在一次能源消费形态中占70 %以上，但一直又是事故多发行业，据统计，近20 年来全国煤矿事故伤亡人数约占工矿企业事故总数的60 % ,同时一直占整个产业界的80％以上。特别是近几年来,我国煤矿事故频繁发生，每年煤矿事故死亡平均8 000人左右，经济直接损失达16亿元。现在，全国煤碳行业每个月都要发生几起重要恶性事故，在某种程度似乎成为一种趋势了。正因为如此，在全国出现了这样一种现象，每到国家重大活动（如十七大召开）时，政府安全监察机构就要下发文件，明令高危企业停止生产至少两个月。虽然国家投入了大量的人力、物力和财力,成立了专门的煤矿安全监察机构,对煤矿行业实行专项监察，但并没有遏制住事故的频繁发生。美国安全工程师海因里奇经过大量的研究认为,在煤矿行业存在着“88∶10∶2”规律，即在100 起事故中，有88 起是纯属人为的，有10 起是人为和设备等的不安全状态造成的，只有2 起难以预测的。也就是说，９８％左右的煤矿事故是与人有着直接关系。
H企业始建于1978年，1987年正式投产，设计生产能力为每年120万吨，服务年限83年。由于种种原因，从1987年起至2001年，累计亏损7．8亿元，年均亏损5 600万元。安全生产状况极差，煤矿事故频发，在这14年时间里，有113名矿工在井下事故中死亡，其中最为严重的事故一次就夺去了78名矿工的宝贵生命。全矿3 800多名员工，累计18个月开不到工资，最长的一次有104天没领到工资，有的矿工只得到小粮店赊粮过日子。工人不按时上班，干部无心管理，人心散了，煤矿濒于瘫痪。由于企业连续亏损、扭亏无望，被迫关闭破产。
从上面十种企业组织形态看，存在着一个共性的不足，就是缺少行为科学的因素，这也是无法独立应用在H企业的根本原因所在。
三、复合型组织形态
为了改变原来面貌，2001年11月，H企业进行了机构重组，改变了传统的企业运营方式并取得了显著的成效。2002年企业减亏100万元，员工人均收入11 700元；2003年企业盈利160万元，员工人均收入13 800万元；2004年企业盈利500万元，员工人均收入15 800元；2005年企业盈利1 989万元，员工人均收入1 7800万元；2006年企业实现利润4 000万元，员工人均收入突破2万元，同时企业安全生产创造了超千天无重大伤亡事故的记录。H企业之所以能够从低谷中走出来，主要原因之一是新一届领导班子对原企业组织形态进行了深刻地反思，对新重组的企业进行了战略规划，建立了新的组织形态——复合式组织体系。
1．复合组织体系构架
中国经济体制改革之前，国有企业的主要特点是企业办社会，即国有企业员工的生老病养都由企业来解决，对于新开办的国有企业，由于没有历史包袱，再加上企业一切生产活动都由国家来安排，在一定时期内还能够展现出一片欣欣向荣的局面。但对于具有20年以上的国有企业来说，问题就逐渐显现出来，而且时间越长，国有企业问题就越多，主要反映在企业的历史包袱越来越重，企业办社会问题、供养退休员工问题等都加大了企业运营成本，一旦经济体制发生改变之后，则直接影响到企业生存问题了。因此，中国城市经济体制将重点放在国有企业的改革上。
在国有企业改革过程中，存在着一个致命的不足，即众多的经济改革家们，最初设计国有企业改革方案时缺少道德情感的考虑，仅仅把国有企业职工当做是可以随意减裁的人力资源，“减员增效”成为一种时髦而流行的“经济学词汇”。其结果是国有企业数量越改越少，下岗职工越来越多，社会矛盾越来越突出，甚至到了激化的狀态。例如，东北某重工业城市出现这样的影像，每天在火车站等交通要道之处，都聚集着市政府的领导、主要企业的领导在拦截去省政府、中央政府上访的下岗职工，堵塞公路、铁路事情在该市中时有发生。
中央新一届政府执政之后，提出了“以人为本”的指导思想，在这一指导思想下，逐步缓解了社会中的各种矛盾，同时也成为许多企业在设计自己的企业组织构架之中的指导思想。特别是H企业在改制之后，针对传统国有企业存在的弊病、现实社会经济体制中存在的不足，构架出适合于H企业的复合式企业组织形态。
复合式企业组织形态由三个体系构成，即企业基础的“以人为本”的思想体系、企业运行的现代企业制度的组织体系和企业保障的企业文化建设的环境体系。在企业基础方面，H企业的任何一种制度的建立都必须建立在“以人为本”的指导思想基础之上，把“以人为本、安全为天、创新发展、造福员工”作为企业生存与发展的宗旨。在企业运行方面，改变了传统国有企业存在的弊病，引进了现代企业制度。这一点与其它国有企业改革并没有什么不同，而不同之处在于，在前两个体系构架基础上，构架了第三个体系，即建立了“以人为本”的企业环境保障体系。许多国有企业的改革往往是全面改变了企业办社会的局面，即企业除了做与企业运行直接相关的事情之外，其它都由社会来做。而H企业不仅做与企业运行直接相关的事情，而且也做企业运行间接相关的事情，即企业办“社会”。
从企业文化的环境保障体系看，为了把“以人为本、安全为天、创新发展、造福员工”的企业宗旨落实到实处，H企业建立了自己的企业文化体系。不仅落实在上面所谈到的精神层面、制度层面，还充分落实到物质生活文化层面上。具体表现如下：建立了企业领导与员工共用的福利食堂，解决了员工“吃饭”问题；免费为矿工清洗衣服，解决了员工“穿衣”问题；建立“职工消费合作社”，解决了员工“使用”问题；建立现代化矿工浴池，解决了员工“洗浴”问题；建设“宾馆级”员工公寓，解决了员工“住宿”问题；建设现代化的休息室，解决了员工“娱乐”问题；为员工上下班配备了豪华大客车，解决了员工“出行”问题；在公寓里设立标准间，解决了员工“探亲”问题；在厂区内联合创办了卫生所，解决了员工“就医”问题等等。
2．复合组织形态的制度保证
为了保障复合组织形态的平稳运行，H企业建立了较为完善的企业运行机制体系，这一机制体系主要由四个机制组成。一是制度机制，包括生产管理制度、质量标准化管理制度、计划管理制度、安全管理制度、设备管理制度、物资管理制度、劳动人事管理制度、市场与销售管理制度、财务管理制度、生活服务管理制度等方面。在H企业中，无论是在机关工作、后勤工作，还是在井下、地面等各个层次和岗位，都有非常明细的规范、规程，做到每一项工作，甚至每一个动作都有章可循，仅《安全生产职工行为规范奖罚条例》就有461条。二是标准化操作机制，各项作业都要按标准执行，并提出“干标准活儿、上标准岗”，“把小事做细、把细事做精”的管理理念。三是多种方式的监督机制，监督是保证各项指令、措施下达和落实的保证。在H企业有各种具体的监督形态，如跟踪监督、会签监督、公示监督、安全帽监督、群体监督等等。四是教育机制，在企业管理中，人是最主要的，只有调动起人的积极性和创造性，使每个人都尽力而为，人尽其才，才能搞好管理。因此，在H企业中，通过职工培训、职工夜校、技术考核、现场示范、文化长廊、家属嘱咐等多种形态，对员工进行教育、转化和疏导工作，不断增强员工执行制度、规定和规程的自觉性，确保各项工作有序地进行。
由于复合式组织形态的实施，使H企业运行构成了一个连续封闭的回路，具备执行、反馈和监督三种功能，并且运行自如，进而形成了H企业行之有效的運营形态。正因为如此，H企业2004年荣获全国企业文化研究会的“创新实践奖”，2005年度荣获全国企业文化研究会授予的“中国企业文化建设实验(调研)基地”，2006年被辽宁省人民政府授予“先进集体”、“先进煤矿”、辽宁省“安康杯”优胜单位以及被市委和集团公司党委授予“先进党委”称号。
参考文献：
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［7］ 魏剑锋．企业组织形态的变化轨迹及原因［J］．商业研究，2006，（5）：132．
（责任编辑：王秀中）
〔关键词〕复合式组织；企业组织
中图分类号：F271文献标识码：A文
章编号：1008-4096（2008）04-0075-05
一、企业组织有效性的三个特征
自企业存在那一天起，企业组织形态就与之伴随而产生。那么何种企业组织形态最为有效，一直是理论界、产业界所关注的问题。
从理论界研究进展看，许多经济学家们一直在研究一个问题，即企业组织是如何决定的？它是如何影响企业绩效的？古典与新古典经济学和马克思理论都认为企业组织的研究对象应该是人与物的关系，科斯强调了企业作为一个经济系统，其主要的功能是协调，他认为企业的产生是因为通过企业组织生产交易费用低于市场组织的交易费用, 市场和企业是资源配置的两种可互相替代的手段, 他们之间的不同表现是：在市场上,资源的配置由价格机制来调节, 而在企业内, 相同的工作通过管理协调来完成。张五常在科斯的研究基础上又进一步探讨, 他认为企业和市场都是一种合约。市场上的合约是以短期合约的形式存在, 而企业内部的合约是以相对长期合约的组合。总之，到底什么样的企业组织是最合理的，这似乎已经成为经济理论学界的“哥德巴赫猜想”了。
从产业界应用进展看，也出现了几次较大的变革，第一次发生在20世纪初期,此次组织变革的特点是，企业的经营权与所有权相分离,并使管理工作成为一个相对独立的体系。第二次发生在20世纪20 年代初，皮埃尔•杜邦改组了他的家庭公司,几年后,艾尔弗雷德•斯隆随之重建了通用汽车公司。这一切奠定了延至今日的“命令和控制型结构”的以层级制为基本特征的M 型企业组织形式。小阿尔弗雷德•钱德勒认为，企业的这两次变革离不开科技进步的推动,两次科技革命带来了两次企业组织的飞跃。那么，什么样的企业组织形态更为有效？我们认为，在现代市场日趋激烈竞争的条件下，企业要想健康发展，无论采取何种形态的组织形式，都需要具有三个基本特征：效率化、人本化与复合性。
1．效率化
无论是从理论上还是从实践上，企业无论大小，其存在的目的就是创造财富，就是追求利润最大化。自企业诞生那天起，就一定要经历一个从小到大的过程，先后经过初创期、成长期、安定期及再成长期，每一个时期都可能形成与之相配套的企业组织。在初创期，企业组织的特点主要表现为一种集权，到了安定期，企业组织则体现的是一种分权。从初创期到安定期，可能需要不断地对企业组织结构进行必要的调整，调整的目的就是为了提高效率、防止搭“便车”、降低交易费用，进而不断提高企业运营效率，只有这样才能实现利润最大化。
2．人本化
古典经济学研究企业最大的不足是将企业定义在“人与物的关系”，而世界上最为成功的企业无一不是将企业定义在“人与人的关系”。正因为如此，建立以人力资本为特征的企业组织形态将成为企业成功的必要前提。无论企业现代化进展到何种程度，人永远是企业的主体，协调人与人的关系永远是企业组织必须解决的问题。
无论是传统的企业制度，还是现代的企业制度存在着一个共性，就是都强调员工个体目标与企业集体目标的一致性。如果简单地强调员工个体目标的独立性，就要远离企业集体目标的共性；如果简单地强调企业集体目标的共性，就可能忽视员工个体目标的独立性。这其中就存在着“鱼与熊掌”如何同时兼得的问题，而解决这一问题的根本方法就是如何将员工由“社会人”向“企业人”的身份置换。应该说从理论界已经提出了由“社会人”向“企业人”身份置换的路径，如科学管理学派强调通过各种规章制度把个体目标下的个体行动汇聚到集体目标之下, 以强迫企业成员的个体主义行动集中于企业的“集体”目标。行为科学管理学派则强调用企业文化理论对环境进行改善，以引导企业成员的个体主义目标融入到企业的“集体”目标。此外，根据企业发展不同阶段的要求，再辅之不同的方法和手段，就可以建立起“人本主义”的企业组织结构了。
3．复合性
企业自诞生那一天起，就始终伴随着各种风险而艰难地行进。其中包括天然的不足、环境的恶劣、竞争的压力等，这些都时时地挑战着企业的生存与发展。与发达国家企业相比，我国许多优秀的企业生存时间如德隆、托普、健力宝等企业仅仅不到20年的时间就寿终正寝了。而发达国家的小企业许许多多都超过了30年以上。其中一个重要原因就是我们许多创业者的“出身”并不具有企业家素质，具有着天然的缺失，随着环境的变化而死亡也是必然的。就其企业生存环境而言，我国北方地区远不如南方地区，好比东北地区是企业成長的“盐碱地”，而浙江、广东则是企业生长的“沃土”，因此，东北地区许多小企业从诞生之日起，就时时在“死亡线”上挣扎。在一个过剩经济时代，企业间的激烈竞争就成为一种必然，企业如果不能不断“打补丁”，就时时可能被淘汰出局。因此，一个企业组织的建立更需要具有系统性，既需要有“硬性”的企业制度约束系统，同时也需要有“软性”的企业文化来引导，企业才可能生存与发展。从这种意义上讲，新型的企业组织结构不可能是单一的形态，而是一种复合的形态，才有可能应对来自于各方面的风险与挑战。
二、现有的企业组织形态及简要评述
1．现有的企业组织形态
随着科学技术的飞速发展以及市场环境的瞬息万变，企业组织形态也随之不断变革，目前出现过的企业组织形态大致有如下类型：[1]
（1）“弹性动态型”组织形态。近些年来，香港不少企业为了适应环境的发展和变化，遵循“进可攻,退可守”的原则，已经不再按照专业设置其科室，而是根据其任务的需要和变化来设置科室。除办公室、人力资源部等必须设置的常设机构外,其他组织常常依据任务的变化而组合、整合和重构。企业中不同科室、不同岗位、不同权力、不同机构应依据不同情况而处在动态过程中。
（2）“扁平长方型”组织形态。“扁平长方型”组织形态的特征表现在：管理层次少,利于精兵简政,管理费用低；管理跨度较大,员工与员工之间平等关系占优势；组织内平行关系多,垂直关系少,信息交流广泛。例如, GE集团总公司从工厂车间到行政办公室总部的管理层已经从9层减为4层。日本50%以上的企业组织运行程序已愈来愈少,其业务流速却愈来愈快。
（3）“浮动升降型”组织形态。企业内设“浮动升降型”组织形态，在实践中表现为两种形态：一是责任升级化类型。例如,韩国大宇集团，在公司内设置分公司，分公司实行独立核算，并将许多裁决权授予分公司。二是级别浮动升降化类型。例如,韩国有许多商社将公司内设机构划分为“部”和“事业部”两大类别。如果某“部”效益增加,就提升为“事业部”,其待遇和决策权相应上升；如果“事业部”效益下滑就下降为“部”,其决策权和待遇也随之下降。
（4）“资金效益型”组织形态。“资金效益型”组织形态就是将市场机制引入企业内部机构管理,以机构的资金使用效益决定其生存和发展。例如,韩国的国际商社内设机构就是采用“资金效益型”机制。商社内实行破产制，即将650亿韩元的资金同时分配给两个部门使用，如果其中一个部门盈利，可以允许该部门将利润的50%留在本部门继续投资或改善员工福利。
（5）“哑铃重心型”组织形态。“哑铃重心型”组织形态形象地表达了企业因其工作性质和任务的需要,突出两个重心，即两头大,中间小的哑铃型组织形态。其中,一个重心是加强领导中枢，例如，目前有不少企业一个总经理拥有多个助手和顾问；另一个中心是强化第一线。
（6）“倒金字塔型”组织形态。随着生产技术的发展，以及员工素质的提高，从而形成了组织机构的倒金字塔化，其形态表现在两个方面:一方面，改变了上层决策、中层管理、基层执行的组织管理格局。传统的层峰式组织管理呈现的是上层为决策层、中间层为管理层、基层为执行层的格局,然而在现代许多企业中发生倒置。例如,由瑞典、挪威、芬兰三国共有的斯堪德那维亚航空公司,形成了上层为战略目标制定和监督层,中层为管理层,基层为现场决策层的组织新格局。
（7）“寄生委托型”组织形态。“寄生委托型”组织形态是指企业通转包的形态将许多零部件由其它企业生产。例如,我国云南玉溪烟厂除保留烟丝这个核心技术外,其它如烟卷纸、包装纸、过滤嘴等生产工艺与流程全部外包给乡镇企业。再如,生产运动鞋的耐克公司本身只有一个小工厂,实际上只负责设计和销售。
（8）“网络科技型”组织形态。“网络化”组织机构包含了两层含义:一方面,在企业内部，形成网络化联系。企业内部执行层的平行机构增加,每个平行机构通过电脑直接与决策层保持联系,形成企业内部的网络化组织形态。这样一来,不仅决策层直接指挥执行层,而且使执行层直接了解上级意图,强化了第一线,又减少了中间层次的阻隔。例如,麦当劳已经在世界100多个国家和地区发展了连锁经营店等。
（9）“虚拟联盟型”组织形态。“虚拟联盟型”组织形态主要是依靠别人的力量来赚钱，却没有自身的生产设备和生产经营过程。例如,台湾的洪成公司创造了名牌休闲鞋，但没有自己的生产线。香港“鳄鱼”牌服装，其代理商只带设计图、品牌和质量检测标准三样东西,就可以与内地合作。
（10）“多极功效型”组织形态。“多极功效型”组织形态是针对直线职能式组织稳健有余,灵活不足的弱点而形成的一种应变型组织形态。在“多极功效型”组织形态中,其成员来自同一等级、不同工作领域,为了完成同一项任务而结合在一起。这种组织形态类似于矩阵式组织,它是由纵横两套管理系统组成的组织形态。如,湖南株州某饲料厂,取消了车间一级机构,管理者、技术人员、工人等可以共在一个部室。
2．简要评述
任何一种企业组织形态的存在都有其客观必然性，特别是企业发展过程中，因企业规模的不断扩大、市场环境的不断变迁、企业性质的行业差异、企业所处的文化地区以及企业经营者观念不同等都决定了某种企业组织形态形态的效率性和局限性。以H企业为例，上述十种企业组织形态中的任何一种都不能独立地适应H企业（煤炭生产型企业）运营的需要。
长期以来,煤炭作为我国的重要能源,在一次能源消费形态中占70 %以上，但一直又是事故多发行业，据统计，近20 年来全国煤矿事故伤亡人数约占工矿企业事故总数的60 % ,同时一直占整个产业界的80％以上。特别是近几年来,我国煤矿事故频繁发生，每年煤矿事故死亡平均8 000人左右，经济直接损失达16亿元。现在，全国煤碳行业每个月都要发生几起重要恶性事故，在某种程度似乎成为一种趋势了。正因为如此，在全国出现了这样一种现象，每到国家重大活动（如十七大召开）时，政府安全监察机构就要下发文件，明令高危企业停止生产至少两个月。虽然国家投入了大量的人力、物力和财力,成立了专门的煤矿安全监察机构,对煤矿行业实行专项监察，但并没有遏制住事故的频繁发生。美国安全工程师海因里奇经过大量的研究认为,在煤矿行业存在着“88∶10∶2”规律，即在100 起事故中，有88 起是纯属人为的，有10 起是人为和设备等的不安全状态造成的，只有2 起难以预测的。也就是说，９８％左右的煤矿事故是与人有着直接关系。
H企业始建于1978年，1987年正式投产，设计生产能力为每年120万吨，服务年限83年。由于种种原因，从1987年起至2001年，累计亏损7．8亿元，年均亏损5 600万元。安全生产状况极差，煤矿事故频发，在这14年时间里，有113名矿工在井下事故中死亡，其中最为严重的事故一次就夺去了78名矿工的宝贵生命。全矿3 800多名员工，累计18个月开不到工资，最长的一次有104天没领到工资，有的矿工只得到小粮店赊粮过日子。工人不按时上班，干部无心管理，人心散了，煤矿濒于瘫痪。由于企业连续亏损、扭亏无望，被迫关闭破产。
从上面十种企业组织形态看，存在着一个共性的不足，就是缺少行为科学的因素，这也是无法独立应用在H企业的根本原因所在。
三、复合型组织形态
为了改变原来面貌，2001年11月，H企业进行了机构重组，改变了传统的企业运营方式并取得了显著的成效。2002年企业减亏100万元，员工人均收入11 700元；2003年企业盈利160万元，员工人均收入13 800万元；2004年企业盈利500万元，员工人均收入15 800元；2005年企业盈利1 989万元，员工人均收入1 7800万元；2006年企业实现利润4 000万元，员工人均收入突破2万元，同时企业安全生产创造了超千天无重大伤亡事故的记录。H企业之所以能够从低谷中走出来，主要原因之一是新一届领导班子对原企业组织形态进行了深刻地反思，对新重组的企业进行了战略规划，建立了新的组织形态——复合式组织体系。
1．复合组织体系构架
中国经济体制改革之前，国有企业的主要特点是企业办社会，即国有企业员工的生老病养都由企业来解决，对于新开办的国有企业，由于没有历史包袱，再加上企业一切生产活动都由国家来安排，在一定时期内还能够展现出一片欣欣向荣的局面。但对于具有20年以上的国有企业来说，问题就逐渐显现出来，而且时间越长，国有企业问题就越多，主要反映在企业的历史包袱越来越重，企业办社会问题、供养退休员工问题等都加大了企业运营成本，一旦经济体制发生改变之后，则直接影响到企业生存问题了。因此，中国城市经济体制将重点放在国有企业的改革上。
在国有企业改革过程中，存在着一个致命的不足，即众多的经济改革家们，最初设计国有企业改革方案时缺少道德情感的考虑，仅仅把国有企业职工当做是可以随意减裁的人力资源，“减员增效”成为一种时髦而流行的“经济学词汇”。其结果是国有企业数量越改越少，下岗职工越来越多，社会矛盾越来越突出，甚至到了激化的狀态。例如，东北某重工业城市出现这样的影像，每天在火车站等交通要道之处，都聚集着市政府的领导、主要企业的领导在拦截去省政府、中央政府上访的下岗职工，堵塞公路、铁路事情在该市中时有发生。
中央新一届政府执政之后，提出了“以人为本”的指导思想，在这一指导思想下，逐步缓解了社会中的各种矛盾，同时也成为许多企业在设计自己的企业组织构架之中的指导思想。特别是H企业在改制之后，针对传统国有企业存在的弊病、现实社会经济体制中存在的不足，构架出适合于H企业的复合式企业组织形态。
复合式企业组织形态由三个体系构成，即企业基础的“以人为本”的思想体系、企业运行的现代企业制度的组织体系和企业保障的企业文化建设的环境体系。在企业基础方面，H企业的任何一种制度的建立都必须建立在“以人为本”的指导思想基础之上，把“以人为本、安全为天、创新发展、造福员工”作为企业生存与发展的宗旨。在企业运行方面，改变了传统国有企业存在的弊病，引进了现代企业制度。这一点与其它国有企业改革并没有什么不同，而不同之处在于，在前两个体系构架基础上，构架了第三个体系，即建立了“以人为本”的企业环境保障体系。许多国有企业的改革往往是全面改变了企业办社会的局面，即企业除了做与企业运行直接相关的事情之外，其它都由社会来做。而H企业不仅做与企业运行直接相关的事情，而且也做企业运行间接相关的事情，即企业办“社会”。
从企业文化的环境保障体系看，为了把“以人为本、安全为天、创新发展、造福员工”的企业宗旨落实到实处，H企业建立了自己的企业文化体系。不仅落实在上面所谈到的精神层面、制度层面，还充分落实到物质生活文化层面上。具体表现如下：建立了企业领导与员工共用的福利食堂，解决了员工“吃饭”问题；免费为矿工清洗衣服，解决了员工“穿衣”问题；建立“职工消费合作社”，解决了员工“使用”问题；建立现代化矿工浴池，解决了员工“洗浴”问题；建设“宾馆级”员工公寓，解决了员工“住宿”问题；建设现代化的休息室，解决了员工“娱乐”问题；为员工上下班配备了豪华大客车，解决了员工“出行”问题；在公寓里设立标准间，解决了员工“探亲”问题；在厂区内联合创办了卫生所，解决了员工“就医”问题等等。
2．复合组织形态的制度保证
为了保障复合组织形态的平稳运行，H企业建立了较为完善的企业运行机制体系，这一机制体系主要由四个机制组成。一是制度机制，包括生产管理制度、质量标准化管理制度、计划管理制度、安全管理制度、设备管理制度、物资管理制度、劳动人事管理制度、市场与销售管理制度、财务管理制度、生活服务管理制度等方面。在H企业中，无论是在机关工作、后勤工作，还是在井下、地面等各个层次和岗位，都有非常明细的规范、规程，做到每一项工作，甚至每一个动作都有章可循，仅《安全生产职工行为规范奖罚条例》就有461条。二是标准化操作机制，各项作业都要按标准执行，并提出“干标准活儿、上标准岗”，“把小事做细、把细事做精”的管理理念。三是多种方式的监督机制，监督是保证各项指令、措施下达和落实的保证。在H企业有各种具体的监督形态，如跟踪监督、会签监督、公示监督、安全帽监督、群体监督等等。四是教育机制，在企业管理中，人是最主要的，只有调动起人的积极性和创造性，使每个人都尽力而为，人尽其才，才能搞好管理。因此，在H企业中，通过职工培训、职工夜校、技术考核、现场示范、文化长廊、家属嘱咐等多种形态，对员工进行教育、转化和疏导工作，不断增强员工执行制度、规定和规程的自觉性，确保各项工作有序地进行。
由于复合式组织形态的实施，使H企业运行构成了一个连续封闭的回路，具备执行、反馈和监督三种功能，并且运行自如，进而形成了H企业行之有效的運营形态。正因为如此，H企业2004年荣获全国企业文化研究会的“创新实践奖”，2005年度荣获全国企业文化研究会授予的“中国企业文化建设实验(调研)基地”，2006年被辽宁省人民政府授予“先进集体”、“先进煤矿”、辽宁省“安康杯”优胜单位以及被市委和集团公司党委授予“先进党委”称号。
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（责任编辑：王秀中）