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据商务部统计：在2005年1-11月间，国内14家重点汽车企业，利润同比下降40%。而独独例外的安徽江汽，却实现销售收入同比增长15.54%，大大高于行业平均水平；利润同比增长27.63%，更是14家重点企业中唯一利润正增长的企业。
究竟为什么江汽集团可以连续15年高速并且稳步的增长，在行业里独领风骚？带着这样的问题，记者坐到了江汽新员工培训课堂，和他们一起聆听了江汽集团JAC大学康校长的精彩讲课……
学习型组织：企业发展的核心源动力
“如果说有什么秘诀的话，那就是长期以来，我们坚持不懈地抓了员工的教育和培训，坚持不懈地抓了学习型组织的创建，让有限的资源发挥了巨大的作用。”正是江汽集团不断把自己向着学习型组织的方向推进，才使得在10多年的发展中不断演绎中国汽车行业新的传奇。
江汽领导人左延安董事长早在1996年，正是”学习型组织”刚刚作为一种外来知识在国内流传的时候，就把缔造学习型组织纳入企业的长远发展战略。左延安认为，企业要永续经营，人是根本，因为企业的一切工作最终都要靠人来完成。他提出”向一切可以学习的人学习，向一切可以学习的事学习”。
为此，江汽多年来一以贯之地以”系统思考，团队学习”的理念，倾力打造一流队伍。江汽集团为此专门成立了学习型组织研究会，江汽集团董事长左延安亲自担任会长，集团各子公司也都建立了分会，整个企业内部形成了非常顺畅的学习沟通系统。
1998年以来，江汽形成了颇具特色的“40 4”学习制度，每周40小时工作，外加每周六上午4小时的全体员工集中学习。学习的内容囊括公共课、专业课和岗位练兵等。学习的方法是开放式的，课程设计、讲义编写、讲师技巧、课堂布置、成果评价，都引进国际流行的CBET能力导向培训理论，更注重互动和交流。其中还设计了诸如案例研讨、游戏互动、辩论赛、角色扮演、作业呈报等形式。在此，师生之间相互交流探讨，相互引导沟通，思想的火花碰撞，迸发出巨大的能量，个人智慧的综合迭加，组合为团队的集体智慧。
学习培训提高了江汽人的整体素质，所有的江汽人不仅学到业务技术，还明白了事理，成为有高尚情操的人；并进而逐渐形成具有深厚人文底蕴的企业文化。走进江汽，会感觉到处处洋溢着激情和锐气。
据康校长介绍，JAC有两条生产线：汽车产品生产线和员工教育生产线。企业把提高员工素质放到与生产产品同等重要的位置。为使教育生产线正常运转，JAC创建了三条员工成长路径，一条是技术人员成长路径；一条是管理人员成长路径；一条是生产人员成长路径。每一位员工可以根据自身条件从中选择适合自己成长的路径。自20世纪90年代初起，JAC就与合肥工大联合成立汽车技术研究院和硕士研究生工作站、建立了自己的博士后工作站，长此以往，不但造就了鲜明的培训特色，而且给企业带来了生生不息的向上活力。JAC已通过了《IS010015》即培训教育体系的认证，成为我国汽车行业第一家通过此认证的企业，江汽正在以系统的培训体系为平台构建汽车行业独特的学习组织，逐步向学习型组织迈进。
JAC建立了其独特的企业文化的核心理念———“系统思考、团队学习、协调平衡、追求卓越”，形成了“江汽大厦”的系统创新模型。“江汽大厦”，由四根以创新为核心的支柱，第一根是技术创新，第二根是管理创新，第三根是制度创新，第四根是营销创新。这四根创新支柱植根于全员素质提高的培训基础之上，以企业文化统揽整个大厦，使各组成部分有机融为一体。
潜移默化的变化：要我做和我要做的转变
谈到创新，康校长提到了一个鲜活的案例：江汽的技术研发部门定期要对图纸进行评审。从前这个活动都是由部门领导来做，但如何能让活动从一个由上至下的评审变为从下至上的学习呢？于是江汽研发部门提出每个员工每月拿出最得意的图纸让大家评审，让大家提出自己的意见。然而一开始，大家对这种方式本能上无法接受———谁愿意让大家对自己的图纸指手画脚？而员工们也不大放得开———谁愿意干得罪人的事呢？
“后来我们决定：把绘图人的名字遮挡起来，这样作者不觉得没面子，员工们也可以开诚布公。”康校长说。然后再通过第三方将员工们对图纸的意见进行总结反馈给制图人。
能够在不失颜面的情况下听到来自各方面的意见，制图人颇受启发，很多问题豁然开朗。很多人发现，以前自己发现不到的局限性通过图评活动全部可以被指出，而且自己也就能注意到相关分组，注意到系统，设计才能更完善。”
“员工的心态随着活动的开展发生着变化，由最初的事不关己到关注，进而到理解，最后转变为支持并主动参与。交流由声调高、态度远，变为态度近、声调低。”康校长说，后来，名字也不再遮挡了。比起图纸的完善，这种心态上的转变，在我们看来更可贵，更有意义。”像这样的学习活动在江汽并不偶然，以及形成了一种团队学习的氛围，使企业的创新能力得到系统的提升。
会学习，才能生存。在JAC，已成为一种文化，对于员工来说，学习是最大福利。用学习创造利润，这也是企业对员工未来高度关怀与深谋远虑的举措。学习的理念已不再是提升技能、充实知识，而是改造心灵、改造习性、改造观念、激发创新能力的必由之路。通过学习，以人为本的思想使江汽集团营造了公平成长的环境，肩负起每一位员工获得学习机会的组织责任。浓浓的文化影响人、造就人在JAC的各厂区，都会随时随地感受到一种与众不同的文化气息，大到企业的发展规划，小到内部员工的一张名片，都透着一股强烈的企业文化气息。优秀的企业文化增加了JAC自身的魅力，增加了JAC在竞争中的成功率，更增加了外界对JAC的信任
塑造文化，突破成长瓶颈
康校长在讲课中平静地指出，现代企业的成长过程，往往7-8年是企业成长中的“瓶颈”，80%的企业因越不过这个”瓶颈”而销声匿迹，如果致力于企业文化的建设，就会越过成长”瓶颈”，成为一个高瞻远瞩的企业。2002年，现在的江汽专用车公司加入到江汽集团，作为一个濒临倒闭的企业，刚刚进入江汽的大家庭，新团队在文化上有些格格不入。“我跟左总举例，江汽已经上高速公路了，已经跑到120迈，但我这个团队一下子被带上高速，那一定是头昏眼花。”专用车董事长朱德训说。
此时，恰逢国际学习型组织专家、《第五项修炼》作者彼得-圣吉团队应邀到江汽交流，这次交流虽然只有一天的时间，但是对江汽学习型组织建设的影响是深远的。江汽人得到了宝贵的启示：一、厘清”学习”的内涵，打通沟通管道；二、愿景要层层分解,得到员工理解和认同；三、解决实际问题，推动企业发展。这让江汽人眼前一亮，同时让左延安带领的领导集体冷静思考，对如何带动新团队有了想法。于是2002年，将企业愿景分解到个人愿景的工作陆续在各公司展开。
宏大的企业愿景被层层分解到基层，最终落实到个人，是江汽从2002年做学习型组织创建‘落地’的一个重要举措。其中最主要的一个目的，是让愿景成为服务企业，成就自我的原动力。”
“于是我们就制定了企业的当年愿景和3年愿景，然后层层分解：为了达到这个共同的目标，每个部门要做什么？为了这个部门的目标每个班组要做什么……以此类推到个人，让每个人都有一个愿景。”康校长回忆起当时的事情，似乎历历在目。在自上而下分解的同时，自下而上的工作随即展开。当愿景分解到个人的时候，重要的一步是进行评估———这个愿景是否跟个人情况、本职工作相结合，随后跟踪考核。
为了巩固个人愿景对员工的激励，专用车公司推出了”一句话愿景”活动。每个岗位的每个员工，结合自己的岗位提出了自己的愿景。康校长说：愿景分解到个人，目的就是要让大家知道：在江汽集团众多的重点工作中，自己能围绕企业目标做哪些事情。江汽的愿景分解工作，无疑真正让战略的实现切实落实到了每个员工的身上。“团队学习跟个人学习还不太一样，它更强调个人成长跟组织进步相结合。大家在一起，是为了达到共同的组织目标，而在一起共同学习。”左延安说，学习型组织希望所有的员工都知道：工作不仅仅是为了谋生，更重要的是实现自我的人生价值。
突破瓶颈的利器有了，可是还需要持有者不断的努力，只有坚持继续学习，才能实现飞跃。江汽人以“第三只眼睛看企业”的宗旨邀请国外专家深入企业发现自身问题先后邀请到了彼得?圣吉的两位助手，即曾任沃尔沃法国总裁的高让和参在福特公司主持林肯大陆车项目的美国人尼克、台湾知名教授吕鸿德中国科技大学人文学院执行院长汤书昆等国内外专家学者到江汽集团进行讲学交流。江汽集团设有省级技术研发中心，与上海同济大学同捷科技股份有限江汽集团联合成立“JAC-同济同捷汽车联合研发中心”，与合肥工业大学联合成立了“江淮－合肥工大汽车技术研究院”，2005年6月江汽集团在意大利都灵成立了设计中心。
彼得圣吉先生在参加《中外管理》的“官产学研讨会”上激动地对中外管理的记者说：“江汽公司给我印象最深的是他们对学习的热情，以及他们愿意深化中国文化中的优势，愿意成为世界一流汽车的决心”，难怪尼克先生由衷感叹：“江汽集团是我所见过的最接近的学习型组织的企业”
百尺竿头 以人为本
古语说诸行无常，盛者必衰？商场上，企业都有自己的生命周期，江汽怎样才能永葆活力呢？
12000年年初，中国加入WTO，国内企业界、学术界众说纷纭……JAC的领导团队经过认真反思，却别有一番见解。董事长左延安是这样说的：“加入WTO以后最大的差距，不在于科学技术，因为新技术很快就可以被模仿；唯一不能模仿的，就是人的素质！”
于是在2000年年底，一项新的培训———品格训练在江汽拉开了序幕。为了做好“品格第一”的培训工作，江汽集团成立了课题组，负责教材的开发和课程的设计，并精心选择了6位老师，分别讲解12种品格：尽责，整齐，自重，明理，热诚，守信，宽容，主动，知足，敬畏，公正，感恩。
品格训练的效果是出人意料的，康校长说，在一次“感恩”课之后，一个员工迟迟没有跟大家一同用餐。回来一问，他说：“我实在等不了了……我打了3个电话，给老师、父母、妻子，感谢他们对我的教育、关心和爱……”
“第一期品格训练时我们诚惶诚恐，却没想到效果非常好！”康校长回忆，”我们的品格训练是先从领导干部开始的，我们强调领导不是教导品格，而是示范品格，同时在企业内部精心营造一种向善、向上、向美的品格氛围，让员工接受着潜移默化的熏陶，以此来打造与众不同的JAC人！”
事实上，江汽人的品格训练最终强调的是员工之间的爱与关怀，是领导与员工间的倾听、理解。江汽建立起全方位的无界限沟通机制：学习型组织研究会；40 4培训的课堂研讨；江汽集团青年论坛；“蓝色托盘”餐会；江汽集团领导与青年大学生的沟通会；JAC书友会；……如此全方位的沟通将为员工处理好各项人际关系提供种种契机，为员工解决成长或工作中所遇到的种种困惑提供良好的沟通途径。
左延安董事长说，“做事先做人，有什么样的人品，才有什么样的产品。品格产生信任，进而产生合作，形成了团队，再创造品质和利润。企业本身是个系统，要做好做强，就必须涉及到人才、产品、市场等各个子系统，好比一个大链条上的各个将环节，我们正是以连续、系统、全局的观点来理解、分析企业的经营活动，通过打造’学习型组织’处理好企业内部的各项工作，在不断提高企业素质和员工素质的过程中，使企业不断发展壮大。”
如今，在江汽”系统思考，团队学习”成为企业核心理念，”制造更好的产品，创造更美好的社会”是全体员工的共同愿景；深厚的企业文化底蕴和积淀来自于孜孜以求的学习，员工和企业素质得以提升，并最终转化为企业的生产力，转化为企业的核心竞争力。
“只要找到路，就不怕路远”！在21世纪经济发展的快车道上，我们相信江汽飞速前进的”发动机”将永不停息！
究竟为什么江汽集团可以连续15年高速并且稳步的增长，在行业里独领风骚？带着这样的问题，记者坐到了江汽新员工培训课堂，和他们一起聆听了江汽集团JAC大学康校长的精彩讲课……
学习型组织：企业发展的核心源动力
“如果说有什么秘诀的话，那就是长期以来，我们坚持不懈地抓了员工的教育和培训，坚持不懈地抓了学习型组织的创建，让有限的资源发挥了巨大的作用。”正是江汽集团不断把自己向着学习型组织的方向推进，才使得在10多年的发展中不断演绎中国汽车行业新的传奇。
江汽领导人左延安董事长早在1996年，正是”学习型组织”刚刚作为一种外来知识在国内流传的时候，就把缔造学习型组织纳入企业的长远发展战略。左延安认为，企业要永续经营，人是根本，因为企业的一切工作最终都要靠人来完成。他提出”向一切可以学习的人学习，向一切可以学习的事学习”。
为此，江汽多年来一以贯之地以”系统思考，团队学习”的理念，倾力打造一流队伍。江汽集团为此专门成立了学习型组织研究会，江汽集团董事长左延安亲自担任会长，集团各子公司也都建立了分会，整个企业内部形成了非常顺畅的学习沟通系统。
1998年以来，江汽形成了颇具特色的“40 4”学习制度，每周40小时工作，外加每周六上午4小时的全体员工集中学习。学习的内容囊括公共课、专业课和岗位练兵等。学习的方法是开放式的，课程设计、讲义编写、讲师技巧、课堂布置、成果评价，都引进国际流行的CBET能力导向培训理论，更注重互动和交流。其中还设计了诸如案例研讨、游戏互动、辩论赛、角色扮演、作业呈报等形式。在此，师生之间相互交流探讨，相互引导沟通，思想的火花碰撞，迸发出巨大的能量，个人智慧的综合迭加，组合为团队的集体智慧。
学习培训提高了江汽人的整体素质，所有的江汽人不仅学到业务技术，还明白了事理，成为有高尚情操的人；并进而逐渐形成具有深厚人文底蕴的企业文化。走进江汽，会感觉到处处洋溢着激情和锐气。
据康校长介绍，JAC有两条生产线：汽车产品生产线和员工教育生产线。企业把提高员工素质放到与生产产品同等重要的位置。为使教育生产线正常运转，JAC创建了三条员工成长路径，一条是技术人员成长路径；一条是管理人员成长路径；一条是生产人员成长路径。每一位员工可以根据自身条件从中选择适合自己成长的路径。自20世纪90年代初起，JAC就与合肥工大联合成立汽车技术研究院和硕士研究生工作站、建立了自己的博士后工作站，长此以往，不但造就了鲜明的培训特色，而且给企业带来了生生不息的向上活力。JAC已通过了《IS010015》即培训教育体系的认证，成为我国汽车行业第一家通过此认证的企业，江汽正在以系统的培训体系为平台构建汽车行业独特的学习组织，逐步向学习型组织迈进。
JAC建立了其独特的企业文化的核心理念———“系统思考、团队学习、协调平衡、追求卓越”，形成了“江汽大厦”的系统创新模型。“江汽大厦”，由四根以创新为核心的支柱，第一根是技术创新，第二根是管理创新，第三根是制度创新，第四根是营销创新。这四根创新支柱植根于全员素质提高的培训基础之上，以企业文化统揽整个大厦，使各组成部分有机融为一体。
潜移默化的变化：要我做和我要做的转变
谈到创新，康校长提到了一个鲜活的案例：江汽的技术研发部门定期要对图纸进行评审。从前这个活动都是由部门领导来做，但如何能让活动从一个由上至下的评审变为从下至上的学习呢？于是江汽研发部门提出每个员工每月拿出最得意的图纸让大家评审，让大家提出自己的意见。然而一开始，大家对这种方式本能上无法接受———谁愿意让大家对自己的图纸指手画脚？而员工们也不大放得开———谁愿意干得罪人的事呢？
“后来我们决定：把绘图人的名字遮挡起来，这样作者不觉得没面子，员工们也可以开诚布公。”康校长说。然后再通过第三方将员工们对图纸的意见进行总结反馈给制图人。
能够在不失颜面的情况下听到来自各方面的意见，制图人颇受启发，很多问题豁然开朗。很多人发现，以前自己发现不到的局限性通过图评活动全部可以被指出，而且自己也就能注意到相关分组，注意到系统，设计才能更完善。”
“员工的心态随着活动的开展发生着变化，由最初的事不关己到关注，进而到理解，最后转变为支持并主动参与。交流由声调高、态度远，变为态度近、声调低。”康校长说，后来，名字也不再遮挡了。比起图纸的完善，这种心态上的转变，在我们看来更可贵，更有意义。”像这样的学习活动在江汽并不偶然，以及形成了一种团队学习的氛围，使企业的创新能力得到系统的提升。
会学习，才能生存。在JAC，已成为一种文化，对于员工来说，学习是最大福利。用学习创造利润，这也是企业对员工未来高度关怀与深谋远虑的举措。学习的理念已不再是提升技能、充实知识，而是改造心灵、改造习性、改造观念、激发创新能力的必由之路。通过学习，以人为本的思想使江汽集团营造了公平成长的环境，肩负起每一位员工获得学习机会的组织责任。浓浓的文化影响人、造就人在JAC的各厂区，都会随时随地感受到一种与众不同的文化气息，大到企业的发展规划，小到内部员工的一张名片，都透着一股强烈的企业文化气息。优秀的企业文化增加了JAC自身的魅力，增加了JAC在竞争中的成功率，更增加了外界对JAC的信任
塑造文化，突破成长瓶颈
康校长在讲课中平静地指出，现代企业的成长过程，往往7-8年是企业成长中的“瓶颈”，80%的企业因越不过这个”瓶颈”而销声匿迹，如果致力于企业文化的建设，就会越过成长”瓶颈”，成为一个高瞻远瞩的企业。2002年，现在的江汽专用车公司加入到江汽集团，作为一个濒临倒闭的企业，刚刚进入江汽的大家庭，新团队在文化上有些格格不入。“我跟左总举例，江汽已经上高速公路了，已经跑到120迈，但我这个团队一下子被带上高速，那一定是头昏眼花。”专用车董事长朱德训说。
此时，恰逢国际学习型组织专家、《第五项修炼》作者彼得-圣吉团队应邀到江汽交流，这次交流虽然只有一天的时间，但是对江汽学习型组织建设的影响是深远的。江汽人得到了宝贵的启示：一、厘清”学习”的内涵，打通沟通管道；二、愿景要层层分解,得到员工理解和认同；三、解决实际问题，推动企业发展。这让江汽人眼前一亮，同时让左延安带领的领导集体冷静思考，对如何带动新团队有了想法。于是2002年，将企业愿景分解到个人愿景的工作陆续在各公司展开。
宏大的企业愿景被层层分解到基层，最终落实到个人，是江汽从2002年做学习型组织创建‘落地’的一个重要举措。其中最主要的一个目的，是让愿景成为服务企业，成就自我的原动力。”
“于是我们就制定了企业的当年愿景和3年愿景，然后层层分解：为了达到这个共同的目标，每个部门要做什么？为了这个部门的目标每个班组要做什么……以此类推到个人，让每个人都有一个愿景。”康校长回忆起当时的事情，似乎历历在目。在自上而下分解的同时，自下而上的工作随即展开。当愿景分解到个人的时候，重要的一步是进行评估———这个愿景是否跟个人情况、本职工作相结合，随后跟踪考核。
为了巩固个人愿景对员工的激励，专用车公司推出了”一句话愿景”活动。每个岗位的每个员工，结合自己的岗位提出了自己的愿景。康校长说：愿景分解到个人，目的就是要让大家知道：在江汽集团众多的重点工作中，自己能围绕企业目标做哪些事情。江汽的愿景分解工作，无疑真正让战略的实现切实落实到了每个员工的身上。“团队学习跟个人学习还不太一样，它更强调个人成长跟组织进步相结合。大家在一起，是为了达到共同的组织目标，而在一起共同学习。”左延安说，学习型组织希望所有的员工都知道：工作不仅仅是为了谋生，更重要的是实现自我的人生价值。
突破瓶颈的利器有了，可是还需要持有者不断的努力，只有坚持继续学习，才能实现飞跃。江汽人以“第三只眼睛看企业”的宗旨邀请国外专家深入企业发现自身问题先后邀请到了彼得?圣吉的两位助手，即曾任沃尔沃法国总裁的高让和参在福特公司主持林肯大陆车项目的美国人尼克、台湾知名教授吕鸿德中国科技大学人文学院执行院长汤书昆等国内外专家学者到江汽集团进行讲学交流。江汽集团设有省级技术研发中心，与上海同济大学同捷科技股份有限江汽集团联合成立“JAC-同济同捷汽车联合研发中心”，与合肥工业大学联合成立了“江淮－合肥工大汽车技术研究院”，2005年6月江汽集团在意大利都灵成立了设计中心。
彼得圣吉先生在参加《中外管理》的“官产学研讨会”上激动地对中外管理的记者说：“江汽公司给我印象最深的是他们对学习的热情，以及他们愿意深化中国文化中的优势，愿意成为世界一流汽车的决心”，难怪尼克先生由衷感叹：“江汽集团是我所见过的最接近的学习型组织的企业”
百尺竿头 以人为本
古语说诸行无常，盛者必衰？商场上，企业都有自己的生命周期，江汽怎样才能永葆活力呢？
12000年年初，中国加入WTO，国内企业界、学术界众说纷纭……JAC的领导团队经过认真反思，却别有一番见解。董事长左延安是这样说的：“加入WTO以后最大的差距，不在于科学技术，因为新技术很快就可以被模仿；唯一不能模仿的，就是人的素质！”
于是在2000年年底，一项新的培训———品格训练在江汽拉开了序幕。为了做好“品格第一”的培训工作，江汽集团成立了课题组，负责教材的开发和课程的设计，并精心选择了6位老师，分别讲解12种品格：尽责，整齐，自重，明理，热诚，守信，宽容，主动，知足，敬畏，公正，感恩。
品格训练的效果是出人意料的，康校长说，在一次“感恩”课之后，一个员工迟迟没有跟大家一同用餐。回来一问，他说：“我实在等不了了……我打了3个电话，给老师、父母、妻子，感谢他们对我的教育、关心和爱……”
“第一期品格训练时我们诚惶诚恐，却没想到效果非常好！”康校长回忆，”我们的品格训练是先从领导干部开始的，我们强调领导不是教导品格，而是示范品格，同时在企业内部精心营造一种向善、向上、向美的品格氛围，让员工接受着潜移默化的熏陶，以此来打造与众不同的JAC人！”
事实上，江汽人的品格训练最终强调的是员工之间的爱与关怀，是领导与员工间的倾听、理解。江汽建立起全方位的无界限沟通机制：学习型组织研究会；40 4培训的课堂研讨；江汽集团青年论坛；“蓝色托盘”餐会；江汽集团领导与青年大学生的沟通会；JAC书友会；……如此全方位的沟通将为员工处理好各项人际关系提供种种契机，为员工解决成长或工作中所遇到的种种困惑提供良好的沟通途径。
左延安董事长说，“做事先做人，有什么样的人品，才有什么样的产品。品格产生信任，进而产生合作，形成了团队，再创造品质和利润。企业本身是个系统，要做好做强，就必须涉及到人才、产品、市场等各个子系统，好比一个大链条上的各个将环节，我们正是以连续、系统、全局的观点来理解、分析企业的经营活动，通过打造’学习型组织’处理好企业内部的各项工作，在不断提高企业素质和员工素质的过程中，使企业不断发展壮大。”
如今，在江汽”系统思考，团队学习”成为企业核心理念，”制造更好的产品，创造更美好的社会”是全体员工的共同愿景；深厚的企业文化底蕴和积淀来自于孜孜以求的学习，员工和企业素质得以提升，并最终转化为企业的生产力，转化为企业的核心竞争力。
“只要找到路，就不怕路远”！在21世纪经济发展的快车道上，我们相信江汽飞速前进的”发动机”将永不停息！