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对于蒙牛和中粮的合作，最近约采访的媒体很多，但是我觉得基本上都没有媒体能够将这个事件背后的核心战略问题搞清楚，所以很多媒体都以猜测为主，行业内很多专家也都人云亦云。本来，我不想对这个事件发表任何见解，因为乳业已经不起折腾了。不论是蒙牛还是其他企业，大家都希望这个行业能够健康发展。但是，一方面是电话烦扰，另一方面是很多媒体胡言乱语，所以我又不得不说说。
对蒙牛、伊利、光明、新希望、三元等国内乳业进行战略研究，我们公司是从2003年开始的。当时，为了将三鹿这个客户服务好，我们专门对国内接近和超过10亿的乳品企业都进行了战略研究，以此判断行业变化和市场发展。虽然2008年我们转手服务了西北最大的乳品企业银桥，但是，对行业进行战略性研究的基本策略却从来没有停止过。可以说，蒙牛和外部企业的合作是在我们意料之中的，只是，我们无法预测他会选择中粮。
要看这起60多亿的股权合作案，我觉得还得先看看中国乳业的现状及蒙牛和老对手伊利的比较。
战略：残酷的深层整合
三聚氰胺事件虽然以三鹿背行业黑锅为结局画上了短暂的句号，可是因为全行业品牌信誉的损失却带来了全行业的市场整合。在这种整合的情况下，行业有两个特征：第一，整合是从奶粉行业先开始的，第二，整合是从消费者心智的角度深入的。这两个特征，致使行业的竞争表面风平浪静，深层却十分残酷。因为这次竞争是从价格竞争到消费者心智竞争的过渡。
在这种整合的背景下，伊利和蒙牛的关系就十分微妙。同时，行业从奶粉人手抄了很多企业的后路，致使行业有许多中小企业会在短短2—3年内关门。现在，已经有很多奶粉小企业和新品牌关门了，从明年开始，很多销售额在5000万以下的液态奶企业如果策略不当也会面临关门的风险。
可以说，今年到明年是奶粉的粗略整合年，从明年到后年就是深层次的整合。而伴随着奶粉深层整合，液态奶的整合也将在明年到后年展开，只是液态奶发力快、力度大、整合时间短。可以说，三年后，中国乳业的企业数量将可能是现在的二分之一，或者是三分之一。
这个大背景对于伊利、蒙牛来说，他们应该已经意识到这种整合的残酷性，也意识到了这种整合的紧迫性。可以说，对于蒙牛、伊利来说，他们最不希望看到的就是三元、光明、新希望、完达山等全国性运作的综合性品牌在最近2—3年的崛起。
对于三元的战略，觉得三元缺乏的是战略的气势。
对于光明，我觉得光明还是没有找对自己的优势和主动的企业战略，还是没有认清楚利用三聚氰胺事件后乳业未来三年的转变。所以，战略还是很被动的，还是保守的。
对于完达山，我觉得完达山有钱，却没有方向；有心，却无力。
可以说，以上四家大企业如果没有战略转变，都在未来三年内无法和蒙牛、伊利在一个平台竞技。但是，伊利、蒙牛不是傻子，他们要的是这四家企业在未来四年不能有所作为，甚至是萎缩。在这样的野心和战略下，蒙牛和伊利都会制定相应的战略调整，我们不讲伊利，蒙牛和中粮的合作，这就成为了必然。
资金：有子弹才有机会赢
上文谈了战略背景，现在我们谈战略。蒙牛以前的战略是利用特仑苏作为利润贡献制定的；而伊利的战略是以奶粉作为利润贡献来制定的。这两家企业在行业内大打价格战，蒙牛本来就依靠的特仑苏和奶粉的利润支持，可是三聚氰胺事件后，又遭受了特仑苏危机，而蒙牛的奶粉又还处于投资阶段，所以这个战略模型不平衡了；可是，伊利的奶粉却有大幅度的成长。所以，蒙牛必须进行战略调整，补充现金，不然会比较危险。有了资金，一方面有“子弹”和老对手抗衡，一方面有“子弹”进行行业整合。61亿，估计这个现金的补充在三年内都可以保证蒙牛的资本安全。
政府资源：企业短板
在中国，要做好、做大企业，政府资源相当重要。而伊利是国有，蒙牛是私有，这是现实。从奥运会的赞助等方面来看，蒙牛的政府公关和运作还是有很大的差距，这也是竞争中的短板。而宁高宁却不是吃素的。中粮的政府资源自然是没有说的，这就弥补了蒙牛的短板。
品牌：深度调整
对蒙牛品牌，我觉得蒙牛品牌走下坡路是从《蒙牛内幕》这本书的问世开始的，以前大家对蒙牛不了解，这本书却自曝了蒙牛的很多家丑，一方面丑化了牛根生，另一方面破坏了蒙牛以前辛苦累积的正面形象，这是典型的搬起石头砸自己的脚。之后，蒙牛在品牌上多次受到中伤或质疑，最为严重的就是特仑苏事件。可以说，蒙牛也意识到了这个问题，但是品牌的构架还是需要资金的，而未来的竞争蒙牛还需要有全新的力量，于是中粮的这笔资金自然也是雪中送炭。
股权结构：牛根生成熟了
蒙牛的股权结构很多记者都搞不清楚，其实我也搞不清楚，但是大家有一点是清楚的，之前没有国有股。田文华用牢狱之灾验证了集体企业是可以瞬间倒塌的，同时也验证了乳业是个高危行业。而蒙牛是典型的民企，现在，蒙牛让中粮做大股东，一方面说明了牛根生的成熟，一方面验证了股权结构的多元化对企业战略经营有利的“真理”。
我在4月17日的博客中谈到蒙牛将是中国液态奶第一，有很多伊利的朋友不服气。我这么说是因为伊利的跨越式发展必须依靠股权结构的调整，而国企的背景和郑俊怀事件使得这个企业的股权政府和企业家都不敢轻易染指，而蒙牛却可以轻松利用股权调整来赢得资金和活力。今天，我们从中粮和蒙牛合作的事件上，看出了牛根生财富观的真正变化，也看出了这个企业战略必然的调整。我大胆预言，蒙牛要真正在竞争中获得第一的绝对地位，核心是要将自己的奶粉做大、做强。那么做到多大就真正登上巅峰呢?我觉得蒙牛只要将奶粉做到伊利的30％－50％，蒙牛就可以真正地宣布自己是乳业第一了，那么，今天的股权出让也就有了意义，否则，没有任何意义，因为钱总有花完的时候。
但是，挑战蒙牛和牛根生的有一个难题，那就是蒙牛奶粉要有突破性发展，用蒙牛这个品牌推广实在是很难。蒙牛在做奶粉的时候，曾经派一干代表来过我们公司，我曾经就提出蒙牛要做奶粉，必须独创新品牌才能快速发展。今天，已经4年过去了，蒙牛用时间成本和销量的不对等回答了一切。品牌问题是战略问题，这个对蒙牛和牛根生来说都是考验的难题，若不突破，蒙牛的奶粉难于有跨越式发展。那么，今天和中粮的合作也真正难干将蒙牛推到行业绝对第一的位置。
对蒙牛、伊利、光明、新希望、三元等国内乳业进行战略研究，我们公司是从2003年开始的。当时，为了将三鹿这个客户服务好，我们专门对国内接近和超过10亿的乳品企业都进行了战略研究，以此判断行业变化和市场发展。虽然2008年我们转手服务了西北最大的乳品企业银桥，但是，对行业进行战略性研究的基本策略却从来没有停止过。可以说，蒙牛和外部企业的合作是在我们意料之中的，只是，我们无法预测他会选择中粮。
要看这起60多亿的股权合作案，我觉得还得先看看中国乳业的现状及蒙牛和老对手伊利的比较。
战略：残酷的深层整合
三聚氰胺事件虽然以三鹿背行业黑锅为结局画上了短暂的句号，可是因为全行业品牌信誉的损失却带来了全行业的市场整合。在这种整合的情况下，行业有两个特征：第一，整合是从奶粉行业先开始的，第二，整合是从消费者心智的角度深入的。这两个特征，致使行业的竞争表面风平浪静，深层却十分残酷。因为这次竞争是从价格竞争到消费者心智竞争的过渡。
在这种整合的背景下，伊利和蒙牛的关系就十分微妙。同时，行业从奶粉人手抄了很多企业的后路，致使行业有许多中小企业会在短短2—3年内关门。现在，已经有很多奶粉小企业和新品牌关门了，从明年开始，很多销售额在5000万以下的液态奶企业如果策略不当也会面临关门的风险。
可以说，今年到明年是奶粉的粗略整合年，从明年到后年就是深层次的整合。而伴随着奶粉深层整合，液态奶的整合也将在明年到后年展开，只是液态奶发力快、力度大、整合时间短。可以说，三年后，中国乳业的企业数量将可能是现在的二分之一，或者是三分之一。
这个大背景对于伊利、蒙牛来说，他们应该已经意识到这种整合的残酷性，也意识到了这种整合的紧迫性。可以说，对于蒙牛、伊利来说，他们最不希望看到的就是三元、光明、新希望、完达山等全国性运作的综合性品牌在最近2—3年的崛起。
对于三元的战略，觉得三元缺乏的是战略的气势。
对于光明，我觉得光明还是没有找对自己的优势和主动的企业战略，还是没有认清楚利用三聚氰胺事件后乳业未来三年的转变。所以，战略还是很被动的，还是保守的。
对于完达山，我觉得完达山有钱，却没有方向；有心，却无力。
可以说，以上四家大企业如果没有战略转变，都在未来三年内无法和蒙牛、伊利在一个平台竞技。但是，伊利、蒙牛不是傻子，他们要的是这四家企业在未来四年不能有所作为，甚至是萎缩。在这样的野心和战略下，蒙牛和伊利都会制定相应的战略调整，我们不讲伊利，蒙牛和中粮的合作，这就成为了必然。
资金：有子弹才有机会赢
上文谈了战略背景，现在我们谈战略。蒙牛以前的战略是利用特仑苏作为利润贡献制定的；而伊利的战略是以奶粉作为利润贡献来制定的。这两家企业在行业内大打价格战，蒙牛本来就依靠的特仑苏和奶粉的利润支持，可是三聚氰胺事件后，又遭受了特仑苏危机，而蒙牛的奶粉又还处于投资阶段，所以这个战略模型不平衡了；可是，伊利的奶粉却有大幅度的成长。所以，蒙牛必须进行战略调整，补充现金，不然会比较危险。有了资金，一方面有“子弹”和老对手抗衡，一方面有“子弹”进行行业整合。61亿，估计这个现金的补充在三年内都可以保证蒙牛的资本安全。
政府资源：企业短板
在中国，要做好、做大企业，政府资源相当重要。而伊利是国有，蒙牛是私有，这是现实。从奥运会的赞助等方面来看，蒙牛的政府公关和运作还是有很大的差距，这也是竞争中的短板。而宁高宁却不是吃素的。中粮的政府资源自然是没有说的，这就弥补了蒙牛的短板。
品牌：深度调整
对蒙牛品牌，我觉得蒙牛品牌走下坡路是从《蒙牛内幕》这本书的问世开始的，以前大家对蒙牛不了解，这本书却自曝了蒙牛的很多家丑，一方面丑化了牛根生，另一方面破坏了蒙牛以前辛苦累积的正面形象，这是典型的搬起石头砸自己的脚。之后，蒙牛在品牌上多次受到中伤或质疑，最为严重的就是特仑苏事件。可以说，蒙牛也意识到了这个问题，但是品牌的构架还是需要资金的，而未来的竞争蒙牛还需要有全新的力量，于是中粮的这笔资金自然也是雪中送炭。
股权结构：牛根生成熟了
蒙牛的股权结构很多记者都搞不清楚，其实我也搞不清楚，但是大家有一点是清楚的，之前没有国有股。田文华用牢狱之灾验证了集体企业是可以瞬间倒塌的，同时也验证了乳业是个高危行业。而蒙牛是典型的民企，现在，蒙牛让中粮做大股东，一方面说明了牛根生的成熟，一方面验证了股权结构的多元化对企业战略经营有利的“真理”。
我在4月17日的博客中谈到蒙牛将是中国液态奶第一，有很多伊利的朋友不服气。我这么说是因为伊利的跨越式发展必须依靠股权结构的调整，而国企的背景和郑俊怀事件使得这个企业的股权政府和企业家都不敢轻易染指，而蒙牛却可以轻松利用股权调整来赢得资金和活力。今天，我们从中粮和蒙牛合作的事件上，看出了牛根生财富观的真正变化，也看出了这个企业战略必然的调整。我大胆预言，蒙牛要真正在竞争中获得第一的绝对地位，核心是要将自己的奶粉做大、做强。那么做到多大就真正登上巅峰呢?我觉得蒙牛只要将奶粉做到伊利的30％－50％，蒙牛就可以真正地宣布自己是乳业第一了，那么，今天的股权出让也就有了意义，否则，没有任何意义，因为钱总有花完的时候。
但是，挑战蒙牛和牛根生的有一个难题，那就是蒙牛奶粉要有突破性发展，用蒙牛这个品牌推广实在是很难。蒙牛在做奶粉的时候，曾经派一干代表来过我们公司，我曾经就提出蒙牛要做奶粉，必须独创新品牌才能快速发展。今天，已经4年过去了，蒙牛用时间成本和销量的不对等回答了一切。品牌问题是战略问题，这个对蒙牛和牛根生来说都是考验的难题，若不突破，蒙牛的奶粉难于有跨越式发展。那么，今天和中粮的合作也真正难干将蒙牛推到行业绝对第一的位置。