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摘要：渠道支持工作是当前我国PC制造厂商分销工作的核心内容，其内涵正在由传统的产品供应向资源供应转变，目的是与渠道成员共同建立渠道供应链的竞争优势。文章从资源供应的角度分析了渠道支持工作的新内涵，并据此提出了相应的渠道支持优化建议。
关键词：PC厂商渠道供应链渠道支持资源供应 渠道支持优化
中图分类号：F274 文献标识码：A
文章编号：1004－4914(2008)12-222-02
一、前言
众所周知，我国PC市场竞争激烈，各个厂商几乎同时在渠道市场(中间商市场)和最终用户市场两条战线展开白热化的竞争。由于渠道在商品流通中所处的咽喉地位，对以传统分销方式为主的厂商来说，强大的渠道体系几乎成为夺取市场份额优势的代名词。
根据笔者多年的观察与研究，我国IT厂商的渠道工作，主要有三大内容：渠道规划与建设、渠道支持与激励、渠道控制。渠道规划与建设是指发展渠道合作伙伴的数量、产能、功能、客户分布结构以及地域分布结构设计与实施等问题；渠道支持是指厂商为渠道成员(代理商或经销商)提供关于培训、策划、管理等非货币支持服务的问题；渠道激励则偏重于对代理商的货币化考核；渠道控制是指对渠道成员的考察、筛选、评价、淘汰及冲突管理等问题。
二、两种渠道关系
纵观我国IT渠道市场的发展历史，厂商与其渠道成员之间的关系大致经历了两个阶段，或者说厂商与其渠道成员之间存在两种关系：第一种是交易关系，或者说买卖关系，其特点是厂商以其产品的销售或市场份额为渠道工作的出发点，渠道成员将厂商仅仅看做是其获取相应产品的上游供应商。第二种是合作伙伴关系，其特点是厂商以下级渠道成员为中心，以双方共同发展、共建企业综合竞争优势为渠道工作的出发点；厂商与渠道成员彼此视对方为长期发展的伙伴。
可以说，前一种渠道关系是以产品为中心的渠道关系，后一种渠道关系是以“客户”或“伙伴”为中心的渠道关系。
我国IT市场经过将近20年的发展，当前很难找到完全以产品为中心或完全以代理商为中心的渠道支持策略。根据笔者对国内PC市场的多年观察与研究，在竞争激烈的市场环境下，取得渠道市场竞争优势的厂商大都属于产品与合作伙伴并重渠道支持类型。以联想为例，自2003年提出精密分销概念与集成分销概念以来。联想对渠道伙伴的支持已经超越了单纯的产品营销，而是展开了与代理商在战略、产品设计、人员培训、管理等方面的全面合作。联想渠道支持工作的成功值得从营销专业的角度深入分析其内涵。
三、从资源供应的角度看渠道支持工作的内涵
在对联想渠道支持工作进行深入分析的基础上，笔者认为有必要引入一个新的营销概念一“企业资源供应”概念，以分析当前渠道支持工作的内涵。
任何一家厂商要想获得长远的渠道利益，实现关系营销，就决不能把自己定位成一个产品供应商，而要把自己看成是一个企业资源供应商。厂商向渠道合作伙伴供应的是某一种或某几种资源而不是简单的产品实物。这些资源包括企业文化建设与企业管理资源、品牌资源、产品资源、价格资源、资金资源、信息与情报资源、培训资源、技术与服务资源、市场推广资源、物流服务资源、客户关系资源等。在资源构成中，不同的资源发挥着不同的作用：产品资源、价格资源、资金资源能为渠道带来直接利润，企业文化建设与企业管理资源、品牌资源、信息与情报资源、培训资源、技术与服务资源、市场推广资源等能有效地提高代理商伙伴的企业竞争能力。正是资源的作用。协助渠道合作伙伴建立了包括获利能力在内的企业综合竞争优势；反过来，代理商也应当基于综合资源利益的大小来选择厂商的。
只有理解“资源供应”而不是“产品供应”这一理念，并把这一理念做为厂商一切渠道支持工作的最根本指针，厂商才能增强与渠道的亲和力(注意：不是控制力)，才能避免出现渠道成员唯利是图、有奶就是娘的尴尬局面。以“资源供应”的概念来看，厂商的分销工作不能以企业在某一地域内产品供应的行为来定义，而应当理解为：企业在某一地域内对渠道合作伙伴的资源供应行为。
按笔者的分析，与传统的产品供应相比较，资源供应有如下特点：
资源是有针对性的：不同的渠道成员对资源有不同的需求，同一渠道成员在不同发展阶段对资源的需求也不同。在资源供求市场上，有时会存在资源需求和供应的结构性矛盾：某一类代理商(特别是发展初期的代理商)可能对某几种特定资源(如价格资源)的需求比较强烈，而资源供应商恰恰比较注重另外几种资源的供应(如培训资源)。同时，不同的资源供应商其资源结构的优势也不同：比如某些知名品牌厂商的优势资源在于产品、品牌拉力和培训，而另一些中小厂商的优势资源在于价格。一般说来，业内的最成功的厂商在资源结构上比较平衡，没有明显的弱势。资源的针对性告诉我们，在做渠道工作的时候，一定要分析渠道成员的需求，从而有针对性地改进渠道支持工作的不足，提高渠道合作伙伴的满意度。
资源是有限的：由于资源的稀缺性，厂商的资源往往只向有限的渠道合作伙伴开放；同时由于任何一種开放性资源都是有成本的，资源的供应不能超出厂商的承受能力，更不能超出正常投入以损失公司的长远利益做为资源的成本。由于资源的有限性，渠道工作应当坚持一定的原则，在业务上应该有所为有所不为，在某些资源供应上坚持有偿与无偿相结合。
资源的投入不能过于集中：在某一区域内，如果厂商将所有的资源投入集中到某一合作伙伴身上，往往会带来意想不到的风险：一方面，厂商会对该合作伙伴的依赖越来越深，造成市场开拓的广度不足；另一方面，随着合作伙伴的发展壮大，有可能会产生一些不切实际的想法，或者提出超出厂商资源供应能力的要求。因此，在做任何资源投入时都要居安思危，考虑资源投入的后备队伍建设问题。
资源的投入是需要回报的。一般说来，厂商希望其渠道成员做出以下回报：一是对厂商有较高的忠诚度，并与其保持友好紧密的联系。二是渠道成员具有不断增长的销售能力或发展潜力。三是遵守厂商的各项商务制度，特别是资金信用制度。四是与厂商在市场推广、产品推广、品牌建设、客户攻关、售后服务、人员培训等方面展开协同作战。五是在厂商遇到困难时能够给予真诚的援助。
厂商对某些渠道合作伙伴的资源投入达到一定水平时，资源投入的边际回报率有可能出现下降，此时，厂商应调整资源投入的方向，尽可能将资源投入到边际回报率更高的合作伙伴或地域内。例如，当三、四级城市合作伙伴的资源回报率高于一、二级城市的渠道回报率时，厂商往往会考虑增加三、四级城市的渠道资源投入。当厂商做出相应的资源投入后 仍不能获得相应的信任与回报时，应当停止做无谓的投入。
四、优化渠道支持工作的对策建议
鉴于资源供应对提高厂商与渠道成员的综合竞争优势的重要作用，在渠道支持工作上应当实现“两个取代，一个转变”，即：“以资源供应取代产品供应，以综合支持取代单一的产品支持；从单纯追求市场份额向共建企业综合竞争优势转变”。
1、厂商应当树立“大厂商”、“大渠道”的概念。为把渠道合作伙伴纳入到厂商的企业文化建设体系、企业管理建设体系、产品研发体系、销售体系、市场推广体系、培训体系、供应链体系、客户关系管理体系的建设中奠定组织基础，建立专职渠道政策研究、具有核心资源分配权力的渠道市场部门、专职资源供应具体行为的销售大区以及专职培训、市场推广的其它职能机构。例如，联想的“消费渠道市场部”、“商用渠道市场部”及其七个渠道区域平台／大区、“大联想培训学院”；方正科技公司的“渠道发展部”、“方正科技培训学院”等。同时，基于对渠道成员与厂商的合作伙伴关系的确立，成立“大厂商委员会”，例如业内知名的“大联想委员会”，下设“大联想顾问委员会”和“大联想销售协会”。借助于这一形式，代理商成为“大厂商”体系的成员；渠道成员被纳入厂商的企业文化建设与管理体系、市场推广体系、培训体系、供应链体系、客户关系体系甚至渠道决策体系之中。
2、厂商做为资源的供应方要分析资源的构成，实现资源的创造与储备；明晰资源供应的各项具体行为或资源供应解决方案，进而制定合作伙伴支持计划，该计划应向合作伙伴明确开放性资源的构成，最终以合作协议或代理协议的形式固化。
3、所有与渠道接口的部门都要实现运作的规范与高效以达成资源供应的规范、高效。按现代整合营销理论，渠道工作不仅是与渠道市场直接相关部门的工作，也是市场推广、商务、物流、财务、技术、管理、培训等部门的工作。因此，需要制定业务、商务、市场、物流、财务、技术、管理建设、培训支持的标准化操作流程，建立规范高效的资源协同供应平台；同时要注意在制定资源供应的政策时，要反复思考是否为代理商提供了便利、是否确保了代理商利益；严格的规范与流程还可以在极大程度上避免资源供应的暗箱操作。遗憾的是，业内许多公司在这一点上要么没有明确、精细、定量的工作规范或工作流程，仅凭业务人员的个人能力工作，导致资源供应不够公平、公正、公开；要么就是只有形式上的规范与流程，未能解决资源供应规范高效问题。事实上，大多数渠道成员对上级厂商的合作满意度不高即来源于此。
4、实施定期的合作伙伴满意度调查和建立渠道竞争力动态评价体系，为资源供应决策提供指导。合作伙伴满意度调查的内容可以涉及产品研发、产品质量、市场推广、渠道政策、商务政策、服务政策、业务代表工作绩效等各个方面。渠道竞争力评价体系则可以客观地评价资源供应的效果。
5、在渠道工作中，要时刻以“资源投入不能过于集中”和“资源回报”的标准来重新认识和定义合作伙伴，建立动态的“金字塔”型渠道结构，将合作伙伴分为以下几种类型分别给予不同的支持：战略合作伙伴(或超级合作伙伴)、核心合作伙伴、一般合作伙伴、外围合作伙伴。
战略合作伙伴，亦称超级合作伙伴，处于厂商的渠道结构的顶端。一般说来，战略合作伙伴与厂商具有很长的合作历史，经历了长期的共同发展，能够非常好地达到资源回报标准。这种伙伴资金、人才实力雄厚，销售规模庞大。厂商与战略合作伙伴合作的历史，就是双方共同建立企业综合竞争优势的历史。这一类合作伙伴对区域市场甚至全国市场有举足轻重的作用，厂商一般会与这些合作伙伴在产品销售、渠道建设、市场推广和资金信用方面展开具有战略意义的合作。战略合作伙伴是厂商不可或缺的渠道成员，但是由于这类合作伙伴要求的资源投入较大，所以战略合作伙伴的数目不宜过多，应采取宁缺勿滥的原则。
核心合作伙伴：能够较好地做到资源回报标准，企业实力较强，在某一区域市场或某类客户群中竞争优势较强。成长性较好但企业综合实九尚不足与战略合作伙伴比肩。核心合作伙伴是战略合作伙伴的后备队伍，是资源供应的第二优先对象。例如，某著名国内Pc制造商其核心合作伙伴与战略合作伙伴数量的比例为1:5左右。
一般合作伙伴：公司实力有限，资源回报率一般，但能够对厂商的市场建设起到有益的补充作用。这一类合作伙伴数量众多，他们是资源供应的第三优先对象。
外围合作伙伴：他们是资源供应的最后一级对象，一般为厂商通过其分销商或代理商发展的特约经销商，这一類合作伙伴数量众多，与一般合作伙伴构成了渠道的主体。外围合作伙伴一般规模较小，以中小客户为主，他们处于渠道供应链的底端，较少得到厂商的直接支持，一般由上游渠道成员对他们提供支持。但是，近年来，随着市场竞争的白热化和渠道扁平化发展趋势的影响，厂商越来越重视对特约经销商的支持与开发，不少PC制造商都制定了相应的计划，建立了相应的发展基金。对广大特约经销商合作伙伴进行直接支持。
五、结束语
以“资源供应”取代“产品供应”是一个渐进的过程，同时以综合资源供应取代单一的价格资源供应会呈现后效现象。只有对渠道成员进行较长期的引导与培养，企业文化建设与管理支持、信息与情报支持、培训支持、技术与服务支持等资源对渠道成员的企业综合竞争优势产生作用后，渠道成员才会由对价格资源的关注转移到对综合资源的需求，才会更加关注如何与厂商合作共建企业综合竞争优势。
如果厂商能够为渠道成员实实在在地提供各项资源支持，那些有眼光的的渠道成员一定会逐步理解并认同厂商的渠道理念，选择与厂商共同成长的道路，厂商也必能最终树立相应的渠道品牌，保持其在渠道市场上的可持续竞争优势。
(责 编 小 青)
关键词：PC厂商渠道供应链渠道支持资源供应 渠道支持优化
中图分类号：F274 文献标识码：A
文章编号：1004－4914(2008)12-222-02
一、前言
众所周知，我国PC市场竞争激烈，各个厂商几乎同时在渠道市场(中间商市场)和最终用户市场两条战线展开白热化的竞争。由于渠道在商品流通中所处的咽喉地位，对以传统分销方式为主的厂商来说，强大的渠道体系几乎成为夺取市场份额优势的代名词。
根据笔者多年的观察与研究，我国IT厂商的渠道工作，主要有三大内容：渠道规划与建设、渠道支持与激励、渠道控制。渠道规划与建设是指发展渠道合作伙伴的数量、产能、功能、客户分布结构以及地域分布结构设计与实施等问题；渠道支持是指厂商为渠道成员(代理商或经销商)提供关于培训、策划、管理等非货币支持服务的问题；渠道激励则偏重于对代理商的货币化考核；渠道控制是指对渠道成员的考察、筛选、评价、淘汰及冲突管理等问题。
二、两种渠道关系
纵观我国IT渠道市场的发展历史，厂商与其渠道成员之间的关系大致经历了两个阶段，或者说厂商与其渠道成员之间存在两种关系：第一种是交易关系，或者说买卖关系，其特点是厂商以其产品的销售或市场份额为渠道工作的出发点，渠道成员将厂商仅仅看做是其获取相应产品的上游供应商。第二种是合作伙伴关系，其特点是厂商以下级渠道成员为中心，以双方共同发展、共建企业综合竞争优势为渠道工作的出发点；厂商与渠道成员彼此视对方为长期发展的伙伴。
可以说，前一种渠道关系是以产品为中心的渠道关系，后一种渠道关系是以“客户”或“伙伴”为中心的渠道关系。
我国IT市场经过将近20年的发展，当前很难找到完全以产品为中心或完全以代理商为中心的渠道支持策略。根据笔者对国内PC市场的多年观察与研究，在竞争激烈的市场环境下，取得渠道市场竞争优势的厂商大都属于产品与合作伙伴并重渠道支持类型。以联想为例，自2003年提出精密分销概念与集成分销概念以来。联想对渠道伙伴的支持已经超越了单纯的产品营销，而是展开了与代理商在战略、产品设计、人员培训、管理等方面的全面合作。联想渠道支持工作的成功值得从营销专业的角度深入分析其内涵。
三、从资源供应的角度看渠道支持工作的内涵
在对联想渠道支持工作进行深入分析的基础上，笔者认为有必要引入一个新的营销概念一“企业资源供应”概念，以分析当前渠道支持工作的内涵。
任何一家厂商要想获得长远的渠道利益，实现关系营销，就决不能把自己定位成一个产品供应商，而要把自己看成是一个企业资源供应商。厂商向渠道合作伙伴供应的是某一种或某几种资源而不是简单的产品实物。这些资源包括企业文化建设与企业管理资源、品牌资源、产品资源、价格资源、资金资源、信息与情报资源、培训资源、技术与服务资源、市场推广资源、物流服务资源、客户关系资源等。在资源构成中，不同的资源发挥着不同的作用：产品资源、价格资源、资金资源能为渠道带来直接利润，企业文化建设与企业管理资源、品牌资源、信息与情报资源、培训资源、技术与服务资源、市场推广资源等能有效地提高代理商伙伴的企业竞争能力。正是资源的作用。协助渠道合作伙伴建立了包括获利能力在内的企业综合竞争优势；反过来，代理商也应当基于综合资源利益的大小来选择厂商的。
只有理解“资源供应”而不是“产品供应”这一理念，并把这一理念做为厂商一切渠道支持工作的最根本指针，厂商才能增强与渠道的亲和力(注意：不是控制力)，才能避免出现渠道成员唯利是图、有奶就是娘的尴尬局面。以“资源供应”的概念来看，厂商的分销工作不能以企业在某一地域内产品供应的行为来定义，而应当理解为：企业在某一地域内对渠道合作伙伴的资源供应行为。
按笔者的分析，与传统的产品供应相比较，资源供应有如下特点：
资源是有针对性的：不同的渠道成员对资源有不同的需求，同一渠道成员在不同发展阶段对资源的需求也不同。在资源供求市场上，有时会存在资源需求和供应的结构性矛盾：某一类代理商(特别是发展初期的代理商)可能对某几种特定资源(如价格资源)的需求比较强烈，而资源供应商恰恰比较注重另外几种资源的供应(如培训资源)。同时，不同的资源供应商其资源结构的优势也不同：比如某些知名品牌厂商的优势资源在于产品、品牌拉力和培训，而另一些中小厂商的优势资源在于价格。一般说来，业内的最成功的厂商在资源结构上比较平衡，没有明显的弱势。资源的针对性告诉我们，在做渠道工作的时候，一定要分析渠道成员的需求，从而有针对性地改进渠道支持工作的不足，提高渠道合作伙伴的满意度。
资源是有限的：由于资源的稀缺性，厂商的资源往往只向有限的渠道合作伙伴开放；同时由于任何一種开放性资源都是有成本的，资源的供应不能超出厂商的承受能力，更不能超出正常投入以损失公司的长远利益做为资源的成本。由于资源的有限性，渠道工作应当坚持一定的原则，在业务上应该有所为有所不为，在某些资源供应上坚持有偿与无偿相结合。
资源的投入不能过于集中：在某一区域内，如果厂商将所有的资源投入集中到某一合作伙伴身上，往往会带来意想不到的风险：一方面，厂商会对该合作伙伴的依赖越来越深，造成市场开拓的广度不足；另一方面，随着合作伙伴的发展壮大，有可能会产生一些不切实际的想法，或者提出超出厂商资源供应能力的要求。因此，在做任何资源投入时都要居安思危，考虑资源投入的后备队伍建设问题。
资源的投入是需要回报的。一般说来，厂商希望其渠道成员做出以下回报：一是对厂商有较高的忠诚度，并与其保持友好紧密的联系。二是渠道成员具有不断增长的销售能力或发展潜力。三是遵守厂商的各项商务制度，特别是资金信用制度。四是与厂商在市场推广、产品推广、品牌建设、客户攻关、售后服务、人员培训等方面展开协同作战。五是在厂商遇到困难时能够给予真诚的援助。
厂商对某些渠道合作伙伴的资源投入达到一定水平时，资源投入的边际回报率有可能出现下降，此时，厂商应调整资源投入的方向，尽可能将资源投入到边际回报率更高的合作伙伴或地域内。例如，当三、四级城市合作伙伴的资源回报率高于一、二级城市的渠道回报率时，厂商往往会考虑增加三、四级城市的渠道资源投入。当厂商做出相应的资源投入后 仍不能获得相应的信任与回报时，应当停止做无谓的投入。
四、优化渠道支持工作的对策建议
鉴于资源供应对提高厂商与渠道成员的综合竞争优势的重要作用，在渠道支持工作上应当实现“两个取代，一个转变”，即：“以资源供应取代产品供应，以综合支持取代单一的产品支持；从单纯追求市场份额向共建企业综合竞争优势转变”。
1、厂商应当树立“大厂商”、“大渠道”的概念。为把渠道合作伙伴纳入到厂商的企业文化建设体系、企业管理建设体系、产品研发体系、销售体系、市场推广体系、培训体系、供应链体系、客户关系管理体系的建设中奠定组织基础，建立专职渠道政策研究、具有核心资源分配权力的渠道市场部门、专职资源供应具体行为的销售大区以及专职培训、市场推广的其它职能机构。例如，联想的“消费渠道市场部”、“商用渠道市场部”及其七个渠道区域平台／大区、“大联想培训学院”；方正科技公司的“渠道发展部”、“方正科技培训学院”等。同时，基于对渠道成员与厂商的合作伙伴关系的确立，成立“大厂商委员会”，例如业内知名的“大联想委员会”，下设“大联想顾问委员会”和“大联想销售协会”。借助于这一形式，代理商成为“大厂商”体系的成员；渠道成员被纳入厂商的企业文化建设与管理体系、市场推广体系、培训体系、供应链体系、客户关系体系甚至渠道决策体系之中。
2、厂商做为资源的供应方要分析资源的构成，实现资源的创造与储备；明晰资源供应的各项具体行为或资源供应解决方案，进而制定合作伙伴支持计划，该计划应向合作伙伴明确开放性资源的构成，最终以合作协议或代理协议的形式固化。
3、所有与渠道接口的部门都要实现运作的规范与高效以达成资源供应的规范、高效。按现代整合营销理论，渠道工作不仅是与渠道市场直接相关部门的工作，也是市场推广、商务、物流、财务、技术、管理、培训等部门的工作。因此，需要制定业务、商务、市场、物流、财务、技术、管理建设、培训支持的标准化操作流程，建立规范高效的资源协同供应平台；同时要注意在制定资源供应的政策时，要反复思考是否为代理商提供了便利、是否确保了代理商利益；严格的规范与流程还可以在极大程度上避免资源供应的暗箱操作。遗憾的是，业内许多公司在这一点上要么没有明确、精细、定量的工作规范或工作流程，仅凭业务人员的个人能力工作，导致资源供应不够公平、公正、公开；要么就是只有形式上的规范与流程，未能解决资源供应规范高效问题。事实上，大多数渠道成员对上级厂商的合作满意度不高即来源于此。
4、实施定期的合作伙伴满意度调查和建立渠道竞争力动态评价体系，为资源供应决策提供指导。合作伙伴满意度调查的内容可以涉及产品研发、产品质量、市场推广、渠道政策、商务政策、服务政策、业务代表工作绩效等各个方面。渠道竞争力评价体系则可以客观地评价资源供应的效果。
5、在渠道工作中，要时刻以“资源投入不能过于集中”和“资源回报”的标准来重新认识和定义合作伙伴，建立动态的“金字塔”型渠道结构，将合作伙伴分为以下几种类型分别给予不同的支持：战略合作伙伴(或超级合作伙伴)、核心合作伙伴、一般合作伙伴、外围合作伙伴。
战略合作伙伴，亦称超级合作伙伴，处于厂商的渠道结构的顶端。一般说来，战略合作伙伴与厂商具有很长的合作历史，经历了长期的共同发展，能够非常好地达到资源回报标准。这种伙伴资金、人才实力雄厚，销售规模庞大。厂商与战略合作伙伴合作的历史，就是双方共同建立企业综合竞争优势的历史。这一类合作伙伴对区域市场甚至全国市场有举足轻重的作用，厂商一般会与这些合作伙伴在产品销售、渠道建设、市场推广和资金信用方面展开具有战略意义的合作。战略合作伙伴是厂商不可或缺的渠道成员，但是由于这类合作伙伴要求的资源投入较大，所以战略合作伙伴的数目不宜过多，应采取宁缺勿滥的原则。
核心合作伙伴：能够较好地做到资源回报标准，企业实力较强，在某一区域市场或某类客户群中竞争优势较强。成长性较好但企业综合实九尚不足与战略合作伙伴比肩。核心合作伙伴是战略合作伙伴的后备队伍，是资源供应的第二优先对象。例如，某著名国内Pc制造商其核心合作伙伴与战略合作伙伴数量的比例为1:5左右。
一般合作伙伴：公司实力有限，资源回报率一般，但能够对厂商的市场建设起到有益的补充作用。这一类合作伙伴数量众多，他们是资源供应的第三优先对象。
外围合作伙伴：他们是资源供应的最后一级对象，一般为厂商通过其分销商或代理商发展的特约经销商，这一類合作伙伴数量众多，与一般合作伙伴构成了渠道的主体。外围合作伙伴一般规模较小，以中小客户为主，他们处于渠道供应链的底端，较少得到厂商的直接支持，一般由上游渠道成员对他们提供支持。但是，近年来，随着市场竞争的白热化和渠道扁平化发展趋势的影响，厂商越来越重视对特约经销商的支持与开发，不少PC制造商都制定了相应的计划，建立了相应的发展基金。对广大特约经销商合作伙伴进行直接支持。
五、结束语
以“资源供应”取代“产品供应”是一个渐进的过程，同时以综合资源供应取代单一的价格资源供应会呈现后效现象。只有对渠道成员进行较长期的引导与培养，企业文化建设与管理支持、信息与情报支持、培训支持、技术与服务支持等资源对渠道成员的企业综合竞争优势产生作用后，渠道成员才会由对价格资源的关注转移到对综合资源的需求，才会更加关注如何与厂商合作共建企业综合竞争优势。
如果厂商能够为渠道成员实实在在地提供各项资源支持，那些有眼光的的渠道成员一定会逐步理解并认同厂商的渠道理念，选择与厂商共同成长的道路，厂商也必能最终树立相应的渠道品牌，保持其在渠道市场上的可持续竞争优势。
(责 编 小 青)